Порівняльний аналіз ринкових стратегій найближчих конкурентів

Характеристика продукції (фірми)	Що пропонує
конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	власна фірма
1. Якість
2. Ціни
3. Асортимент
4. Надійність
5. Післяпродажне обслугову­ван­ня
6. Доставка
7. Місцезнаходження
8. Продаж у кредит
9. Гарантії
10. Продаж супутніх товарів

Підрозділ 3.3. Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій пос­лідовності:

1. Визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері біз­несу.

2. Кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість (значимість, місце) відпо­відного ключового фактора щодо інших ключових факторів. Цей ва­говий коефіцієнт встановлює сам студент (підприємець), покладаючись на свій досвід, знання, особисті оцінки. Сума вагових коефіцієнтів має дорів­нювати одиниці.

3. Складається список головних (4 - 5) конкурентів та визначаєть­ся рейтинг (індивідуальний кількісний показник оцінки досягнень) кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху. Рей­тинг диференціюється від одиниці (незначні досягнення конкурента) до п’яти-десяти (дуже великі досягнення).

4. Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг ви­значають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів успіху визначає конкурентну позицію власної фірми порівняно з головними конкурентами.

Таблиця 3.6

Матриця конкурентного профілю

Ключовий фактор успіху	Ваговий коефіці-єнт	Власна фірма	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
рейтинг	оцінка (2*3)	рейтинг	оцінка (2*5)	рейтинг	оцінка (2*7)	рейтинг	оцінка (2*10)
Загальна оцінка

Визначення можливої конкурентної позиції фірми є підставою для загальної оцінки переваг та недоліків майбутнього біз­несу. Графічно позиціонування зображають матрицею “ціна-якість”.

Підрозділ 3.4 передбачає визначення стратегії та програми захисту від конкурентів, тобто складання чіткого плану дій з визначенням строків реалізації заходів і необхідних на них витрат, спрямованих на усунення слабких сторін підприємства порівняно з конкурентами.

Розроблена програма підвищення власної конкурентоспроможності підприємства повинна бути узгоджена з планом маркетингу та загальним бюджетом витрат фірми.

Завершується розділ висновками щодо можливостей, переваг, особливостей та факторів конкурентної боротьби підприємства, а також запланованих заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності продукції фірми.

План маркетингу

Метою даного розділу курсового проекту є формування та розкриття суті обраної стратегії і тактики маркетингу щодо просування продукції на ринок, методів ціноутворення, каналів збуту, сервісного обслуговування та здійснення рекламної кампанії. Основне завдання маркетинг-плану – пояснити стратегію виходу підприємства на свій цільовий ринок і його завоювання.

План маркетингу розробляється у такій послідовності:

4.1. Стратегія маркетингу, цілі та завдання маркетингової діяльності.

4.2. Структура каналів товароруху.

4.3. Цінова політика фірми.

4.4. Реклама та засоби просування товару. Бюджет маркетингу.

4.5. Політика підтримки продукції фірми.

Підрозділ 4.1. Перш ніж складати план маркетингу, студент (підприємець) повинен виз­начити для себе конкретні цілі й завдання. Неможливо опрацювати дійову стратегію, не маючи чіткого уявлення про бажаний кінцевий результат.

Цілі мають бути кількісно визначені й виражені в конкретних показниках (частка ринку фірми, обсяги продажу, роз­галуженість системи збуту, застосування знижок, структура витрат на рекламу тощо).

При розробці стратегії слід визначити:

1. На який із типів маркетингового підходу орієнтується підприємство (масовий маркетинг, концентрований, диференційований тощо);

2. На які специфічні властивості й переваги продукції підприємства (якість, ціна, обслуго­ву­­вання, сервіс тощо) буде звернуто увагу.

У самому бізнес-плані достатньо пояснити, чому був вибраний той чи інший тип маркетингового підходу і на яких перевагах фірми і будуватиметься стратегія завоювання цільового ринку.

