Сила воздействия операционного рычага показывает, во сколько раз измениться прибыль при однопроцентном росте(снижении) выручки от реализации продукции.

Пример:

Выручка от реализации продукции 500 млн.рублей, переменные затраты 250 млн. рублей, постоянные затраты 100 млн. рублей.

Определить:

1. точку безубыточности

2. эффект операционного рычага.

3. % роста прибыли при увеличении выручки от реализации на 10%

4. % снижения прибыли при снижении выручки от реализации на 5%

млн. руб.

Показатель	Сумма	Увеличение Вр на 10%	Снижение Вр на 5%
1. Выручка от реализации (В р.)		*1,1=550	*0,95=475
2. Переменные затраты (З пер.)		*1,1= 275	*0,95=237,5
3.Маржинальная прибыль (П м.) (Вр. – З пер.) или (стр. 1 – стр. 2)			237,5
4. Постоянные затраты (З пост.)
5.Прибыль (П м. – З пост.) или (стр. 3 – стр. 4)			137,5
6. Точка безубыточности (Т б.)
7.Сила воздействия операционного рычага (F)	1,67
8. Изменение Прибыли		возрастет на 25 млн. руб. (175-150) или на 16,7% (25/150*100%)	уменьшится на 12,5 млн. руб (137,5-150) или на 8,33% (12,5/150*100%)

1. Точка безубыточности определяется:

Т б. (ПР) = З пост / (1 – З пер / В р)= 100 / (1 – 250/500) = 100 / (1-0,5) = 200 млн.р.

Предприятие получит прибыль при выпуске и реализации продукции свыше 200 млн. руб.

2. Эффект операционного рычага выражается в силе его воздействия и определяется:

F = П м. / П = 250 / 150 = 1,67

Таким образом, каждый 1% изменения выручки от реализации продукции влечет за собой изменение прибыли на 1,67%, т.е. в пропорции 1 к 1,67.

3. Увеличение выручки от реализации продукции на 10 % (или в 1,1 раза) повлечет увеличение прибыли на 16,7%.(10% * 1,67 = 16,7% или в 1,167 раза) (проверка в таблице)

4. Снижение выручки от реализации на 5% повлечет снижение прибыли на 8,35% (5*1,67) – проверка в таблице

Тема 4. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В КОРПОРАЦИИ

Цель и задачи финансового планирования и прогнозирования

В условиях рыночной экономики значимость и актуальность финансового планирования и прогнозирования повышается.

В развитых странах финансовое планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования деятельности компании.

Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, поскольку за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансовом планировании и прогнозировании, ответственность несет непосредственно корпорация.

Эффективность функционирования предприятия, его финансовая устойчивость, жизнеспособность в условиях рыночной экономики во многом зависят от того, насколько точно оно сможет предвидеть перспективы своего развития, то есть от уровня обоснованности принятой к использованию системы прогнозирования и планирования.

Поэтому функции финансового прогнозирования и планирования составляют основу механизма управления финансами предприятия.

В процессе финансового планирования и прогнозирования одновременно обосновываются рациональные отношения, стоимостные пропорции, движение финансовых ресурсов и на этой основе определяются финансовые показатели на плановый период.

Цель финансового прогнозирования — оценка перспектив воздействия внешней среды и внутренних условий на будущее состояние финансовых ресурсов предприятия.

Задачи финансового прогнозирования:

- определение предполагаемого объема финансовых ресурсов в прогнозируемом периоде;

- поиск источников их формирования и направлений наиболее эффективного использования на основе анализа складывающихся тенденций и с учетом воздействия на них различных факторов;

- оценка финансового состояния предприятия в прогнозируемом периоде в зависимости от возможных вариантов его финансово-хозяйственной деятельности;

- формирование рекомендаций относительно выбора рациональной финансовой стратегии и тактики, обеспечивающих достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.

Основой финансового планирования на предприятии является составление финансовых прогнозов. Прогнозирование представляет собой разработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его частей. Прогнозирование сосредоточенно на наиболее вероятных событиях и результатах. Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно на практике осуществить разработанные прогнозы. Как правило, прогноз охватывает период от одного года до трех лет. Этот период носит условный характер, так как зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. Состав показателей прогноза может значительно отличаться.

Финансовые планы должны быть тесно связаны с бизнес-планами компании. Финансовые прогнозы только тогда приобретают практическую ценность, когда проработаны производственные и маркетинговые решения, которые требуются для воплощения прогноза в жизнь.

Цели финансового планирования на предприятии зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений, к которым относятся:

- максимизация продаж;

- максимизация прибыли;

- максимизация собственности владельцев предприятия.

