Роль руководителя офиса

Прежде всего необходимо усвоить понятия и определения, касаю­щиеся роли руководителя офиса.

Управление офисом — целесообразное воздействие, организующее груд служащих. Это также воздействие на многие другие процессы развития социально-экономической системы.

Административное управление — управление, осуществляемое по формальноутвержденным полномочиям с учетом организационных требований.

Административная функция — помимо того что она базируется наосновных функциях менеджмента — планировании, организации, мотивации, контроле, включает в себя также прогнозирование, распорядительство, координацию, руководство основной деятельностью административной службы, подбор и расстановку персонала, обеспечение правовой и социальной защищенности служа­щих офиса.

Руководитель офиса (офис-менеджер) — лицо, организующее ра­боту административной службы и персонифицирующее решения группы специалистов офиса.

Руководитель учитывает и обобщает мнения всех специалистов и соответствующих служб, но решать должен именно он. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах, поэтому принятие решения — основная его функция, а в случае его уклонения от этого деформируется вся кадровая структура офиса. Ру­ководитель направляет деятельность управленческого коллектива на реализацию задач, возложенных на него собственником, несет персональную ответственность за своевременное решение основ­ных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы и контроль исполнения, а также представляет или высшее звено управления, или собственника в данном управленческом коллективе. Деятельность руководителя заключается в решении общих проблем развития управляемой и управляющей системы.

Важная проблема — соотношение руководителя (менеджера) и хозяина (собственника). Собственник первичен. Руководители энного уровня могут быть собственниками полными или частич­ными, например акционерами. При хорошо организованном пред­принимательстве функции собственника четко отделены от функ­ций управляющего. Собственник назначает управляющего, дает емууказания, контролирует итоги его работы. Но само управление организует управляющий. Если собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые ему положено выполнять.

Функция руководителя офиса. Руководитель офиса относится к категории основного состава руководителей организации (предприятия). Он подчиняется непосредственно руководителю организации (предприятия) и его статус равен статусу первых егозаместителей. Основными егозадачами являются руководство и контроль финансово-хозяйственной деятельности офиса с целью обеспечения макси­мальной эффективности организации.

Работа руководителя офиса регламентируется (в зависимости от масштабов деятельности) уставом, положением или должностной инструкцией.

На должность руководителя офиса назначается лицо, отвечаю­щее установленным квалификационным требованиям. Эту должность. предпочтительно занимает лицо с высшим профессиональным образованием и стажем работы на руководящих должностях в ком­мерческих структурах.

Обязанности руководителя офиса Руководитель офиса в пределах своих функций имеет следующие должностные обязанности:

• осуществление руководства всеми видами работ в офисе;

• направление деятельности персонала офиса на достижение организационных целей;

• обеспечение выполнения всех обязательств предприятия пе­ред государством, поставщиками, заказчиками и банками;

• обеспечение офиса квалифицированными специалистами, а также наилучшее использование их знаний и опыта, создание благоприятных условий их труда;

• обеспечение соблюдения законности деятельности офиса, ак­тивное использование правовых средств для совершенствова­ния управления;

• решение всех вопросов в пределах предоставленных прав и поручение выполнения отдельных производственно-хозяй­ственных функций другим должностным лицам — руководи­телям функциональных служб офиса.

Содержание труда руководителя офиса Содержание деятельности руководителя офиса разнообразно: он выступает в роли администра­тора, организатора, специалиста и воспитателя. Выполняя организа­ционно-административные операции, руководитель ведет творческую работу — осуществляет поиск разного рода решений, в том числе и важнейших для своего предприятия.

Количество работы, которое приходится выполнять руководителю офиса или которую он считает необходимой выполнять в течение рабочего дня, огромно, а темпы ее выполнения очень напряженны.

Очень часто многие виды труда выполняются руководителем не последовательно, а параллельно. После долгих часов работы руково­дитель не в состоянии уйти от проблем своего предприятия ни фи­зически, ни мысленно.

Руководитель:

• планирует работу коллектива, исходя из общих задач;

• определяет долю участия в выполнении работы каждого под­разделения и подчиненных работников;

• организует собственный труд и труд подчиненных по выпол­нению работ;

• контролирует ход выполнения работы;

• оценивает и стимулирует деятельность подчиненных.

Существенную роль в организации труда руководителя играют регламентация его трудового процесса путем правильного распре­деления рабочего времени между видами управленческих работ, рационального планирования рабочего дня и недели, определения порядка и методов выполнения основных видов работ и использо­вание процедур отдельных работ, выполняемых в кооперации с другими работниками.

По данным обследований, продолжительность рабочей недели руководителя офиса может составлять от 60 до 80 (и более) часов, при этом его рабочее время распределяется следующим образом! запла­нированные заседания и встречи — 59%, незапланированные встре­чи — 10, работа с документами — 22, телефонные переговоры — 6, поездки и др. — 3%.

