Підприємствах автосервісу

Процесна IDEF модель мультипроектного управління в

Сфера послуг відрізняється від підприємств масового виробництва матеріальних товарів тим, що тут не виробляється однорідна продукція. Наприклад, кожна послуга автосервісу, особливо при виконанні складних ремонтів автомобілів, не схожа на іншу як за номенклатурою виконаних дій, складом виконавців, так і за часом виконання послуги. У багатьох випадках підприємства автосервісу не в змозі самостійно виконувати замовлення із-за обмеженості своїх ресурсів та вимушені вдаватись до послуг субпідрядників для виконання окремих видів робіт. При цьому фактично створюються тимчасові організаційні структури – віртуальні підприємства [4].

Тому процес надання кожної окремої послуги багато в чому схожий на процес реалізації проектів. С.Д. Бушуєв [5] визначає проект як сукупність одноразових комплексних заходів, спрямованих на створення унікального матеріального продукту або послуги Проект має такі риси [6, 7], як: чіткі цілі, що досягаються за умови виконання технічних, економічних та інших вимог; внутрішні та зовнішні взаємозв’язки задач, операцій, ресурсів, які вимагають координації в процесі виконання проекту; визначені терміни початку та закінчення; обмежені ресурси; певний ступінь унікальності цілей проекту та умов його здійснення; незворотність різних конфліктів.

Процес надання послуги з цієї точки зору за послідовністю процедур відповідає фазам життєвого циклу виконання проектів, а вся робота підприємства автосервісу є виконанням сукупності окремих проектів-замовлень з використанням спільних ресурсів підприємства та можливістю залучення субпідрядників. Таку діяльність підприємства автосервісу можна розглядати як виконання мультипроектів та застосовувати для управління нею методи проектного менеджменту.

Залежність видів організаційних структур підприємства від типів робіт, що виконуються, показана на рис. 9. Із цього рисунку зрозуміло, що виходячі з розміру підприємств автосервісу та характеру робіт, що виконуються, найбільш доцільно використовувати у якості організаційних структур функціональну (виконання однакових рутинних робіт –ТО, СО) або матричну (складні ремонти, комплексні обслуговування) структури управління.

Такий підхід до організації управління підприємствами автосервісу поки що не знайшов широкого застосування але може бути корисним маючи на увазі той факт, що складність автомобіля, як виробу, кількість марок та моделей автомобілів невпинно зростають, що приводить до значного збільшення різних можливих варіантів сукупності технологічних процесів ремонту, та обладнання, яке використовується.

		Керівництво підприємства · Комерційна та технічна політика · Використання ресурсів · Капіталовкладення · Конкурентоспроможність · Портфель продуктів · Імідж підприємства · Кадрова політика

Рис. 8. Організаційна структура та функції підрозділів підприємства автосервісу

Рис.9. Залежність виду організаційної структури управління підприємством

від ступеню індивідуальності замовлень

Основні, допоміжні та процеси управління ПАС, а також їх складові наведені в табл.1 [8]. До основних процесів відносяться процеси життєвого циклу продукту автосервісу, якими є послуги з технічного обслуговування та ремонту автомобіля, та інші послуги, надані клієнту.

Таблиця 1.

