Пример 6.3. Проблемы масштабного бизнеса на потребительском рынке

Все отечественные лидеры потребительского рынка либо акселера­ты. либо наследники советской славы. В 1992 г. у компании «Вимм- Билль-Данн» была всего одна линия по разливу соков. Ровно через десять лет компания разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Однако быстрый рост сулит не только дивиденды в виде больших оборотов, возможности экономить на издержках и привлекать выгодные кредиты. Если компания технологически не готова к перестройке, масштаб начинает играть негативную роль: бизнес-процессы, организа­ционная структура и система принятия решений требуют принципиаль­ной коррекции.

Многие компании, как ни парадоксально, оказываются банкротами не в период стагнации, а в результате интенсивного роста, когда в условиях этого роста руководство закрывает глаза на возможные риски.

Это, прежде всего риски, связанные с диверсификацией производства.

Все масштабные компании, как правило, занимаются большим количеством проектов.

Так, компания "Балканская звезда», помимо табачного производства, занимается производством силикатного кирпича, строительством четырехзвездочного отеля в центре Ярославля, планирует начать монтаж оборудования нового предприятия по производству бетона.

Основной конкурент компании - фирма «Донской табак» имеет еще более длинный список непрофильных производств: это и мясной бизнес, и плодоовощное производство, и продажа бутилированной воды, а также футбольный клуб, кафе и рестораны.

Между тем консультанты отмечают, что диверсификация производства - рискованная затея. Компания начинает развиваться в на­правлениях, не являющихся ее основным бизнесом, т.е. в тех, где руко­водство не обладает достаточной компетентностью....

При диверсификации производства происходит распыление не только инвестиций, но и управленческих кадров. Так, компания «Очаково», по­мимо заводов в Москве, владеет предприятиями в Краснодарском крае, Пензе, Тюмени, Белгороде, Липецке. С одной стороны, географический разброс позволяет покрыть спрос на всей территории России. С другой стороны, удаленность филиалов создает определенные трудности. Веду­щие специалисты постоянно ездят в командировки, оставляя головное - московское - предприятие без присмотра. Для того чтобы решить эту проблему, компания пошла на изменение структуры управления и дубли­рование должностей.

Параллельно с ростом компании возрастает и сложность управле­ния. На первый план выходит проблема координации между подразделениями. Падение управляемости в первую очередь становится заметно по снижению уровня прозрачности компании, когда собственник или топ-менеджер перестает с точностью до копейки... контролировать бизнес и даже при желании разобраться не может этого сделать.

Неизбежно усиливается бюрократизация управления, замедляется скорость принятия решений.

Похоже, в ближайшее время стремительный рост лидерам потребительского рынка не грозит. Бурное развитие и так не прошло для них даром: у компаний обнаружиться целый букет болезней, которые нужда­ются в серьезном лечении.

Источник: Телицына И. Коваленко

В. Размер имеет значение// Компания. - 2004. - №18(314).

[1] Фишер С., Дорнбуш Р.. Шмалензи Р. Экономика / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - С. 152

Дата добавления: 2015-07-15