В процессе труда руководителя офиса особое и важное место занимает работа с информацией. Это объясняется Тем, что инфор­мация — один из важнейших ресурсов офиса и предмет ею дея­тельности. Учитывая, что информационные массивы современного офиса составляют основу для принятия оптимальных решений, а в итоге и основу для реализации административной деятельности, особое внимание следует обратить на умение руководителя офиса эффективно взаимодействовать с информационной системой пред­приятия. Руководитель должен знать принципы функционирования информационной системы организации, владеть методикой поиска, сбора, передачи, обработки и анализа информации. Руководитель также должен уметь работать с основными видами информацион­ной техники. Следует установить четкую процедуру работы с ин­формацией в организации, обеспечить пропуск на верхний уровень управления самой необходимой оперативной информации.

Среди основных качеств, присущих административному персо­налу, необходимо выделить такие, как большая выдержка, крепкие нервы и целеустремленность, логическое и рациональное мышле­ние в сочетании с умением быстро схватывать суть проблемы и раз­решать ее быстрее, чем это может сделать «средний человек», брать на себя бремя ответственности за руководящие решения и дейст­вия. Обращение руководителя с людьми должно быть искренним, дружественным, приветливым, но решительным, при этом он дол­жен уметь ясно и доходчиво передавать свои мысли устно или письменно. Талантливый руководитель всегда выступает в роли при­мера для подражания подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких руководителей. По данным опросов, приоритетными требованиями к руководителю являются:

• лидерство;

• эффективность руководства;

• видение перспектив;

• достижение согласия;

• предприимчивость;

• гибкость в смене роли;

• восприимчивость;

• гибкий стиль;

• способность к анализу;

• решение проблем.

Контрольные вопросы

1. Покажите роль офиса в современной системе управления.

2. Расскажите о теоретических моделях офиса.

3. Дайте определение офиса и перечислите факторы, обусловли­вающие его специфику.

4. Перечислите основные виды работ, выполняемых в офисе.

5. Какие известны группы офисных работников и их количественное соотношение?

6. Назовите основные и вспомогательные функции офиса.

7. В чем заключается административно-организационная, админист­ративно-аналитическая и информационно-техническая деятельность в офисе?

8. Сформулируйте основные понятия, касающиеся управления офи­сом и роли его руководителя.

9. Дайте общую оценку роли руководителя офиса и проблемы соот­ношения офис-менеджера и собственника.

10. Перечислите должностные обязанности руководителя офиса.

11. Расскажите о содержании труда руководителя офиса и распреде­ления рабочего времени в нем.

12. Охарактеризуйте информационные аспекты в труде руководителя офиса.

13. Перечислите приоритетные требования к руководителю офиса и к его личным качествам.

ГЛАВА 3

ОРГАНИЗАЦИЯ ОФИСА

3.1. Принципы организации управления фирмой

Под термином «организация» обычно понимаются схемы адми­нистративной подчиненности, должностные инструкции и другие структурные факторы организации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. По мнению современного иссле­дователя Д. Пью, «более конкретно теория организации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а также поведения групп и отдельных лиц внутри них».

Более полно понятие организации включает в себя следующие аспекты:

• группировку задач с целью определения видов работы;

• группировку видов работ в секторы, отделы и более крупные подразделения, например отделения;

• делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней иерархии управления;

• создание соответствующего организационного климата, по­буждающего работника вносить максимальный вклад в дос­тижение целей организации;

• проектирование систем коммуникаций;

• обеспечение эффективности процессов принятия решений, контроля и координации;

• построение такой организации, которая чувствительна к из­менениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности, посредством нововведений.

Первые три аспекта относятся к понятиям структуры, а три последних — к более современным направлениям: изучение структу­ры, функционирование и эффективность работы организации.

В любом случае, перечисленные аспекты становятся объектом решения для тех, кто ищет пути построения эффективной орга­низации.

И если решения принимаются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, проявляю­щиеся в следующем:

• решения принимаются несвоевременно и необоснованно, если

— лица, принимающие решения, перегружены;

— отсутствует необходимая информация;

— решения принимаются не тем руководителем или не на соот­ветствующем уровне;

—организационный климат не стимулирует высокую эффек­тивность работы;

• нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. К примеру, нет единой полити­ки найма и оплаты труда;

• неудовлетворительно координируется работа подразделений, если:

— недостаточно согласованы цели;

— в работе отсутствует синхронность;

— нечетко определены обязанности;

— недостаточно экономична система координации;

• возникает разрушительный конфликт. Если члены организа­ции часто конфликтуют, единство действий становится все менее возможным;

• недостаточна чувствительность к техническому прогрессу и из­менениям внешней среды.