Бізнес-процеси підприємства автосервісу

Вид процесів	Назви процесів
Основні процеси: процеси життєвого циклу продукту автосервісу   Макпропроцес «Обслуговувати клієнтів автосервісу»	1. Ініціювати замовлення 1.1. Аналізувати ринок та потреби споживачів 1.2. Проектувати послуги та матеріальну продукцію 1.3. Проектувати технологічні процеси обслуговування автомобіля та клієнта 1.4. Інформувати клієнтів про можливості підприємства щодо надання послуг автосервісу 1.5. Залучати клієнтів 2. Планувати виконання замовлення 2.1. Приймати клієнтів 2.2. Організовувати заїзд автомобіля на місце прийому 2.3. Виконувати діагностування 2.4. Визначати несправності 2.5. Встановлювати необхідні види та обсяги робіт 2.6. Укладати з клієнтом договір 2.7. Складати наряд-замовлення 2.8. Складати кошторис витрат на виконання робіт 2.9. Узгоджувати кошторис з клієнтом 2.10. Виставляти рахунок-фактуру 2.11. Приймати авансовий платіж 2.12. Призначати виконавців робіт та терміни виконання 2.13. Планувати субпідрядників 2.14. Планувати забезпечення ресурсами 2.15. Складати графік виконання замовлення 2.16. Призначати менеджера замовлення 3. Виконувати замовлення 3.1. Приймати від клієнта автомобіль 3.2. Організовувати передачу автомобіля від клієнта представнику підприємства 3.3. Складати акт передання-прийняття автомобіля 3.4. Виконувати прибирально-мийні роботи 3.5. Виконувати роботи по автомобілю 3.6. Організовувати час чекання клієнтом виконання роботи 3.7. Забезпечувати якість виконання робіт та її відповідність вимогам нормативних документів 3.8. Контролювати якість і повноту виконання робіт, їх відповідність вимогам нормативно-технічної документації 3.9. Забезпечувати транспортування автомобіля 3.10. Забезпечувати передбачені роботи з ТО та ремонту необхідними ресурсами (запасними частинами, розхідними та експлуатаційними матеріалами) 3.11. Контролювати параметри перебігу процесів ТО і ремонту та параметри автомобіля після обслуговування. 3.12. Забезпечувати зберігання автомобіля та його складових 4. Передавати роботу замовнику 4.1. Передавати клієнту автомобіль після виконання роботи 4.2. Складати акт передання-прийняття автомобіля після виконання замовлення 4.3. Надавати клієнту гарантійні зобов'язання та умови їх виконання 4.4. Зазначати особливі вимоги щодо експлуатації автомобіля після ремонту 4.5. Отримувати оплату за роботу, запчастини та матеріали 4.6. Надавати клієнту разом з автомобілем передбачені документи 4.7. Визначати ступінь задоволення клієнта 4.8. Організовувати супроводження клієнта 5. Комерціалізувати автомобілі, запчастини, експлуатаційні матеріали
Допоміжні процеси: процеси забезпечення основної діяльності Макропроцес «Забезпечувати діяльність підприємства»	1. Забезпечувати експлуатацію будівель, споруд, комунікацій, технологічного обладнання та інших елементів інфраструктури; 2. Забезпечувати адміністративно-господарську діяльність; 3. Забезпечувати ресурсами: 3.1. персоналом; 3.2. інфраструктурою (будівлі, споруди, комунікації); 3.3. технологічним обладнанням та інструментом; 3.4. інформаційно-телекомунікаційним обладнанням (ІТ-забезпечення); 3.5. інформацією - технологічними процесами технічного обслуговування та ремонту; 3.6. запасними частинами; 3.7. паливом та експлуатаційними матеріалами; 3.8. засобами вимірювальної техніки; 3.9. нормативними документами, що регламентують вимоги до продукції та процесів; 3.10. фінансовими ресурсами; 3.11. іншими ресурсами. 4. Забезпечувати охорону ресурсів (безпека праці, охорона навколишнього середовища, охорона ресурсів підприємства); 5. Забезпечувати загальний та аналітичний облік;
Процеси управління Макропроцес «Управляти діяльністю підприємства	1. Управляти виробничою діяльністю підприємства 2. Управляти покращеннями й змінами: 2.1. Вимірювати показники діяльності АТП: 2.1.1. Створювати систему виміру показників; 2.1.2. Вимірювати якість послуг; 2.1.3. Вимірювати витрати на забезпечення якості; 2.1.4. Вимірювати тривалість циклів; 2.1.5. Вимірювати продуктивність. 2.2. Здійснювати оцінку якості: 2.2.1. Здійснювати оцінки якості на основі зовнішніх критеріїв; 2.2.2. Здійснювати оцінки якості на основі внутрішніх критеріїв. 2.3. Здійснювати порівняльний аналіз діяльності: 2.3.1. Визначати можливості проведення порівняльного аналізу; 2.3.2. Здійснювати порівняльний аналіз бізнес-процесів; 2.3.3. Здійснювати порівняльний аналіз конкурентних переваг. 2.4. Поліпшувати процеси й системи: 2.4.1. Визначати напрямки покращень; 2.4.2. Впроваджувати безперервне поліпшення бізнес-процесів; 2.4.3. Проводити реорганізацію бізнес-процесів і систем; 2.4.4. Управляти покращеннями. 2.5. Впроваджувати систему управління якістю: 2.5.1. Здійснювати лідерство; 2.5.2. Реалізовувати відповідальність керівництва; 2.5.3. Управляти ресурсами СУЯ; 2.5.4. Управляти процесами життєвого циклу; 2.5.5. Здійснювати моніторинг, аналіз та покращення СУЯ; 2.5.6. Управляти документацією СУЯ; 2.5.7. Управляти записами щодо якості; 2.5.8. Запроваджувати внутрішні перевірки (аудит); 2.5.9. Управляти невідповідною продукцією; 2.5.10. Запроваджувати коригувальні дії; 2.5.11. Здійснювати запобіжні дії. 3. Управляти людськими ресурсами: 3.1. Розробляти й управляти стратегіями в області людських ресурсів; 3.2. Управляти прийомом персоналу; 3.3. Розвивати й навчати персонал; 3.4. Управляти продуктивністю; 3.5. Здійснювати матеріальне й моральне стимулювання; 3.6. Управляти кар’єрою персоналу; 3.7. Забезпечувати здоров'я й задоволеність персоналу. 4. Управляти інформаційними ресурсами: 4.1. Планувати управління інформаційними ресурсами; 4.2. Розробляти й впроваджувати системи підтримки підприємства; 4.3. Впроваджувати системну безпеку й контроль; 4.4. Управляти зберіганням і пошуком даних; 4.5. Управляти устаткуванням і мережевими операціями; 4.6. Управляти інформаційними послугами; 4.7. Забезпечувати розподілений доступ до інформації й комунікацій; 4.8. Оцінювати й проводити аудит якості інформації. 5. Управляти фінансовими й матеріальними ресурсами: 5.1. Управляти фінансовими ресурсами; 5.2. Здійснювати фінансові й облікові операції (транзакції); 5.3. Формувати звіти; 5.4. Проводити внутрішній аудит; 5.5. Управляти податками; 5.6. Управляти матеріальними ресурсами. 6. Управляти охороною навколишнього середовища: 6.1. Розробляти стратегію; 6.2. Забезпечувати відповідність законодавству; 6.3. Впроваджувати програми по попередженню забруднення навколишнього середовищ; 6.4. Управляти відбудовними роботами; 6.5. Впроваджувати програми реагування на загрози; 6.6. Навчати персонал і проводити тренінги; 6.7. Розробляти й управляти інформаційною системою навколишнього середовища; 6.8. Управляти зв'язками з державними агентствами й PR; 6.9. Здійснювати моніторинг програм управління навколишнім середовищем. 7. Управляти зовнішніми зв'язками: 7.1. Управляти відносинами з державними, місцевими та іншими органами; 7.2. Забезпечувати обмін інформацією із власниками підприємства; 7.3. Розробляти програму PR; 7.4. Будувати взаємини із кредиторами; 7.5. Розробляти взаємини із суспільством; 7.6. Управляти правовими та етичними питаннями.

