Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Название метода	Достоинства метода	Недостатки метода
1.оценка с позиции сравнительных преимуществ	простота оценки уровня конкурентоспособности;	критерием, являются только низкие издержки
2.оценка с позиции теории равновесия	преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов	возможность определения внутренних резервов
3.рейтинговая оценка	Достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов	Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
4. Оценка на базе качества продукции	Возможность учета потребительских предпочтений	Понятие конкурентоспособности предприятия полностью определяется конкурентоспособностью производимой продукции. Невозможность применения метода в сфере услуг
5. Оценка конкурентного статуса предприятия	Оценка позиции предприятия в конкуренции дается с помощью интегрального показателя	Не учитывается влияние внешних факторов
6. Оценка на основе расчета рыночной доли	Позволяет определить тип предприятия и его место на рынке	Невозможно определить причины выявленного положения предприятия, разработать необходимую стратегию
7. Оценка на основе нормы потребительной стоимости	Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды предприятия	Сложность расчетов, сбора необходимой исходной информации
8. Оценка на основе теории эффективной конкуренции	Метод охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, возможность применения метода в качестве оперативного контроля отдельных служб	Сложность расчетов, сбора необходимой исходной информации
9. SWOT-анализ	Позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, выявить существующие возможности для развития предприятия	Субъективность в оценке сильных и слабых сторон деятельности предприятия
10. Бенчмаркинг	Главный приоритетом является идентификация стратегически важных факторов	Субъективный подход в выборе ключевых факторов успеха
11.Профиль требований	Наглядность положения предприятия по сравнению с конкурентом	Для балльной оценки используется экспертный метод, который дает субъективную оценку предприятия
12.Профиль полярностей	Определение сильных и слабых сторон предприятия по отношению к конкурентам	Субъективность оценки
13. Матрица БКГ	Точно показывает положение предприятия при наличии достаточно достоверной информации	Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения предприятия
14.Матрица Мак-Кинси.	Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли и конкурентное положение предприятия.	не позволяет выявить причины данного положения предприятия
15.Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»	Позволяет определить положение предприятия относительно других конкурентов, выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно оценить качественные характеристики
16. Матрица Портера	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
17. «Многоугольник конкурентоспособности»	Наглядность, быстрота и легкость оценки при небольшом количестве конкурентов	Применение экспертного метода для оценки показателей(субъективность оценки)
18. Кластерный анализ	Позволяет отнести предприятие к тому или иному классу конкурентоспособности по комплексу признаков, дает возможность прогнозирования	Сложность расчетов и интерпретации результатов. Не дает возможности выявить причины сложившейся ситуации
19.Комплексный метод	охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятии, исключает дублирование отдельных показателей,	Сложность и большой объем расчетов

Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов повышения конкурентоспособности, другой - стоимость этих факторов, третий - качество услуг и т.д. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

Проблемы повышения конкурентоспособности постоянно обсуждаются в странах с развитой экономикой учеными, деловыми кругами, различными государственными органами. Конкурентоспособность предприятия – это обобщающий показатель его устойчивой работы. Управление предприятием по сути сводится к управлению его конкурентоспособным потенциалом. Конкурентоспособный потенциал предприятия обладает рядом свойств:

• достаточностью для обеспечения конкурентоспособности и стратегического развития;
• адаптивностью к изменениям внешней среды и научно-техническому развитию;
• стабильностью, определяемой техническим циклом и заданным периодом времени;
• саморегулированием и саморазвитием в соответствии с динамикой внутренней среды;
• гибкостью для обеспечения конкурентоспособности и развития предприятия.

Управление конкурентоспособным потенциалом предприятия предполагает проведение следующих действий:

• выявление структуры конкурентоспособного потенциала;
• формирование методики его диагностики,
• оценку элементов, образующих конкурентоспособный потенциал;
• интегральную оценку конкурентоспособности предприятия;
• анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия;
• разработку общей и локальных стратегий по сохранению и развитию конкурентоспособного потенциала.

На наш взгляд, наиболее целесообразным и эффективным для решения проблемы управления конкурентоспособным потенциалом является применение системного и ситуационного подхода.