Підрозділ 4.2 передбачає вибір та характеристику каналів товароруху, транспортного обслуговування збуту продукції, а також розробку пропозицій щодо їх вдосконалення. Крім того необхідно описати організацію продажу продукції (доставка продукції споживачам, механізм розрахунків за придбану продукцію, пільги при реалізації товарів, додаткові послуги, сервіс тощо).

Розробка стратегії збуту та реалізації продукту підприємства передбачає:

1) вибір типу каналу товаропросування;

2) визначення чисельності персоналу та принципів побудови служби збуту (за географічною ознакою або за видами товарів);

3) розробку системи добору, підготовки та стимулювання працівників служби збуту.

Вибір типу каналу збуту має принципове значення, оскільки кожне рішення в цій сфері багато в чому визначає параметри цінової та рекламної політики, політики підтримки продукції підприємства.

Підрозділ 4.3. У процесі розробки політики ціноутворення доцільно дотриму­ватися таких етапів:

1. Ідентифікація ситуації, тобто визначення конкретних причин необхідності прийняття рішення щодо ціни, наприклад:

- розробка нового товару;

- вихід із старим товаром на новий ринок;

- перегляд старих цін з урахуванням змін зовнішніх і внутрішніх факторів тощо.

2. Визначення цілей цінової політики, тобто чого конкретно ба­жає досягнути підприємство, встановлюючи ту чи іншу ціну:

- збільшити обсяг продажу продукції;

- збільшити частку ринку;

- підтримати становище підприємства на ринку тощо.

3. Аналіз цін продуктів-конкурентів з метою визначення цінової еластичності попиту й верхньої межі ціни.

4. Обрахування витрат підприємства на виготовлення та реалізацію одиниці продукції з метою визначення еластичності витрат і ниж­ньої межі ціни.

5. Вибір моделі ціноутворення. На практиці найпоширенішими є моделі, орієнтовані на:

- виробничі витрати;

- попит;

- галузеву конкуренцію.

6. Вибір стратегії ціноутворення (проникнення на ринок; зняття вершків; цінових ліній, преміальних цін тощо).

7. Прийняття остаточного рішення про ціну на певний товар на конкретних ринках збуту.

Залежно від особливостей бізнесу студент може вибрати будь-яку зі стратегій ціноутворення. Але в бізнес-плані необхідно пояснити, чому було вибрано саме таку стратегію і як вона співвід­носиться зі стратегіями ціноутворення основних конкурентів. У біз­нес-плані також обов'язково треба охарактеризувати структуру ціни продукту підприємства.

Якщо товари підприємства коштуватимуть дешевше, ніж аналогічні то­вари конкурентів, то в бізнес-плані необхідно пояснити, за рахунок чого саме це буде досягнуто.

Підрозділ 4.4. У даному підрозділі курсового проекту треба стисло викласти основні принципи реклам­ної політики фірми. При цьому увагу слід зосередити на концепції рекламної діяльності, інструментах її реалізації та масштабах вико­ристання кожного з цих інструментів. Подати всю цю інформацію у бізнес-плані найзручніше у вигляді бюджету витрат на рекламу (табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Бюджет витрат на рекламну діяльність фірми

Види засобів поширення рекламної інформації

Місяць

У цілому за рік

1. Радіо

2. Газети

3. Телебачення

4. Часописи

5. Буклети

6. Розсилка поштою

7. Щитова реклама

8. Світлова реклама

9. Інші види

Усього

Підрозділ 4.5. Політика підтримки продукції фірми. До стратегії маркетингу належить також і політика підтримки продукту, тобто вирішення проблеми сервісу продукції фірми. У бізнес-плані треба відобразити основні елементи процедури гарантійного обслуговування, зокрема:

1) чи буде гарантійне обслуговування здійснюватися спеціалі­зованими фірмами, чи продукція підлягатиме поверненню на фірму;

2) чи буде сервісне обслуговування окремою частиною бізнесу фірми, чи потрібні кошти включатимуться до операційних витрат.

