Теории лидерства

Тид Ордуэй - американский исследователь в области бизнеса, экономики и социальных

проблем, развивал идеи социальной ответственности менеджмента в традиции Р. Оуэна. В своей

первой книге "Инстинкты на производстве: изучение психологии рабочего класса" Тид исследовал

наиболее существенные, по его мнению, инстинкты, присущие всем человеческим существам, в

их связи с темами психологии труда и лидерства. В своей главной работе "Искусство админист-

рирования" он в окончательной и совершенной форме изложил свои взгляды на менеджмент и

социальную философию.

Тид называет пять характеристик лидера: 1) физическая и нервная энергия. Лидерство —

это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать более чем средним запасом энергии; 2)

сознание цели и направления; цель должна вдохновлять его ведомых на ее достижение; 3) энту-

зиазм. Настоящие лидеры воспринимают себя как бы одержимыми некоей силой, этот внутренний

энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы

влияния; 4) вежливость и обаяние. Для лидера лучше, если его любят, а не боятся. Ему необхо-

димо уважение ведомых для того, чтобы оказывать на них реальное влияние; 5) порядочность,

верность себе, необходимые для того, чтобы заслужить доверие.

О. Тид в книге "Искусство управления" утверждал, что менеджеры должны брать на себя

активную роль в деле разъяснения сути и целей демократии и демократического общества. О.

Тид181 воспринимал современное ему общество как общество больших корпораций, больших

школ, больших городов и больших правительственных учреждений. Из-за масштабности и высо-

кой степени мобильности люди с трудом приходят к единому мнению о том, как достичь демокра-

тии, равенства и справедливости, чем это могло бы происходить в условиях менее урбанизиро-

ванной экономики и меньшей концентрации промышленности. Но суть демократии — это обще-

человеческое ______________стремление к высокой морали во всех областях, и хорошие руководители призваны

сыграть важную роль в деле реализации этого присущего всем людям устремления в сфере сво-

его влияния и способствовать росту числа полноценных личностей.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального

руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил

Эдвин Гизелли. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопро-

са. Табл. 8. дает краткую картину выводов по его исследованиям. В ней содержатся сведения о

сравнительной важности тринадцати различных черт характера и умственных способностей для

создания образа идеального руководителя. Неудивительно, что Гизелли сделал следующий вы-

вод. Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше на успех, чем че-

ловек более спокойный в этом отношении. Чуть менее важными чертами, характеризующими ру-

ководителя, являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице),

умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решитель-

ность.

Таблица 8

Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли

Характеристики Степень важно-

сти

А Авторитарные наклонности 100

М Профессиональные достижения 76

А Уровень образования 64

М Самореализация 63

Р Самоуверенность 62

Р Решительность 61

М Отсутствие потребностей в защите 54

Р Происхождение из рабочей среды (знание всех ее

особенностей)

181 Тид считал необходимым предоставление рабочим частичного права собственности на предприятие, что это обес-

печит более тесное сотрудничество и самоотверженный труд всего персонала.

А Инициативность 34

М Отсутствие финансовой зависимости 20

М Желание обладать властью 12

Р Зрелость 5

Р Физические навыки 0

Буквами обозначено следующее: А—профессиональные навыки; Р — персональные ха-

рактеристики; М — мотивирующие ______________факторы. 100—очень важная характеристика; О — не играет

никакой роли в создании образа.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в сере-

дине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там

были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследова-

ниями осуществляли Ральф Стогдилл182 в Огайо и Ренсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к

заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с

подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствитель-

ным к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отли-

чаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менед-

жером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства.

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так,

чтобы достичь максимальной производительности.

Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум, или интел-

лектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; актив-

ность и энергичность; знание дела. Однако этот перечень качеств не объяснял появления лидера,

т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Стили лидерства ("системы Лайкерта").

Р.Лайкерт выделил: организации 1-го типа— в теории Р. Лайкерта эксплуататорский и ав-

торитарный тип организации. Здесь руководители и лидеры не доверяют своим ведомым, моти-

вация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации на-

правлен сверху вниз, а то, что идет снизу, — это неточная и даже фальсифицированная инфор-

мация. Задания навязываются сверху, там ______________же принимаются все важные решения.

Организации 2-го типа — в системе Р. Лайкерта благожелательный и авторитарный тип ор-

ганизации. Отношения между лидерами и ведомыми строятся по принципу "мастер—работник",

наблюдается некоторое соучастие ведомых в делах организации, лучше налажена система воз-

награждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотно-

шения между лидерами и подчиненными определяются как патерналистские.