Финансовое планирование как функция управления охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий и претворению их в жизнь.

Задачи финансового планирования:

- выявление резервов увеличения доходов корпорации и способы их мобилизации

- обеспечение воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования

- определение путей наиболее эффективного использования финансовых ресурсов

- управление денежными потоками

- обеспечение соблюдения интересов инвесторов, кредиторов, государства

- осуществление контроля за финансовым состоянием корпорации.

Процесс составления финансовых планов включает в себя следующие этапы:

1. Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает корпорация.

2. Обоснование выбранного варианта из всех возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана).

3. Оценка результатов, достигнутых корпорацией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее предприятия.

Поскольку точно предвидеть будущее невозможно, планирование должно быть непрерывным. На каждом этапе финансового планирования необходимо учитывать вновь поступающую информацию и делать это постоянно.

Состав и структура финансового плана

Назначение и сущность финансового планирования на уровне корпорации заключается в определении общих направлений финансовой деятельности, главных целей и основных способов их достижений.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития корпорации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Финансовый план формулирует финансовые цели и критерии оценки деятельности корпорации, дает обоснование выбранной стратегии и показывает, как достичь поставленных целей.

Финансовое планирование - это процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.

По времени реализации поставленной цели различается стратегическое, текущее и оперативное финансовое планирование.

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Стратегическое планирование в широком смысле называют планированием роста, планированием развития. Оно носит долгосрочный характер и связано с принятием основополагающих финансовых и инвестиционных решений.

В мировой практике финансовый план является важнейшим элементом бизнес-планов.

Финансовая часть бизнес-плана разрабатывается в виде прогнозных финансовых документов, которые призваны обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении, в том числе:

- прогноз финансовых результатов

- прогноз движения денежных средств.

- прогноз баланса.

Составление прогнозных финансовых документов обычно начинают с составления прогноза финансовых результатов (прогнозного отчета о прибылях и убытках).

Прогноз финансовых результатов начинают с построения прогноза объема продаж. Информацию по объему продаж можно получить из раздела бизнес-плана по планируемому объему продаж. Этот прогноз призван дать представление о той доле рынка, которую предприятие собирается завоевать.

Построение прогноза объема продаж начинают с анализа продукции или товаров, услуг, существующих потребителей. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

- Каким был уровень сбыта за прошлый год?

- Каким образом сложатся отношения с покупателями продукции по ее оплате?

- Можно ли прогнозировать такой же уровень реализации продукции, как и в отчетном периоде?

Очень важно проанализировать базовый период, поскольку именно он дает ответы на целый ряд вопросов и позволяет спрогнозировать влияние отдельных факторов на объем продаж в предстоящем периоде.

Важнейшей задачей каждого хозяйствующего субъекта является получение большей прибыли при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования.

Затраты на производство и реализацию продукции - один из важнейших качественных показателей деятельности предприятий.

Прогноз финансовых результатов целесообразно разрабатывать в 3 вариантах:

- на основе данных финансового учета

- на основе данных управленческого учета

- на основе данных налогового учета

Прогноз разрабатывается в следующей последовательности:

- прогнозирование денежных поступлений по подпериодам;

- прогнозирование оттока денежных средств по подпериодам;

- расчет чистого денежного потока (излишек или недостаток) по подпериодам;

- определение совокупной потребности в краткосрочном финансировании в разрезе подпериодов.

Все поступления и платежи отображаются в плане денежных потоков в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, с учетом:

- времени задержки оплаты за реализованную продукцию или услуги,

- времени задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий,

- условий реализации продукции,

- условий формирования производственных запасов.

Прогнозирование денежных поступлений предполагает расчет объема возможных денежных поступлений.

Основным источником поступления денежных средств является реализация товаров. На практике большинство предприятий отслеживает средний период времени, который потребуется покупателям для того, чтобы оплатить счета, то есть определяет средний срок документооборота.

Прогнозирование оттока денежных средств – основным элементом этого этапа является погашение кредиторской задолженности. Считается, что предприятие оплачивает свои счета вовремя. Если же кредиторская задолженность не погашается своевременно, то отсроченная кредиторская задолженность становится дополнительным источником краткосрочного финансирования.

Расчет чистого денежного потока осуществляется путем сопоставления прогнозируемых денежных поступлений и выплат.

Таким образом, прогноз движения денежных средств (план денежных потоков) демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду.

Данные об избытке или дефиците показывают, в каком месяце можно ожидать поступления денежных средств, а в каком – нет. Поэтому эти два параметра исключительно важны. Иными словами, они отражают, быстро или медленно бизнес приносит денежные средства.