У цьому розділі можуть бути, за необхідності, охарактеризовані інші складові політики просу­вання товарів фірми, тобто конкретні заходи щодо: паблісіті, персонального продажу, стимулювання збуту.

Завершується розділ складанням загального бюджету маркетингу, який включає усі витрати на збут, рекламну кампанію, сервіс, транспортне обслуговування товароруху тощо. В кінці розділу подаються висновки щодо ключових елементів плану маркетингу.

Виробничий план

В цьому розділі бізнес-плану необхідно розкрити виробничі потреби підприємства та джерела їх забезпечення, здійснити розрахунок витрат на виробництво продукції та придбання техніки і обладнання, охарактеризувати перспективи розвитку виробництва та фактори, які обмежують виробничі можливості підприємства.

Виробничий план включає такі підрозділи:

5.1. Опис виробничого процесу та технології виробництва.

5.2. Аналіз забезпечення підприємства ресурсами для виробництва продукції.

5.3. Вибір техніки та обладнання, їх характеристика.

5.4. Календарний графік виконання робіт.

5.5. Планування витрат на виробництво продукції. Собівартість продукції.

5.6. Контроль якості. Сертифікати, ліцензії, дозволи.

5.7. Використання виробничої потужності та перспективи розвитку виробництва.

Підрозділ 5.1 починається з опису технології виробництва продукції та короткого викладу основних виробничих циклів. Інформацію про технологію виробництва для бізнес-плану можна використовувати з технологічних карт підприємств.

Підрозділ 5.2. Аналізуючи забезпечення підприємства ресурсами, треба враховувати всі мож­ливі ресурси, які будуть використані для здійснення виробничого плану підприємства: природні, техніку, обладнання, будівлі, патенти, ноу-хау та інші.

Порядок аналізу забезпечення підприємства виробничими ресурса­ми включає наступні етапи:

1) визначення потреби в ресурсах;

2) аналіз наявності ресурсів;

3) заходи щодо придбання, оренди необхідних ресурсів (у випадку їхньої відсутності в розпорядженні підприємства).

Таку інформацію зручніше надати у вигляді таблиці:

Таблиця 3.8

Аналіз забезпеченості підприємства ресурсами

Назва одниниці ресурсів	Одиниця виміру	Наявність	Заходи	Амортизаційні відрахування
Земля
Техніка
Обладнання
Будівлі та споруди
Виробничі площі

Далі в цьому ж підрозділі «Виробничого плану» аналізується потреба в необхідних для виробництва витратних та сировинних матеріалах. Виз­начаються їхні постачальники, умови постачання, кількість, ціна, об­сяг необхідних запасів.

Цю інформацію в бізнес-плані також зручніше наводити в таблиці:

Таблиця 3.9

Аналіз потреби в сировинних та витратних матеріалах

Назва	Постачальник	Умови постачання	Кількість	Ціна	Витрати	Обсяг запасів
Сировина
Матеріали
Комплектуючі
Пальне
Запасні частини
Інші матеріали

Підрозділ 5.3. Цей розділ складається в тому випадку, якщо після проведення аналізу забезпеченості ресурсами була виявлена потреба в придбанні чи оренді ресурсів, яких не вистачає для здійснення виробництва. Треба ретельно підійти до джерел постачання необхідного обладнан­ня чи техніки під час написання цього розділу. Необхідно дати аналіз декількох джерел їхнього придбання чи оренди, проаналізувати, яка технікадля здійснення виробничого процесу більш придатна та вигідна за ціною, технічними характеристиками (табл. 3.10).

Таблиця 3.10

Аналіз альтернативних варіантів постачання (закупівлі) техніки та обладнання

Необхідне обладнання	Кількість	Постачаль-ник	Технічні характерис-тики	Ціна придба-ння, оренди	Умови постачання	Строк служби	Аморти-заційні відраху-вання

Після проведеного аналізу треба визначитися, яке саме обладнання чи техніка більш придатні для здійснення виробничого циклу підприємства та заслуговують на придбання чи оренду.

