Основные экономические функции организационной культуры.

12. Виды организационных структур управления.

1. Особенности линейной организации управления:

а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации;

б) ведет к формированию стабильной и прочной организации;

3) все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Преимущества линейной организации:

– четкое распределение обязанностей и полномочий;

– простота в понимании и использовании;

– ответственность;

– установленные обязательства;

– оперативный процесс принятия решений;

– возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации:

– негибкость;

– жесткость;

– неприспособленность к дальнейшему росту организации.

Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что снижает потенциальные возможности и подавляет инициативу молодых руководителей.

Руководитель может быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

2. Сочетание линейного и функционального управления.

Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в чистом виде – редкое явление.

Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

3. Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.

4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

13. Бюрократические модели: характеристика, достоинства и недостатки.

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес Макс Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Однако бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует правления с жестко отработанными правилами и процедурами. В других - бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников

Итак, рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании организационной структуры в организациях самого разного профиля и вида деятельности.

Ориентационное развитие бюрократии жизненно важно для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии - точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность - отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

В настоящее время помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков.

К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.

Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации.

От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.

Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.

Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.

Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность.

Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.

14. Дивизиональные модели: характеристика, достоинства и недостатки.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения (-появились на предприятиях «Дженерал Моторс»). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Она позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Но из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Достоинства: способна обеспечить управление многопрофильными п/п с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении п/п; отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управл. структуры.

15. Модель «матрица»: характеристика, достоинства и недостатки.

16. Адаптивные (органические) структуры: характеристика, достоинства и недостатки.

В 60-е гг. XX в. организации начали разрабатывать новые более эффективные организационные структуры, которые получили название адаптивные (гибкиеm органичесике) организационные структуры, которые способны быстро реагировать на изменения внешней среды и потребности самой организации.
Применяется в наукоемких отделах занятых сложными научными и техническими разработками.
Существует еще два вида структур: проектные и матричные. Проектные организационные структуры - это временные структуры, которые создаются для решения конкретной задачи. Смысл - создать коллектив временно, для решения той или иной задачи. Когда задача решена коллектив распускается.

Особенности адаптивной организационной структуры:

· Эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны постоянному руководителю своей функциональной службы. С другой стороны временному руководителю проекта для решения определенной целевой задачи.

· Руководитель проекта действует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами своей группы и временными сотрудниками основных функциональных подразделений.

· Вся организация не может быть построена на матричной основе, а только отдельные виды ее деятельности.
Преимущества адаптивной организационной структуры:

· Повышение качества выпускаемой продукции и эффективности использования ресурсов.

· Вовлечение всех работников всех уровней в сферу активной творческой деятельности.

· Гибкость и маневренность в использовании ресурсов.

· Автономная работа специалистов проектных подразделений способствует развитию профессиональных навыков, умению принятия решений, администрированию.

· Высокая ответственность руководителя проекта.

· Сокращается время выпуска новой продукции (ожидание).
Недостатки адаптивной организационной структуры:

· При отвлечении сотрудников из функциональных подразделений временно, возможно нарушение стабильности работы, как в этих подразделениях, так и в организации в целом.

· Наблюдается нечеткость в установлении обязанностей функциональных и проектных подразделений.

· Возникающие разногласия между руководителями функциональных подразделений.

17. Сущность, преимущества и недостатки процесса делегирования полномочий в организационных системах.

В чем проявляется делегирование полномочий?

1) работник в определенных пределах наделяется правом планирования своей работы и правом выбора методов ее выполнения, а также правом решать, когда и как будет проверяться качество выполненной работы.

2) Работникам разрешается принимать решения о начале и конце работы и выбирать приоритеты работ.

3) Работник поощряется за поиск собственных решений.

Основные черты делегирования полномочий. 1) Коммуникации через постановку целей; 2) Оценка по результатм;3) Система мотивации через самостоятельность; 4) Вмешательство в исключительных случаях; 5) Заранее известные проверки и указания по итогам проверки;6) Информирование и октрытость;7) Процедуры и правила принятия решений; 8) Информирование и участие в управлении сотрудников.
Принципы делегирование полномочий. 1) Единоначалие;2) Ограничение нормы управляемости; 3) Соответствие компетенций задачам; 4) Четкий обмен информацией;5) Положительные стимулы.

Виды полномочий: линейные, аппаратные, рекомендательные, участие, соглашение, предостерегающие, блокирующие.

Опасности системы делегирования: слабая дисциплина, импровизация, уход от действительности, потеря внутреннего потенциала работников.

Факторы передачи полномочий. Субъективные - восприимчивость к новым идеям, готовность передать полномочия, готовность доверять сотрудникам, стремление осуществлять общий контроль. Объективные - величина затрат, степень унификации, размеры предприятия, философия менеджмента, наличие психологического осознания ответственности у сотрудников, география и позиционирование деятельности предприятия.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов.

A) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

Б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

B) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Рекомендации руководителю при делегировании полномочий:

А) перекладывая полномочия руководителю необходимо уделять дополнительное внимание тому, как работник выполняет поручения.

Б) помнить, что при ненадлежащем выполнении делегированного задания ответственность ляжет на того, кто отдавал распоряжение о делегировании.

Дата добавления: 2015-07-14