Графічна модель бізнес-процесів ПАС в нотації IDEF0 [9] на рис.10-13.

Бізнес-процес найвищого рівня ПАС (гіперпроцес) відображає загальне призначення підприємства і може бути сформульований, як «Надавати послуги автосервісу». Контекстна діаграма А-0 цього процесу в нотації IDEF0 показана на рис. 10.

Рис.10. Контекстна діаграма гиперпроцесу підприємства автосервісу

«Надавати послуги автосервісу» в нотації IDEF0

Рис. 11. Дочірня діаграма гиперпроцесу «Надавати послуги автосервісу»

в нотації IDEF0

Рис. 12. Діаграма макропроцесу «Забезпечувати діяльність підприємства»

Рис. 13. Діаграма макропроцесу «Обслуговувати клієнтів автосервісу»

Входами процесу є клієнти автосервісу, фінансові ресурси, що витрачаються на придбання інших ресурсів, потрібних для роботи підприємства, інформація від постачальників ресурсів, інформація від споживачів послуги (замовників). В результаті виконання певної роботи на виході з процесу маємо надані послуги, інформацію для клієнтів (споживачів), інформацію для постачальників ресурсів.

Управліннями процесу є законодавчі та нормативні документи, внутрішні документи ПАС, документація системи управління бізнес-процесами.