Конечное сальдо банковского счета ежемесячно показывает состояние ликвидности. Отрицательная цифра не только означает, что предприятию потребуются дополнительные финансовые ресурсы, но и показывает необходимую для этого сумму, которая может быть получена путем использования различных финансовых методов.

Прогноз движения денежных средств содержит три основных раздела:

- движение денежных средств в результате текущей деятельности

- движение денежных средств в результате инвестиционной деятельности

- движение денежных средств в результате финансовой деятельности

Таким образом, прогноз движения денежных средств отличается от прогноза прибыли и показывает движение денежных средств, а не заработанную прибыль.

В прогнозе прибыли отражается операционная деятельность предприятия, определяется эффективность с точки зрения покрытия производственных затрат доходами от реализации производственной продукции или услуг.

Существует несколько параметров, которые появляются в прогнозе прибыли, и не появляются в прогнозе движения денежных средств, и наоборот.

В прогнозе прибыли отсутствуют данные о капитальных платежах, о дотациях, о НДС, а в прогнозе движения денежных средств нет сведений об амортизации.

Амортизационные отчисления относятся к разряду калькуляционных издержек, которые рассчитываются в соответствии с установленными нормами амортизации и относятся в процессе расчета прибыли к затратам.

Реально же начисленная сумма амортизационных отчислений никуда не выплачивается и остается на счете предприятия, пополняя остаток ликвидных средств.

Поэтому в “Прогнозе движения денежных средств” отсутствует статья “Амортизационные отчисления“.

Таким образом, амортизационные отчисления играют особую и очень важную роль в системе учета и планирования деятельности предприятия, являясь внутренним источником финансирования. Они являются фактором, стимулирующим инвестиционную деятельность.

Чем больше остаточная стоимость активов предприятия и выше нормы амортизации, тем меньше налогооблагаемая прибыль и соответственно больше чистый денежный поток от производственной деятельности предприятия.

Для проверки правильности составления прогноза прибыли и движения денежных средств целесообразно разработать прогнозный баланс.

Прогнозный баланс необходим:

- для проверки правильности принятых управленческих решений, связанных с организацией денежного оборота и выбором источников финансирования

- для определения потребности предприятия в дополнительном внешнем финансировании

- для определения оптимальной структуры капитала фирмы

Задача прогнозного баланса - расчет структуры источников финансирования.

При условии возникновения разницы между активом и пассивом прогнозного баланса следует привлечение дополнительных источников внешнего финансирования.

Таким образом, отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих ему объем расходов; конечной точкой и целью - расчет потребностей в дополнительном финансировании для осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

В экономической литературе выделяют два подхода к прогнозированию финансовых потребностей:

- упрощенный подход - базируется на прогнозе баланса и отчета о прибылях и убытках и оценке на этой основе дополнительных потребностей в финансировании;

- детализированный подход, основанный на составлении частных бюджетов предприятия и его отдельных подразделений.

Текущее финансовое планирование - составная часть стратегического плана, представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей и обычно охватывает один год.

Текущее планирование финансовой деятельности основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Разрабатываемые конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.

Текущее финансовое планирование хозяйственной деятельности состоит в разработке трех документов:

- бюджета доходов и расходов,

- бюджета движения денежных средств,

- бюджетного баланса.

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может меняться и в каком-то квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов.

Разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

Бюджетный баланс на конец планируемого года - отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий, и показывает состояние имущества и структуру капитала предприятия.

Оперативное финансовое планирование - помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить положение, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью, - обеспечением финансовой стабильности предприятия через реализацию финансовой стратегии.

Оперативное финансовое планирование включает:

- составление и исполнение платежного календаря

- кассового плана

- расчет потребности в краткосрочном кредите.

Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и внебюджетные фонды, обеспечить финансирование ритмичной хозяйственной деятельности.

Платежный календарь составляется обычно на месяц (квартал) с разработкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку). Правильно составленный платежный календарь дает возможность выявить возможные ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом избежать финансовых затруднений. Во многих коммерческих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени.

Кассовый план – это план оборота наличных денежных средств через кассу. Кассовый план не только отражает платежеспособность предприятия, но и необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных денег. Коммерческому банку, обслуживающему предприятие, так же необходим его кассовый план для того, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Методы и модели финансового планирования

В зависимости от стоящих перед корпорацией задач применяются различные методы финансового планирования.

Методы – это способы (приемы), при помощи которых рассчитываются плановые значения различных финансовых показателей либо составляются плановые документы.