Важнейшими задачами оценки конкурентного потенциала предприятия являются:

- оценка степени деловой (хозяйственной) активности предприятия;

- оценка финансовой устойчивости;

- оценка инновационной деятельности предприятия;

- оценка эффективности использования маркетинговых ресурсов фирмы;

- оценка уровня компетенций персонала;

- изучение рыночной конъюнктуры.

Оценку конкурентного потенциала предприятия нами предлагается проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования.

Оценка уровня использования потенциала предприятия является важнейшим фактором в процессе обеспечения конкурентоспособности. Степень реализации конкурентного потенциала определяет совокупность конкурентных преимуществ предприятия. Такой подход рассматривает влияние изменения уровня конкурентного потенциала на деятельность всего предприятия в целом и предполагает наличия взаимосвязи между корпоративной стратегией и стратегией обеспечения конкурентоспособности.

Система управления предприятием сферы услуг должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление.

В экономической литературе можно встретить разные классификации конкурентных стратегий предприятий. Здесь отметим работы И. Ансоффа, М. Портера, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработки Бостонской консалтинговой группы, а также МакКинзи и Ко. Перечисленных авторов объединяет то, что в качестве целевых функций, применяемых при определении конкурентных стратегий предприятий (построении матрицы стратегий), выступают доля рынка, а также темпы роста рынка (с различными вариациями).

В научной литературе имеются многочисленные описания различных конкурентных стратегий. Но, так как формирование стратегии - процесс сложный и индивидуальный для каждой фирмы, представляется возможным выделить несколько наиболее общих вариантов, которые могут быть взяты за основу при создании стратегии для какой-либо конкретной компании.

Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М.Портер выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок – то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование».

Предложенные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования.

Проведенное исследование различных подходов к классификации стратегий конкуренции позволило сделать некоторые обобщения.

Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конкурентных стратегий перекликаются друг с другом.

Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем уже целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей и наоборот.

В- четвертых, каждая из перечисленных стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.

Эффективным выходом из этой ситуации, на наш взгляд, является ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них, завоевание высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь.

Важным этапом управления конкурентоспособностью предприятия сферы услуг является разработка стратегии повышения конкурентоспособности, которая должна охватывать все направления повышения конкурентоспособности предприятия, которые для структуризации целей можно подразделить на две группы:

1) Направления, обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности предприятия сферы услуг:

2) Направления повышения конкурентоспособности услуг:

Для организации эффективного управления конкурентоспособностью необходимо масштабное привлечение современных средств анализа больших объемов информации, моделирования и компьютеризации процессов управления.

В системе управления конкурентоспособностью на разных уровнях принятия управленческих решений требуется различная информация, как по объему, так и по содержанию. Наиболее сложным этапом при проектировании информационного обеспечения является этап определения информационных потребностей каждого пользователя, участвующего в выработке и принятии управленческих решений.

Процесс проектирования информационной системы можно осуществлять в три этапа. На первом этапе необходимо исследовать процессы образования первичных данных, описать характеристики их движения, сформировать количественные оценки потоков следования документов, определить возможности автоматизации процессов регистрации, сбора и передачи данных. Рассмотрению подлежат все подразделения предприятия, где формируется или используется информация по оценке, анализу, прогнозированию уровня конкурентоспособности предприятия и использованию ресурсов направляемых на ее повышение. На втором этапе: проектируются технологические процессы преобразования данных на основе базы данных и сообщений базового уровня; разрабатываются алгоритмы решения задач оценки и прогнозирования конкурентоспособности предприятия, оптимального распределения средств направляемых на ее повышение; формируются соответствующие базы данных; определяются режимы представления информации пользователям. На третьем этапе рассматриваются методы предоставления результатов преобразованных данных в функциональные подразделения предприятия, и исследуется возможность удовлетворения потребностей пользователей всех уровней следующей информацией: оценка уровня конкурентоспособности предприятия, отражающая количественные и качественные сравнительные характеристики по отношению к предприятиям конкурентам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности; оптимальное распределение средств предприятия; определение комплекса организационно-экономических мероприятий и подготовка управленческих решений по управлению конкурентоспособностью с целью ее повышения.