Процес може бути реалізований завдяки наявності таких механізмів, як інфраструктура підприємства, персонал та вище керівництво.

Метою виконання даного процесу є задоволення потреб споживачів в послугах автосервісу у відповідності до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 [10]. Модель розробляється з точки зору менеджера з якості.

Цей гіперпроцес може бути декомпозований на три макропроцеси:

· «Обслуговувати клієнтів автосервісу»- основний процес;

· «Забезпечувати діяльність підприємства» - допоміжний процес;

· «Управляти діяльністю підприємства» - процес управління.

Дочірня діаграма А0, на якій представлені ці процеси в нотації IDEF0 показана на рис. 11. Блоком 1 представлений процес «Управляти діяльністю підприємства».

Входами цього блоку є інформація від постачальників та споживачів, а також інформація щодо поточної діяльності підприємства. Ця інформація включає показники перебігу процесу, показники продукту процесу, дані щодо задоволеності споживачів, протоколи якості відповідно до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001. Виходами процесу є управляючі дії керівництва підприємства (плани, накази, розпорядження, рішення і т.п.), спрямовані на досягнення підприємством запланованої мети шляхом надання послуг автосервісу та управління забезпеченням діяльності підприємства. Також блок 1 надає необхідну інформацію блокам 2 та 3 для забезпечення їх діяльності.

Управляючими діями для цього процесу, так і для інших, є нормативні документи та регламенти процесів. Механізмами реалізації цього та інших процесів є вище керівництво, інфраструктура та персонал підприємства.

Блок 2 представляє процес «Забезпечувати діяльність підприємства». Входами процесу є основні засоби, що вимагають профілактики, персонал, який потребує навчання та підвищення кваліфікації. На вході також є фінансові ресурси, які використовуються для забезпечення діяльності та надання послуг, а також інформація, яка надається блоком 1. На виході з процесу є придбані ресурси для забезпечення основної діяльності, основні засоби після проведення профілактичних робіт, персонал, кваліфікація якого підвищена, інформація щодо діяльності з забезпечення.

Блок 3 відображає основну діяльність підприємства «Обслуговувати клієнтів автосервісу». Входами процесу є клієнти підприємства, придбані ресурси та інформація для управління діяльністю. Виходами процесу є надані послуги, а також інформація для споживачів та постачальників, основні засоби, які потребують профілактики, персонал, кваліфікація якого має бути підвищена, інформація про діяльність в цьому блоці. Механізмами реалізації цього процесу виступають елементи інфраструктури підприємства, персонал відповідної кваліфікації, керівництво різних рівнів.

Дочірня діаграма макропроцесу процесу «Забезпечувати діяльність підприємства», показаного в блоці 2, наведена на рис. 12. Управліннями для всіх процесів дочірньої діаграми А2 є нормативна документація та регламенти виконання процесів, а загальним механізмом – керівництво, інфраструктура (елементи виробничо-технічної бази - ВТБ), персонал.

Механізмами забезпечення перебігу процесів в блоках 1...5 є, відповідно:

1. Відділ постачання;

2. Відділ адміністративно-господарської роботи (АГД);

3. Бухгалтерія та планово-аналітичний відділ;

4. Відділи охорони, охорони праці, ресурсозбереження (охорони навколишнього середовища);

5. Відділ головного механіка.

Входом блоку 1 є фінансові ресурси, які витрачаються на придбання матеріальних та нематеріальних ресурсів, необхідних для функціонування блоків 2...5, які є виходами процесу в блоці 1.

Виходами процесу, відображеного блоком 2, є заходи з господарського забезпечення діяльності інших процесів, зображених на діаграмі А2.

Процес, показаний блоком 3, на вході, крім зазначеного вище, має інформацію різного характеру щодо діяльності підприємства, а на виході – обліковані ресурси та розраховані показники діяльності підприємства.

Характер входів та виходів процесу в блоках 4 та 5 зрозумілий з рис. 12 й не потребує більш детальних пояснень.

Далі детально розглянемо блок 3 діаграми А0 (рис.11), що представляє макропроцес «Обслуговувати клієнтів автосервісу» та відображає сукупність процесів основної діяльності підприємства. Процеси, що складають цей макропроцес, представлені на дочірній діаграмі А3, яка наведена на рис. 3, та поіменовані в табл.1.