Підрозділ 5.4. Наступний пункт «Виробничого плану» – складання календарного графіка виконання робіт зі здійснення виробничої діяльності. Цей графік складається протягом всього запланованого періоду реалізації підприємницького проекту. Види робіт в графіку залежать від особливостей підприємниць­кого проекту. Складати такий графік бажано на кожний місяць.

Таблиця 3.11

Графік виконання робіт

Вид робіт

Місяці (____ рік)

Придбання технології

X

X

Закупівля обладнання, техніки

X

Навчання персоналу

X

X

Закупівля сировини і матеріалів

X

Відпрацювання окремих технологічних операцій

X

X

X

X

X

X

Впровадження технології

X

X

Підрозділ 5.5. У цьому розділі треба спрогнозувати затрати на виробництво про­дукції й розрахувати її виробничу та повну собівартість, визначити, які затрати підприємство буде мати кожного місяця протягом всього пла­нованого періоду. До планування витрат треба підходити дуже ретель­но та враховувати максимум можливих статей витрат, що можуть бути пов'язані з втіленням підприємницького проекту.

Варто розрахувати витрати, які будуть здійснені на одиницю продукції, одиницю пло­щі, одиницю техніки тощо.

Період планування витрат повинен охоплювати весь період реалізації підприємницького проекту. Якщо освоєння технології розраховано на три роки, то й затрати мають бути сплановані на три роки. Перший рік розрахунку затрат повинен бути спланований на кожний місяць, наступні роки – поквартально.

Таблиця 3.12

Планування витрат на виробництво продукції:

Статті витрат	Рік	Всього
	Місяць 1	Місяць 2	....			Місяць 12
Всього витрат

Підрозділ 5.6. Контроль якості. У цій частині необхідно пояснити систему контролю якості про­дукції та виконання виробничих операцій на підприємстві, яка дозволяє будь-коли здійснити перевірку відповідності виробленої продукції встановленим стандартам та вимогам покупця. Цей процес повинен включати наступні етапи:

─ перевірку сировини та інших матеріалів;

─ контроль над дотриманням порядку виконання необхідних ви­робничих операцій;

─ перевірку якості готової продукції.

Сертифікати, ліцензії, дозволи. Цю частину „Виробничого плану” складають у випадку, коли підприємству для здійснення виробничої діяльності необхідні спеціальні документи: сертифі­кати, ліцензії, дозволи. Саме тут треба вказати на необхідність спеціальних документів, їхню вартість та термін дії.

Підрозділ 5.7. В цьому підрозділі необхідно визначити виробничу потужність та рівень її використання за період бізнес-планування, а також подати пропозиції щодо покращення використання обладнання. Крім того, необхідно визначити тривалість виробничого циклу, ритмічність та змінність роботи. Обов’язковою складовою цього підрозділу є розрахунок амортизаційних відрахувань на реновацію обладнання.

Завершується розділ висновками щодо відповідності обладнання і технології виробництва світовим стандартам, зазначенням факторів, які мають найбільший вплив на виробничий процес та розкриттям перспектив розвитку виробництва.

3.6. Організаційний план

Цей розділ курсової роботи передбачає визначення потреби підприємства в персоналі, розробку організаційної структури, системи управління, кадрової політики та стратегії підприємства, а також розрахунок витрат на персонал.

Структура розділу містить такі елементи:

6.1. Характеристика власників бізнесу та команди менеджерів.

6.2. Організаційна структура підприємства та система управління.

6.3. Планування персоналу.

6.4. Стимулювання та оплата праці.

6.5. Кадрова політика й стратегія.

В підрозділі 6.1 подається характеристика осіб, котрі мають вплив на реалізацію розроблюваної бізнес-ідеї. До таких осіб відносять:

─ керівників та головних спеціалістів – від них залежить успіх ре­алізації бізнес-ідеї;

─ власників - вони безпосередньо впливають на вибір напряму діяльності, розподіл прибутків, приймають рішення про ліквідацію або реорганізацію підприємства (групу «власники» включають до розділу при організації нового підпри­ємства);

─ консультантів — вони мають змогу вплинути на практичну ре­алізацію бізнес-ідеї шляхом надання корисної або недостовірної інформації щодо основних технологічних процесів, вибору кана­лу збуту продукції тощо.