Важно, выстраивая информационную систему компании, обеспечить ее инфраструктурой, грамотным обученным персоналом и четкими правилами и регламентами прохождения бизнес-процессов.

Эффективная IT-инфра-структура - необходимое условие успешного функционирования любого современного предприятия. Организация бизнес-процессов на основе оптимальной IT-инфраструктуры обеспечивает конкурентные преимущества любой организации. IT-инфраструктура предприятия состоит из интеллектуального интегрированного комплекса информационных систем. Интеллектуальность решений по созданию IT-инфраструктуры предприятия является ключевым фактором его эффективного функционирования. Основные свойства такой IT-инфраструктуры - надежность, безопасность, производительность, масштабируемость и управляемость.

Современные тенденции развития информационных технологий в компаниях, имеющих разветвленную инфраструктуру и многофункциональные информационные системы, требуют создания экономичных и технологически продвинутых решений, позволяющих наиболее эффективно обрабатывать и хранить информацию, обеспечивать ее доступность и защищенность, а также эффективность использования приложений.

Информационная истема должна:

• удовлетворять потребностям бизнеса;
• быть безопасной от утечки информации;
• быть гибкой под изменения структуры компании и ее бизнес-процессов, их количества;
• быть производительной и иметь запас прочности на несколько лет вперед;
• быть масштабируемой и тиражируемой на другие подразделения и бизнес-единицы;
• быть простой в настройке и использовании.

На практике бизнес большинства российских компаний развивается отдельно от информационной инфраструктуры. Что приводит к тому, что перечисленные требования не выполняются вообще.

Для того чтобы информационная инфраструктура всегда соответствовала бизнес-требованиям компании, планировать ее развитие необходимо, опираясь на внутренний бизнес-план компании.

С помощью информационных систем становится возможным решение следующих задач:

- увеличить скорость обработки информации и за счет этого более быстро принимать решение;

- увеличить объем обрабатываемой информации и за счет этого при принятии решения анализировать большее количество вариантов и выбирать наиболее рациональное решение;

- свести к минимуму ошибки при сборке и обработке информации;

- принимать обоснованные решения об использовании ресурсов и определение ответственности исполнителей на основе своевременной, достоверной, полной и точной информации;

- снизить трудозатраты менеджеров за счет электронного обмена информацией, сведение к минимуму движение документов на бумажных носителях.

Информационные технологии являются одним из средств достижения конкурентного преимущества, как в области обслуживания потребителей, так и в связанной с ней области повышения эффективности работы каждого сотрудника фирмы.

На российском рынке появляется все больше программных решений для поддержки управления отношениями с клиентами. Обзор российского рынка программ финансово-экономического направления показывает, что:

• в основном рынок представлен бухгалтерскими программами, что, очевидно, отражает покупательский спрос;

• на рынке стали появляться корпоративные системы российских разработчиков, что свидетельствует о наполнении рынка системными программными продуктами.

На российском рынке появляется все больше программных решений для поддержки управления отношениями с клиентами. Обзор российского рынка программ финансово-экономического направления показывает, что:

При внедрении или расширении области применения информационных технологий для автоматизации деятельности фирмы часто стоит выбор между частичной (поэтапной) или системной (полной) автоматизацией. Специфика небольших компаний заключается в том, что при малом количестве сотрудников и относительно небольшом объеме операций разнообразие исполняемых ими работ практически такое же, как и в крупной фирме. При этом развивающийся бизнес не имеет возможности приобрести полноценное системное программное решение для учета и управления, так как не может позволить себе существенные затраты на необходимое для поддержки таких систем аппаратное обеспечение. Поэтому в связи со сложившимися реалиями крайне актуальной является задача создания единого информационного пространства.

Для крупных компаний более актуальными являются проблемы правильной организации информационного обеспечения: уровней иерархии, агрегирования информации, ее оперативности и достоверности, консолидации данных и отчетов в центральном офисе, организации доступа к данным и их защиты, технологии согласованного обновления единой информации общего доступа.

Потребность в совершенствовании бизнес-процессов рано или поздно возникает на предприятиях любой отрасли и сферы деятельности. Она может быть вызвана новыми стратегическими целями компании, внедрением современных технологий, изменением внешней среды и необходимостью поддерживать эффективную работу в условиях обострения конкуренции и возрастающих требований клиентов.

