Управление конкурентоспособностью

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность конкурентоспособности предприятия очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Однако для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно.

Конкуренция – это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли.

Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

1.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ ПРЕДПРИЯТИЙ

Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

1) качество услуг;

2) наличие эффективной стратегии маркетинга;

3) уровень менеджмента и квалификации персонала;

4) технологический уровень производства;

5) налоговая среда, в которой действует предприятие;

6) доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность не является имманентным, объективно присущим свойством объекта, а результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления. Перечень конкурентных преимуществ организации и их классификация подробно рассмотрены в работах М. Портера, Фатхутдинова Р.А., O.K. Филатова, В. Петрова, А.Н. Панова и многих других.

Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. Необходимо, на наш взгляд, выявлять факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень конкурентоспособности предприятия и использовать их воздействие в нужных для предприятия направлениях.

Мы согласны с Вороновым Д.С., что конкурентоспособность предприятия есть уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом существуют два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями.

Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, – саму возможность этого процесса. Следовательно, каждый из рассмотренных источников конкурентоспособности в отдельности есть необходимое, но не достаточное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества предприятия в ходе конкурентной борьбы.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования.

На основе проведенного анализа имеющейся экономической литературы по проблеме конкурентоспособности предприятия можно выделить три основных ее характеристики. Это:

- во-первых, адаптивность предприятия к изменениям окружающей среды;

- во-вторых, конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга;

- в-третьих, результаты экономической деятельности (относительно конкурентов).

Специфика услуг проявляется в следующем:

1. Наличие и комбинация осязаемых и неосязаемых признаков (неосязаемость — это наличие услуги как усилия);

1. Совпадение времени производства и покупки услуги;

1. В процессе обслуживания покупатель присутствует при производстве услуги и может оказать влияние на этот процесс (не во всех случаях конструктивно);

1. Услуги имеют меньшую степень стандартизации и однородности, чем товары;

1. Покупатель услуги находится в зоне повышенного риска вследствие неопределенности результата услуги;

1. Услуги нельзя хранить и демонстрировать как товары;

1. Услуга индивидуальна в потреблении и производстве;

1. Нематериальность услуги;

1. Имеет место большое разнообразие услуг;

1. Услуга конечна в потреблении.

Управление организациями сферы услуг (в отличие от предприятий производственной сферы) имеет специфические особенности, поскольку услуга создаётся при непосредственном взаимодействии потребителя и персонала. Следовательно, продавец услуги первоочередное внимание должен уделять качеству взаимодействия персонала с покупателем, чтобы в момент предоставления услуги создать её максимальную ценность. Поэтому качество любой предлагаемой потребителю услуги в высокой степени зависит от человеческого фактора.

Особенности видов деятельности в сфере услуг и специфика самой услуги требуют определенных подходов к управлению конкурентоспособностью и повышению эффективности предприятий сферы услуг. Это связано с тем, что попытки трансформировать в сферу услуг управленческие подходы, оправдавшие себя в материальном производстве, оказались несостоятельными. В современных условиях конкурентной борьбы в сфере услуг данная ситуация не только сохраняется, но и усиливается, что, в свою очередь, подтверждают исследования зарубежных экономистов.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению конкурентоспособностью нельзя рассматривать как единственно верный и самый эффективный. В зависимости от конкретных условий эффективными могут быть разные схемы управления. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете постоянно меняющихся реальных условий. Это требует создания систем, обеспечивающих повышение адекватности прогноза и скорости реакций людей на те или иные изменения внешнего мира.

Можно сказать, что в современных условиях управление конкурентоспособностью — это эффективное управление процессом перемен, происходящих как на организационном, так и индивидуальном уровнях.

При разработке и реализации конкурентной стратегии предприятий сферы услуг важно оценить не только влияние социально-экономических факторов повышения конкурентоспособности, но и психологические особенности сферы услуг. При управлении предприятием в современных условиях необходимо учитывать эффект бизнес-лояльности, который рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов:

• лояльность клиентов (приверженность);
• лояльность сотрудников (добросовестность);
• лояльность инвесторов (взаимное доверие, уважение и поддержка).

Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют предприятию достичь высокого уровня конкурентоспособности.

При разработке мероприятий по привлечению клиентов необходимо помнить, что существует три основных типа лояльных клиентов. Это помогает определить, сможет ли предприятие сделать клиента лояльным:

1. Некоторые клиенты изначально предсказуемы и лояльны, вне зависимости от того, как предприятие с ними работает, так как они предпочитают более стабильные и длительные отношения.

2. Некоторые клиенты более прибыльны, чем другие: тратят деньги в большем количестве, чем другие, оплачивают услуги безотлагательно и требуют меньше внимания обслуживающего персонала.

3. Некоторые клиенты находят услуги предприятия (в силу их особенностей) более привлекательными, чем у конкурентов. Нет такого предприятия, услуги которого нравились бы всем без исключения. Сильные стороны его услуг будут просто лучше подходить для определенных клиентов, более полно удовлетворяя их желаниям и возможностям.

Несмотря на уникальность каждого предприятия сферы услуг, в той или иной мере показатели его прибылей будут укладываться в общую модель экономических эффектов, получаемых от постоянства или лояльности клиентов.

Следовательно, рост конкурентоспособности предприятий сферы услуг во многом определяется привлечением клиентов. В этой связи для увеличения доли рынка предприятиям связи необходимо направлять усилия на сохранение своей клиентской базы (сокращение оттока) и привлечение клиентов конкурентов.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Анализ конкурентоспособности предприятия имеет свои специфические черты и задачи:

- во-первых, оценка конкурентоспособности, то есть определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики;

- во-вторых, изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, на всех стадиях жизненного цикла услуг. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях ассортимента услуг, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо совершенствовании оказываемых услуг;

- в-третьих, оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использования целого ряда показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности оказывать услуги, пользующиеся спросом у потребителей и обеспечивающие ему стабильную прибыль.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, так как конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.

Вопросы методики оценки конкурентоспособности предприятия являются недостаточно разработанными. Большинство предлагаемых методик применимы в отношении промышленных предприятий, так как базируются на методах сравнительной оценки продукции.

Однако специфика услуг, которая заключается в их нематериальности, неосязаемости, неоднородности, индивидуальности, несохраняемости, непостоянстве качества, находит свое отражение в субъективности их восприятия и, соответственно, в невозможности их параметрической оценки подобно товару в материально-вещественной форме. Следовательно, поскольку процесс оказания услуги осуществляется одновременно с обслуживанием клиента, то при оценке конкурентоспособности предприятия их следует рассматривать и оценивать как единый неразрывный процесс, влияющий на прирост клиентской базы и, как следствие, на рост выручки от оказания услуг.

Оценку конкурентоспособности предприятия можно проводить по следующим направлениям деятельности предприятия: торгово-производственная деятельность, финансовая деятельность, организационная и управленческая деятельность, кадровая работа и коммерческая деятельность предприятия.

Необходимость разработки и использования системы критериев и показателей конкурентоспособности предприятия обусловлена стремлением управлять экономическим процессами, целенаправленно вести работу по повышению эффективности деятельности предприятия через управление его конкурентоспособностью, концентрировать ресурсы на приоритетных направлениях. Применительно к нашему предмету исследования, критериями конкурентоспособности предприятия являются те аспекты его деятельности, которые позволяют предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ по сравнению с другими предприятиями, а показателями (индикаторами) конкурентоспособности - отдельные характеристики данных сторон деятельности предприятия. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. выделяют три уровня обеспечения кон­курентоспособности предприятия:

- оперативный уровень;

- тактический уровень;

- стратегический уровень.

Система обеспечения конкурентоспособности представлена на рисунке

Рисунок 2.1.1 - Система обеспечения конкурентоспособности предприятия

На каждом из этих уровней обеспечения конкурентоспособности предприятия ими выделяются соответствующие критерии.

В зависимости от конкретных целей анализа используются различные показатели или их сочетание, которые дают количественную и качест­венную оценку деятельности предприятия в области обеспечения конку­рентоспособности.

Применительно к сфере услуг можно выделить следующие наиболее важные критерии и показатели конкурентоспособности предприятия (табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1

Дата добавления: 2015-07-15