Характеристику керівників та головних спеціалістів слід робити у вигляді короткої біографічної довідки, яка повинна довести, що зазна­чений спеціаліст дійсно відповідає всім вимогам. Для цього потрібно наголосити на освіті, кваліфікації, досвіді попередньої роботи та особ­ливих досягненнях потенційного кандидата на посаду. Якщо є не­обхідність, більш детальна характеристика кожного з головних спе­ціалістів надається в додатках.

Інформація про власників повинна носити загальний характер: їхня кількість, повноваження при прийнятті рішень.

Характеристика консультантів надається лише у випадках, коли підприємство при реалізації підприємницького проекту користуватиметься їхніми послугами.

Підрозділ 6.2. Результатом роботи над цим підрозділом повинні стати дві схеми:

1) схема управління виробництвом – дозволить виявити обсяг пов­новажень та відповідальності для кожного з керівників вищої та серед­ньої ланки й слугуватиме основою для розробки посадових інструкцій;

2) організаційна схема підприємства – дозволить зорієнту­ва­тися в кількості виробничих підрозділів, їхніх основнихфункціях, зв'язках між ними.

Опрацювання організаційної схеми управління фірмою охоп­лює такі чотири етапи.

1. Спочатку формується перелік основних функцій (вироб­ництво, маркетинг, фінанси, облік, управління персоналом то­що). Далі, за необхідності, ці функції можна деталізувати (розбивати на під функції).

2. Складають перелік організаційних одиниць фірми (цехів, відділів, служб тощо).

3. На третьому етапі розробляють матрицю „функції – орга­нізаційні одиниці фірми”. Практично це означає побудову таблиці, де по вертикалі записано функції, а по горизонталі – організаційні одиниці фірми. Якщо певний організаційний підрозділ фірми виконує таку функцію, роблять позначку в таблиці. У результаті кожну з ви­значених на першому етапі функцій (підфункцій) буде «спроек­товано» на відповідний структурний підрозділ, який і відповідатиме за її реалізацію (див. табл. 3.13).

Таблиця 3.13

Матриця управлінських здібностей

Основні функції управління фірмою	Забезпечується персоналом фірми (власниками, ключовими менеджерами)	Необхідна зовнішня допомога	Спосіб отримання зовнішньої допомоги
Підвищення кваліфікації персоналу фірми	Залучення зовнішніх консультан-тів
1.Бухгалтерський облік 2.Оподаткування 3.Планування 4.Організація 5.Управління фінансами 6.Управління персоналом 7.Збут 8.Ціноутворення 9.Юридичні питання 10.Страхування

4. На кінцевому четвертому, етапі варто накреслити схему ор­ганізаційної структури управління фірмою, на якій показати всі організаційні одиниці фірми, їх ієрархію і зв'язки. До креслення, як правило, додають короткий текст, який пояснює особливості організаційної побудови фірми і розкриває окремі її деталі.

У процесі опрацювання підрозділу «Організаційна схема уп­равління» слід звернути увагу на таке:

1) організаційна схема має бути узгоджена з рішеннями, які вже були прийняті в попе­редніх роз­ділах бізнес-плану. Зокрема, в організаційній схемі мають знайти відобра­жен­ня рішення щодо стру­кту­ри служби збуту (маркетинг-план), технології виробниц­тва й виробни­чих підрозділів (виробничий план);

2) організаційна схема має відбивати поділ повноважень і обов'язків між власниками фірми і членами команди менеджерів. Вона повинна повністю відповідати принципам систе­ми управління фірмою, що зафіксовані в установчих документах.

Підрозділ 6.3. Планування персоналу. Мета — зробити розрахунок потреби в персоналі, який необхідний підпри­ємст­ву для виконання обсягу робіт передбаченого проектом.