Конкурентные преимущества предприятий кроются в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить продукт/услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. В связи с этим стратегию достижения конкурентоспособности компании можно рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании.

Шаг 1: тотальное управление качеством - совершенствование каждого этапа бизнес-процесса. Охватывает всю деятельность организации.

Шаг 2: бенчмаркинг - заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

Шаг 3: аутсорсинг - покупка процесса у сторонней организации. Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации.

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

Все показатели качества бизнес-процесса необходимые для оценки его эффективности можно разделить на 3 больших группы:

• показатели качества услуг и удовлетворенности потребителя;
• показатели длительности (время выполнения процесса, цикл, производительность и т.д.);
• показатели стоимости.

Для успешной реорганизации бизнес-процессов необходимо учитывать все группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы, способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

Анализ и последующее совершенствование бизнес-процессов позволяют повысить конкурентоспособность компании и эффективность ее работы.

О важности и преимуществах качественно выстроенных бизнес - процессов много написано в работах, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов. Обеспечить и управлять качеством организации процессов невозможно в условиях их непрозрачности и неопределенности обязанностей участников процессов и лимитов принятия решений. И вместе с тем необходимо четкое представление о целях, которые должны быть достигнуты в результате реализации бизнес-процессов, то есть необходима четко описанная структура целей, степень достижения которых может быть количественно измерена.

Совершенствование бизнес-процессов предполагает последовательно-параллельное выполнение следующих этапов:

1) формулирование целей;

2) выделение и идентификация бизнес-процессов;

3) проектирование и совершенствование бизнес-процессов;

4) проектирование организационной структуры.

Важно не пытаться поменять все процессы (все виды деятельности) сразу, а распределить их по группам важности. Первоочередному совершенствованию подлежат процессы, изменения в которых принесут наибольшую пользу фирме. Критериями для выделения «первоочередных» процессов (областей деятельности) могут быть:

• стратегическая важность процесса для фирмы (процессы, реализующие стратегические цели, способствуют скорейшему достижению целей);
• периодичность исполнения процесса (чем чаще выполняется процесс, тем ощутимее результат от его совершенствования);
• финансовая значимость процесса для организации (здесь рассматривается как стоимость реализации процесса и прибыль, так и возможность их изменения в ходе оптимизации);
• важность процесса в рамках системы управления организацией (процесс может не иметь непосредственного отношения к стратегическим целям, но оказывать существенное влияние на деятельность организации).

Для каждого бизнес-процесса необходимо определить направления его совершенствования и составить перечень показателей его эффективности. Для этого необходимо определить:

- какие из стратегических целей фирмы поддерживает данный бизнес-процесс;

- к какому блоку деятельности фирмы он относится (функциональная стратегия, стратегия для данной линии бизнеса);

- на достижение каких показателей общей стратегии фирмы и функциональных стратегий влияет.

Поставленные цели определяют выбор методов совершенствования и баланс при их применении.

Методы совершенствования можно разделить на 4 группы, по направлениям их влияния, а именно:

- оптимизация функционального состава бизнес-процесса;

- оптимизация информационного взаимодействия;

- оптимизация затрат ресурсов;

- оптимизация качества бизнес-процесса.

В условиях перманентного кризиса особую значимость приобретает эффективность внутриорганизационного поведения предприятий сферы услуг, и особенно качество управления собственными бизнес-процессами, которое может сыграть решающую роль в обеспечении конкурентоспособности на рынке.