Методы финансового планирования позволяют получить как одно плановое решение (в случае детерминированности изменений внутренней и внешней среды, так и альтернативные решения (в случае применения сценарного подхода).

В финансовом планировании наиболее известными являются следующие методы:

1.Расчетно-аналитический метод.

Финансовые показатели рассчитываются на основании анализа значений показателей в базисном периоде, индексов развития, экспертных оценок развития показателей.

Расчётно-аналитический метод опирается на анализ динамики фактических данных и экспертной оценки прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя.

2. Балансовый метод.

Он является одним из самых распространенных методов планирования, он увязывает источники ресурсов с направлениями их использования, с его помощью выявляются отклонения в ведении хозяйственной деятельности, вскрываются резервы. Балансы имеют два раздела:

- источники ресурсов;

- потребности в ресурсах (распределение ресурсов).

Финансовые показатели рассчитываются на основании построения балансов наличия средств и потребности в их использовании.

3. Нормативный метод.

Организация самостоятельно создает собственное нормативное хозяйство – действующую систему норм и нормативов и на их основании определяет потребность в финансировании текущей хозяйственной деятельности.

Определение норм и нормативов производится хозяйствующим субъектом индивидуально (за исключением тех случаев, когда такие нормативы устанавливаются нормативно-правовыми актами, техническими регламентами либо иными документами и обязательны к применению) и зависит от следующих факторов:

- вид хозяйственной деятельности;

- особенности заключенных договоров с контрагентами;

- особенности ведения хозяйственной деятельности;

- деловая репутация и др.

Плановые значения финансовых показателей рассчитываются на основе существующего в корпорации нормативного хозяйства.

4. Метод оптимизации плановых решений.

Заключается в разработке нескольких вариантов плановых решений и выборе оптимального варианта (по определенному критерию, например: максимуму прибыли, минимуму затрат и т.п.) Применяется для нахождения наилучших результатов при заданных ограничениях.

5. Методы экономико-математического моделирования.

Позволяют выявить взаимосвязи между планируемыми финансовыми показателями и факторами, влияющими на них.

Экономико-математические модели представляют собой формализованное математическое описание экономических процессов, явлений, объектов, связей. При построении моделей используется математический аппарат, и, прежде всего математические уравнения, неравенства, соотношения.

В качестве примера экономико-математической модели, применяемой в финансовом планировании, можно привести модель Дюпона (Du Pont).

Бюджетирование в системе финансового планирования

Бюджетирование является неотъемлемой частью системы планирования, а также используется при реализации механизмов контроллинга.

Эффективное бюджетирование, является результатом тщательной и детальной разработки и оценки всех аспектов бюджетного процесса, означает ориентацию компании на достижение конкретных поставленных целей, мотивацию персонала, контроль над действиями менеджмента компании.

В разных источниках можно найти различные определения бюджетирования:

Бюджетирование - процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы;

Бюджетирование - целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии;

Бюджетирование - составная часть финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов;

Бюджетирование - форма планирования производства и других видов бизнеса, отражающая, в том числе и денежно – финансовые аспекты деятельности субъекта.

Обобщая вышеизложенное, можно определить:

Бюджетирование – это инструмент финансового планирования, в рамках которого на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность бюджетов, количественно отражающих хозяйственную деятельность, служащий для учета и контроля ресурсов и результатов деятельности организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющий анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

При этом бюджет определяется как:

- «инструмент финансового планирования, и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений»;

- «смета доходов и расходов фирмы»;

- «план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени»;

- «годовой план компании в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период»;

- «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Основная цель процесса бюджетирования - эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразделений посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей, разработка определенной финансовой структуры предприятия.

Объектами бюджетирования могут быть обособленные виды деятельности предприятия или денежные потоки предприятия и его структурных подразделений, связанные с производством и реализацией определенных видов продукции (услуг).

Субъектами бюджетирования могут являться бюджетный комитет (комиссия), осуществляющий руководство процессом бюджетирования, отделы, участвующие в подготовке бюджетов, функциональные службы и отделы, отвечающие за подготовку бюджетов предприятия в целом, элементы финансовой структуры, формирующие бюджеты подразделений и отдельных видов бизнеса.

В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы.

1. Принцип согласования целей:

- предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения предприятием намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит затем, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Обеспечивается это путем согласования бюджетных планов и их корректировки.

2.Принцип ответственности

- предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочиями в управлении предприятием. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели.

3. Принцип гибкости

- предусматривает включение в систему не только статичных, но и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.

К двум основным методам построения бюджетов следует отнести:

1. бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх"

2. бюджеты, построенные "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Дата добавления: 2015-07-11