Организации 3-го типа — в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в кото-

рой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с ведомыми, прежде чем

принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и при-

водит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Организации 4-го типа — в теории Р. Лайкерта тип организации, основанный на участии в

принятии решений. Лидеры доверяют своим ведомым и исходят из того, что все сотрудники рабо-

тают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации

идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотруд-

ников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач.

182 Стогдил Ральф автор многочисленных публикаций на тему лидерства, один из первых отказался от традиционных

представлений об особых, только лидерам присущих чертах личности. Хотя и можно наблюдать некоторые черты,

присущие многим лидерам, лидерство следует скорее рассматривать в плане взаимодействия многих независимых

переменных величин, находящихся в постоянном движении и изменении ("Исторические тенденции в теории лидер-

ства"). Таким образом, доминирующее представление о лидерстве как наборе специфических черт эволюционировало

в другое представление, согласно которому лидерство — это своего рода активная деятельность. Главной задачей ста-

ло изучение поведения лидеров в конкретных обстоятельствах.

Согласно теории Р. Лайкерта одной из главных функций менеджмента является эффек-

тивная координация усилий отдельных групп в рамках единой организационной структуры. При

этом естественная координация по вертикали дополняется связью по горизонтали в рамках ие-

рархии. Например, руководитель производственного отдела является также членом еще двух или

трех других подразделений этой же организации, благодаря чему достигается лучшая координа-

ция действий по горизонтали.

Четыре стиля лидерства по Лайкерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам

людей, чем два стиля Д. Макгрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы

к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями

"X" и "У". Однако "системы Лайкерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям,

они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест-

во труда.

Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследо-

вавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения

(действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей; управление зна-

чением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они

были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить

свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное дове-

рие подчиненных; управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои

сильные и слабые стороны.

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в по-

следние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения лидера.

Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении мо-

лодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя

процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный об-

раз руководителя просчитать правильность тех или иных действий. При этом существует ряд ре-

комендаций: главный акцент делать на производство; чуткость, внимательность; воодушевление;

похвала и признание; вознаграждение за деятельность на благо фирмы; участие в принятии ре-

шений; передача полномочий; разъяснение ролей; постановка целей; обучение; распространение

информации; решение проблем; планирование; координация действий; облегчение работы; при-

влечение консультантов; налаживание благоприятного климата в коллективе; управление кон-

фликтами; дисциплина и критика.

Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работающих у

меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуж-

дало бы эту массу людей трудиться.

Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общать-

ся с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед

публикой я побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замы-

кался в себе (с.78-79).

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишь-

ся все делать сам, - повторял он. - Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня пра-

вильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работни-

ков сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь ра-

ботает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?» (с.81).

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был,

которую я не терплю, вот она: "У него не ладятся отношения с людьми".

Я считаю такую характеристику убийственной. "Этого человека просто уничтожили" -

таково мое неизменное мнение. "Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он ока-

зался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками,

не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен пра-

вильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единст-

венное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей.

Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте" (с.83).

Печатается по: Ли Яккока. «Карьера менеджера». - М.: Прогресс, 1991.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что ме-

неджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру,

у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли

решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт

после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть дейст-

вия — демократичными или автократичными — в той или иной ситуации, необходимо рассмот-

реть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценить свои собственные взгляды,

наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов

своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также инте-

ресы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме, стремление быть вовлеченным в

процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенно-

стью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является природа возникшей

проблемы. Кроме того, стоит обращать внимание на компетенцию группы в целом по данному во-

просу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали

континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможные вариантов вы-

бора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного, ответ-

ственного за ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления.

Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуацион-

ного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предска-

зать эффективность работы группы, ведомой лидером. Лидерство рассматривается здесь в трех

аспектах: служебное положение лидера, характер задания в организации и взаимоотношения ли-

дера с ведомыми. В первом случае роль лидера определяется формальной властью, вытекаю-

щей из его служебного положения, например высокими полномочиями армейского генерала. Од-

нако формальной власти еще недостаточно для эффективного управления, важную роль играет

также характер задания. Задание может быть структурированным, как последовательность опе-

раций рабочего, обслуживающего пресс, или неструктурированным, как у хирурга-кардиолога.

Лидерам групп со структурированным заданием не обязательно занимать высокое служебное по-

ложение и обладать большими полномочиями, так как работа выполняется строго по инструкци-

ям. И, наконец, отношения между лидером и ведомыми образуют наиболее важный элемент, оп-

ределяющий влияние лидера на поведение его группы: высокий авторитет лидера побуждает его

ведомых работать лучше,

Теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом, является ситуационным под-

ходом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер

обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наи-

лучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В

процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную

и направляющую деятельность. При этом можно поставить промежуточные цели для облегчения

ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность дея-

тельности подчиненных. Эта модель отличается от всех приведенных в данной главе ранее, она

не содержит в себе целенаправленных попыток определить самый эффективный стиль управле-

ния в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей,

призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к

выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.