Заключение

На основании проведенного исследования теоретических основ конкурентоспособности услуг компании, можно сделать следующие выводы.
Терминология в области конкурентоспособности объектов не стандартизирована. Предпосылкой к определению понятий в любой области является систематизация. В данном случае ее главным признаком служит объект оценки конкурентоспособности: — продукция (товар, услуга); — организация; — отрасль; — страна.
В соответствии с содержанием конкурентного анализа предлагается выделять два его направления: 1) анализ положения объектов; 2) анализ преимущества объектов.
Конкурентоспособность услуг — это способность услуг отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогами-конкурентами.
В этом определении заложены три отличительных признака: 1) пространство — конкретный рынок (страна, сегмент рынка); 2) период — фиксированный отрезок времени; 3) познаваемость в сравнении. Поэтому оценка конкурентоспособности предполагает сравнение конкретной продукции с аналогом в системе «время — пространство».
Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции; привлечения средств инвестора в перспективное производство; составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.
Обеспечение конкурентоспособности — это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием разработки, изготовления, продажи и технического обслуживания продукции, т.е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла продукции.
Проведя оценку конкурентоспособности услуг Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" на рынке недвижимости г. Москвы можно сделать следующие выводы.
Основной целью деятельности фирмы «МИЭЛЬ-Аренда» является постоянное увеличение объемов оказываемых услуг.
Миссия фирмы «МИЭЛЬ-Аренда» – обеспечивать потребности населения качественным жильем при высоком уровнем сервиса.
Цель фирмы «МИЭЛЬ-Аренда» – занять лидирующее положение на рынке недвижимости в городе.
Анализ показал, что определенной стратегии у «МИЭЛЬ-Аренда» нет. В результате SWOT анализа было выявлено, что основными стратегиями в развитии Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" являются следующие:
Сильными сторонами фирмы «МИЭЛЬ-Аренда» были выделены: Брэнд: гарантированность услуги, большие возможности для клиента, создание ощущения стабильной крупной компании; Обширная собственная база данных; Присутствие во всех сегментах рынка аренды (эконом, бизнес, элитная, загородная аренда); Оказание дополнительных услуг (страхование); Юридические и финансовые гарантии для клиентов (гарантийное обслуживание, юридические консультации); Финансовые ресурсы: достаточно для обеспечения текущей операционной деятельности и развития; Стандартизированная технология работы (единая технология работы и управления, договорная база); Высокая технологичность (автоматизированная база данных, обмен информацией в режиме он-лайн, систематическая актуализация базы данных).
Слабые стороны фирмы «МИЭЛЬ-Аренда»: Не ведется масштабная работа с корпоративными клиентами; Слабая рекламная кампания бизнеса (дефицит бюджета); Слабый кадровый резерв; Недостаточно развита сеть отделов по Москве (не затронуты «спальные», отдаленные районы и МО); Низкий профессиональный, социальный и образовательный уровень новых сотрудников; Отсутствие автоматизированной системы управленческого учёта и финансов; Неполный продуктовый портфель.
В результате необходимо разработать эффективную HR-систему, которая позволит увеличить продуктивность работы по привлечению и удержанию новых сотрудников, избежать текучести кадров. Также, немаловажно сделать акцент на корпоративной аренде, т.е. разработать специализированную рекламу и создать презентацию для партнеров.
Представленные данные показывают, что конкурентным преимуществом Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" по выше рассматриваемым показателям является качество оказываемых услуг и применение рациональной стратегии ценообразования, а уступает конкурентам в технической оснащенности, а так же известности на рынке.
Можно сделать вывод, что приоритетным мероприятием по совершенствованию деятельности Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" станет активная работа: в проведении рекламной политики, и в сфере технической оснащенности.
Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" можно назвать следующие:
• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции фирмы;
• ориентацию руководства Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда";
• недостаточная деятельность Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" в области рекламы и стимулирования сбыта;
• отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями услуг Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда".
На основании выводов о конкурентоспособности агентства недвижимости, были разработаны и экономически обоснованы пути повышения конкурентоспособности услуг Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда".
Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда". При успешной реализации намеченных мероприятий в следующем 2012 году Агентство недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" сможет добиться увеличения объема продаж на 20%.
К 2012 г. объем продаж увеличится (до 4779735,6 руб. Издержки Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" в 2012 году, за исключением затрат на рекламу составят 3886224,1 руб., а рентабельность составит 15,55 %. Полученное значение рентабельности означает, что уровень отдачи затрат в процессе реализации плана повышения конкурентоспособности агентства составит 15,5 %.
Реализация комплекса предложенных мероприятий приведет к увеличению конкурентоспособности Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда". Исходя из анализа конкурентоспособности Агентства недвижимости "МИЭЛЬ-Аренда" можно утверждать, что конкурентоспособность агентства увеличится на 7%.

Дата добавления: 2015-07-15