Планування персоналу здійснюється в три етапи:

1) розрахунок потреби в персоналі;

2) аналіз забезпеченості робочою силою та її кваліфікацією;

3) розробка заходів по заповненню вакансій.

Основою для розрахунку потреб у персоналі повинен послужити попередньо розроблений план виробництва. Враховуючи технологію, спеціалізацію та масштаби виробництва, потрібно розрахувати не­обхідну чисельність персоналу окремо по кожній з категорій: керівни­ки, спеціалісти, службовці та робітники. Для визначення потреби в робітниках доцільно використову­вати технологічні карти.

Слід враховувати, що при сезонному характері виробництва велику роль відіграватимуть сезонні коливання потреби в робочій силі, а то­му потрібно розрахувати характер трудової участі працівників підприємства. Найчастіше застосовується варіант найму певних категорій працівників на обмежений строк за контрактом, у періоди найбільшої потреби в робочій силі.

Розрахунок необхідного управлінського персоналу можна провести по наступній схемі. Врахо­вую­чи види необхідних робіт, визначають, які фахівці будуть необхідні для реалізації підприєм­ниць­ко­го проекту. Додатково для кожної вакансії окреслюють особливі вимоги (освіта, досвід попередньої роботи, комп'ютерна грамотність тощо). Далі потрібно визначити необхідну кількість фахівців кожної спеціальності та їхню зайнятість.

Наступний етап передбачає аналіз забезпечення трудовими ресур­сами, які є в наявності для реалізації підприємницького проекту. На цьому етапі потрібно чітко визначити позиції, що забезпечені робочою силою, та ті, що залишаються «відкритими» (див. табл. 3.13). Особливу увагу при здійсненні такого аналізу слід звернути на те, щоб не залишилось «відкритих» вакансій на позиції, що мають важливу роль у реалізації підприємницького проекту. Як правило, це керівник підприємства, керівники основних виробничих підрозділів, головні спеціалісти.

Якщо деякі позиції залишаються вільними, потрібно розробити за­ходи по заповненню вакансій, які обов'язково повинні знайти відоб­раження в бізнес-плані.

Результати визначення кількісного й якісного освітнього та вікового складу працюючих та перспективи його зміни зводяться у таблиці 3.14 і 3.15.

Таблиця 3.14

Кількісний склад працюючих та перспективи його зміни

Кількість працівників на підприємстві
Всього	у тому числі
Фактично	Прогноз	Керівники	Спеціалісти	Службовці	Робітники
Фактично	Прогноз	Фактично	Прогноз	Фактично	Прогноз	Фактично	Прогноз

Таблиця 3.15

Освітній та віковий склад персоналу підприємства

Категорії працюючих	Освіта	Вік, років
Середня	Середня спеціальна	Незакінчена вища	Вища	До 30	31- 40	41 - 50	Понад 50

Підрозділ 6.4 передбачає розрахунок витрат на персонал, тобто визначення системи та форм оплати праці різних категорій працюючих з врахуванням соціальних пільг, розміру місячного (річного) фонду оплати праці, коштів на стимулювання творчої високопродуктивної праці та інше.

У загальну суму по кожній позиції повинні увійти всі статті витрат, пов'язані з персоналом: заробітна плата, додаткова оплата, винагоро­ди, нарахування тощо.

При розрахунку витрат на персонал можна використовувати розроблені методики оплати праці для підприємств. Але інколи доцільніше розробити власну систему оплати праці, яка б враховувала реальну вартість робочої сили, що склалася на ринку праці.

Підрозділ 6.5 стисло характеризує кадрову політику та стратегію, тобто філософію підприємства щодо вирішення кадрових питань. Тут необхідно пояснити, як будуть вирішуватись на підприємстві проблеми добору та розстановки кадрів, їх підготовки й підвищення кваліфікації, мотивації тощо.

Завершується розділ висновками щодо основних характеристик управління підприємством, його гнучкості та адаптивності, наявності оберненого зв’язку та контролю, стратегічного і тактичного розвитку організаційної структури, бюджету організаційних витрат.

Дата добавления: 2015-07-11