1. В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, ме-

тоды работы и стандарты выполнения тех или иных операций для своих подчиненных.

2. Отзывчивое руководство. Руководитель уделяет особое внимание подчиненным, дове-

ряет им и уважает каждого. Настроен исключительно дружественно, отзывчив к любым социаль-

ным нуждам всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их непосредственного уча-

стия в процессе производства.

3. При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель

рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на

эффективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества вы-

пускаемой продукции, ее привлекательности. Отзывчивость является главной чертой атмосферы

на рабочих местах. За особые достижения установлено щедрое вознаграждение. В таких органи-

зациях все поставлено на службу производства, но не в ущерб людям.

4. Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в про-

цессе принятия решений. Руководитель учитывает рекомендации, идеи и оценки, сделанные лю-

бым из членов коллектива до того, как принять решение.

Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посыл-

кой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда име-

ется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом рабо-

ты и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между

уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у по-

следователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует ре-

зультату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти пу-

тем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в

зависимости от ситуации (рис.2)

Лидерские стили Ситуационные факторы Поведение последо-

вателей

Директивный

Поддерживающий

Ориентированный на

достижения

Участвующий

Характеристики после-

дователей:

-вера в предопределен-

ность результатов (внут-

ренняя или внешняя)

• склонность к подчине-

нию

• способности

Организационные фак-

торы:

• содержание и структура

работы.

• система формальной

власти

• культура группы

Удовлетворенность

работой:

• хорошо работаю -

хорошо получаю.

Мотивация:

• если приложу уси-

лия, то будут ре-

зультаты

• за эти результаты

буду вознагражден

соответственно

Рис. 2. Модель ситуационного лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчи-

ненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополу-

чию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягатель-

ных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях

подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замеча-

ниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять

свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная

комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.__

ЛЕКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТ ЛИДЕРСТВО

Однако наука управления не стоит на месте. Доктрина "человеческих отношений", суть которой заключалась в увеличении морального компонента и степени личной удовлетворенности людей в организации, нашла свое продолжение в концепции управления человеческими ресурсами, исходящей из предпосылки, что моральный климат на предприятии, равно как и удовлетворенность работников являются продуктом творческого решения проблем, вызванных участием рабочих в управлении. Цель управления на основе этой концепции - совершенствование процесса принятия решений и повышение эффективности контроля.

В последние годы широкое распространение в США получила док-трина "производственной демократии", или, как ее еще называют, "демократии на рабочих местах". Суть ее в том, что наемный труд, будучи законным "акционером" предприятия, может и должен играть несравненно большую роль в управлении производством. "Производственная демократия", по мнению американского социолога Д.Найтингейла, - это форма соучастия, дающая работникам всех уровней организации право участвовать в решениях, затрагивающих их интересы.

Менеджмент человеческих ресурсов

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг., когда в одной из статей американского социолога Р. Е. Майлза модель «Человеческие отношения» противопоставлялась модели «Человеческие ресурсы». В модели «Человеческие отношения» основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели «Человеческие ресурсы» сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре пред­приятия. Удовлетворение сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего.

Наиболее часто употребляемое толкование термина «менеджмент человеческих ресурсов» — мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. На самом деле можно привести очень много толкований и, хотя они различаются по некоторым пунктам, выделить несколько общих черт. Три основные из них:

• отношение к человеческому фактору как источнику доходов;

• создание простора деятельности для каждого сотрудника, что бы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

• интеграция кадровой политики в общую политику предприятия общества.

Целью этого вида менеджмента является принятие на работу, сти­мулирование, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно реализуют цели организации.

Одно из существенных отличий модели «Менеджмент человеческих ресурсов» от модели «Менеджмент человеческих отношений» состоит в том, что при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и создания определенных условий работы. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы. Это означает, что одни сотрудники за свой труд получают больше и продвигаются по службе быстрее, чем другие.

Развитие мирового менеджмента проходило ряд взаимосвязанных стадий. Сначала высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство. Им на смену пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления капиталом. Затем наступил период, когда высшее звено управления начало «рекрутировать» юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте — соблюдение формальных предписаний, различных инструкций, нормативных актов и законности в целом. В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т.е. персоналоведы, ставящие в центр современной концепции управления Человека. По оценкам ведущих западных социологов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром.

Дата добавления: 2015-07-14