Управління каналом розподілу

За результатами вивчення основних варіантів каналу фірма приймає рішення про його найбільш ефективну структуру. Тепер постає завдання управління вибраним каналом. Управління каналом вимагає відбору та мотивування індивідуальних посередників, а також подальшої оцінки їх діяльності.

Відбір учасників каналу — виробники відрізняються один від одного своїми здібностями залучати до роботи кваліфікованих посередників. У деяких не виникає жодних проблем.

Мотивування учасників каналу — найбільш прогресивний метод діяльності — планування розподілу.

Маккамон визначає його як процес створення на плановій основі професійно керованої вертикальної маркетингової системи, яка враховує потреби як виробника, так і дистриб'юторів. У рамках служби маркетингу виробник засновує особливий відділ, який називається відділом з планування роботи з дистриб'юторами і займається виявленням потреб дистриб'юторів, а також розробкою програм стимулювання сфери торгівлі, покликаних допомогти кожному дистриб'ютору найбільш повно використовувати свої можливості.

Оцінка діяльності учасників каналу — виробник повинен періодично оцінювати роботу дистриб'юторів за такими показниками, як виконання норми збуту, підтримання середнього рівня товарних запасів, оперативність доставки товару споживачам, ставлення до пошкоджених і зниклим товарах, співробітництво з фірмою в здійсненні програм стимулювання збуту і навчальних програм, а також набір послуг, які посередник повинен надавати споживачам.

Зазвичай виробник призначає посередникам певні норми збуту. Після закінчення чергового планового терміну він може розіслати всім посередникам зведення з показниками торговельної діяльності кожного з них.

Зведення ця повинна давати відстаючим стимул працювати краще, а передовим — утримувати досягнуті успіхи. Показники торговельної діяльності посередників можна порівняти і з їх власними показниками за попередні періоди.

Нормою можна вважати середній процентний приріст показників по групі в цілому.

Виробники повинні чуйно ставиться до своїх дилерів. Той, хто не проявляє до посередників належної уваги, ризикує втратити їхню підтримку і виявитися не в ладах з законом.

Як адміністратори, так і фахівці зі збуту найчастіше занадто вузько підходять до проблеми каналів збуту. Багато хто з них розглядають термін «канали розподілу» як комплекс взаємин між промисловою фірмою і торговими підприємствами, що не входять в її структуру, за допомогою яких вироблені фірмою товари надходять на ринок.

При цьому з поля зору вислизає та частина організаційної структури самого виробника товарів, яка займається збутом.

У більш широкому значенні під організацією збуту розуміється як власна система збутових органів фірми, так і не відносяться до неї незалежні агенти або підприємства, що займаються збутом її товарів.

З цієї точки зору комплекс зовнішніх взаємин може розглядатися як продовження власних збутових органів промислової фірми.

Елементи, з яких складаються канали збуту, треба не тільки вибирати, але і керувати їх відносинами з постачальниками і між собою.

Персонал зовнішніх збутових органів повинен одержувати інформацію і проходити підготовку; повинні прийматися заходи до стимулюванню його ділової активності і компенсації послуг. Його робота повинна постійно контролюватися і спрямовуватися.

Планування та організація каналів розподілу

Робота з планування та організації каналів збуту включає в себе три основних етапи. Постачальник товарів повинен, насамперед, провести аналіз, спрямований на виділення видів і підвидів робіт, які слід виконати для продажу його товарів і їхнього безперешкодного просування на ринок. Він повинен виявити і правильно витлумачити вплив різних факторів на виконання цих робіт. Після цього oн повинен вирішити, які види агентів чи торгових підрозділів здатні найбільше ефективно виконати завдання, які він перед ними поставить. Нарешті, він повинен вибрати індивідуальних представників кожного виду збутових органів, найбільш придатних для виконання його конкретних задач, і установити з ними ділові відносини.

Навряд чи керівники служби збуту коли-небудь стикалися із завданням створення заново всієї системи каналів збуту. Набагато частіше виникає необхідність пристосування вже існуючої системи до мінливих умов ринку чи цілям збуту.

Робота щодо пристосування існуючого каналу, природно, важче, ніж створення нової системи. Навіть на ранніх стадіях планування й аналізу керівник служби збуту, швидше за все, знайде, що на його мислення впливає тенденція вважати вже існуючу структуру самою вірною.

Уявляючи собі, що вимагається йому систему каналів збуту, він зіштовхується з неминучістю настільки глибокого ламання існуючих збутових органів, що неминуче приведе до серйозного зниження обсягу збуту, погіршенню становища його фірми на ринку і падінню прибутків.

У багатьох випадках доводиться діяти обережно і поступове споруджуючи нову збутову структуру вроздріб і протягом значного часу.

Дата добавления: 2015-07-15