Детально розглянемо основні процеси ПАС. Процес виконання кожного замовлення в підприємстві автосервісу може бути представлений як послідовність процедур, що відповідають фазам життєвого циклу замовлення–проекту в підприємстві. Життєвим циклом проекту називається множина послідовних фаз виконання, чиї найменування та кількість визначаються в залежності від потреб контролю організації або організацій, залучених в проект [5]. Можна виділити такі основні фази виконання проекту [6]:

1. Ініціювати замовлення;

2. Планувати виконання замовлення;

3. Виконувати замовлення;

4. Передавати роботу клієнту та організовувати подальше супроводження;

Важливим елементом діяльності ПАС є забезпечення якості робіт з обслуговування клієнтів автосервісу. У відповідності до вимог стандартів серії ISO 9000 в підприємстві має бути запущений та постійно функціонувати цикл безперервного удосконалення Шухарта-Демінга (PDCA). Управління якістю в підприємстві має бути організоване згідно з цим циклом.

Більш детально процес «Обслуговувати клієнтів автосервісу», побудований з використанням елементів циклу PDCA, показаний на діаграмі А3, що зображена на рис. 13.

На діаграмі зображені такі процеси:

1. Ініціювати замовлення;

2. Планувати виконання замовлень;

3. Виконувати замовлення;

4. Проводити аудит процесу «Обслуговувати клієнтів автосервісу»;

5. Передавати роботу клієнту та організовувати подальше супроводження;

6. Аналізувати діяльність з обслуговування клієнтів автосервісу;

7. Коригувати діяльність з обслуговування клієнтів автосервісу;

Процес 1 (рис. 13) «Ініціювати замовлення» має на меті створити умові, за яких підприємство буде мати достатню кількість замовлень, що забезпечить максимізацію його прибутку в довготривалому періоді. На вході процесу є інформація про ринок, а також інформація про результати коригування процесів діяльності підприємства. Виходом процесу є портфель замовлень, наявність та збалансованість якого забезпечується аналізом ринкової ситуації, в результаті чого визначаються вимоги споживачів щодо видів, характеристик та цін послуг та встановлюється оптимальні їх співвідношення.

Входами процесу 2 «Планувати виконання замовлень» є клієнт, що має проблеми з автомобілем, а також інформація для забезпечення діяльності, та дані щодо коригування регламенту процесу та планових показників. Виходом процесу є інформація щодо переліку операцій, їх обсягу, тривалості виконання, складу виконавців, графіку виконання, потрібних ресурсів, залучення субпідрядників, вартостей робіт і т.і. Ці показники є входами в блоки 3 та 6.

Процес, зображений блоком 3, є основним, в якому реалізується призначення процесу – виконувати замовлення клієнта. Входом процесу є клієнти автосервісу, що потребують надання послуг, ресурси, потрібні для виконання робіт, інформація щодо коригування показників перебігу процесів, їх результату та ступеню задоволеності споживачів. На виході з процесу отримуємо виконане замовлення та інформацію щодо фактичних показників процесу, продукту й задоволеності споживачів.

Ця інформація направляється на вхід блоку 6, в якому керівником ПАС та начальником ремонтних майстерень (власником процесу) реалізується аналіз діяльності з обслуговування клієнтів автосервісу.

Згідно з вимогами стандарту ISO 9001-2000 (пп.8.2.2) організація має здійснювати внутрішній аудит діяльності. Цей процес реалізується в блоці 4. Виходом процесу є дані внутрішнього аудиту щодо перебігу процесу, параметрів продукту та задоволеності споживачів, які направляються на вхід блоку 6.

В процесі, представленим блоком 6, аналізується інформація щодо діяльності в процесах 2, 3, 5, яка є основою для внесення змін в інфраструктуру, регламенти, планові показники діяльності. Виходи цього процесу спрямовуються на вхід блоку 7 («Коригувати виконання замовлень») та є одним з загальних виходів батьківського процесу «Обслуговувати клієнтів автосервісу».

Управліннями всіх процесів, наведених на діаграмі (рис. 13), є регламенти цих процесів, які мають бути розроблені та затверджені в ПАС, а механізмами – відповідні підрозділи та посадові особи підприємства, вказані на діаграмі процесу.

Дата добавления: 2015-07-15