Четыре школы теории организации. Есть немало концепций теории организации, каждая из которых может рассматриваться как отдель­ный подход. Однако доминируют пока основные школы — класси­ческая, бихевиоральная, системная и ситуационная.

1. Классический подход акцентируется на структурных факторах, функциях или видах деятельности, необходимых для достижения целей. По мере определения задач и их последовательной группиров­ки формируются рабочие места, отделы и другие подразделения с целью эффективной специализации и координации действий в рам­ках нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности работников и границ их ответственности в иерархии управления. Для классическо­го подхода характерны попытки разработки правил (принципов), действующих как критерий построения организации. Организация с точки зрения классической школы концентрирует внимание на:

• группировке работ в секторы, секторов в отделы и более круп­ные подразделения;

• делегировании полномочий;

• определении ответственности за исполнение;

• установлении формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе;

• организации работы непосредственных исполнителей.

2. Бихевиоральная система, или школа человеческих отношений, исследует проблемы мотивации поведения людей, руководства, группового и внутригруппового поведения.

Термин «бихевиоральный» объединяет психологические, социологические и антропологические концепции. Их содержание приблизительно эквивалентно термину «социальная психология». Эта система оценивает социально-психологические последствия различных организационных перемен и дает рекомендации по совер­шенствованию организационных структур и совершенствованию управленческих процедур, которые стимулируют совместные усилия работников для достижения целей организации. Система ис­ходит из того, что классическая школа основана на механической модели и не учитывает вероятное поведение людей в организациях различного типа.

3. Системный подход главное внимание уделяет отношениям
взаимозависимости и изучению фирмы как целостной системы. Рассматриваются различные подсистемы в соответствии с решениями,
необходимыми для достижения целей; организация, таким образом,
создается для облегчения принятия решений, при которых формируется политика, обеспечивающая будущее фирмы, но поскольку
решения требуют информации, а ее надо передавать, возникает потребность в изучении каналов коммуникации.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Орга­низация должна проектироваться так, чтобы облегчить принятие ре­шения, а поскольку решения зависят от информации, а она в свою очередь от коммуникаций, то организация строится на основе ана­лиза информационных потребностей и коммуникационных систем. Внимание акцентируется на процессе принятия решения, а не на деятельности или структуре подразделений, так как именно в про­цессе решения устанавливаются цели и стратегия и направляются действия, ведущие компанию к успеху или неудаче.

4. Ситуационные теории организации, характеризуясь в целом системной ориентацией, делают акцент на приспособление организации
к требованиям технологии, необходимость нововведений; требования, вытекающие из неопределенности внешней среды и процессов
принятия решений. В этих теориях утверждается, что лучший способ
построения организации зависит от обстоятельств, т.е. от некоторых
ситуационных факторов.

Определение целей и стратегии хозяйственной деятельности — первый шаг в построении организации. Если ставится задача совершенствовании организации без уточнения ее целей, возникает риск достижения неудовлетворительных результатов.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их
обоснованиезависит от точности гипотез. Чем более отдаленный периодрассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в
более неопределенной форме формулируются цели. Компания не
можетдать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть
естественными, т.е. разделяемыми всеми работниками компании, и
тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей:

• если цели не сформулированы и непонятны, имеется опас­ность совершения действий, не соответствующих целям. Фор­мализация целей побуждает к их обсуждению внутри ком­пании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания;

• если цели четко определены, возможные несоответствия меж­ду ними могут быть с большей вероятностью обнаружены в процессе их согласования;

• точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением случая, когда формальное их объявление делается для «пропаганды».

Прибыль как основная цель. Основной целью компании является получение устойчивой прибыли. Социальные цели, например уровень благосостояния ее работников, не вытекают непосредственно из мо­тива прибыли, но обычно соответствуют определенному диапазону ее уровня. Подобным же образом фирмы должны учитывать общена­циональные приоритеты и уровень благосостояния общества, кото­рые могут выступать как ограничительные факторы.

Для выполнения единственной функции — обеспечения прибы­ли — создаются специальные подразделения, разрабатываются ме­тоды снижения затрат и роста прибыли, поэтому прибыль остается главной целью, даже если руководство рассматривает ее просто как одну из главных целей.

Проблема установления целей. Каждое хозяйственное решение долж­но быть нацелено на какую-то проблему, а ее правильное решение дает максимум для достижения определенных целей. Цели, кото­рых мы пытаемся достигнуть, слишком часто бывают недостаточ­но осознаны, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффективные решения правильно сформулированной проблемы.

Другим способом рассмотрения проблемы целей является утверждение, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранные решения или образ действий должны соответствовать установленным целям.

Процесс установления целей. Процесс установления целей можно рассматривать как определение такого состояния дел, которое и желаемо и достижимо, он включает следующие этапы.

1. Исторический обзор ситуации как основу для «ретроспективной проекции», т.е. для построения картины вероятного будущего
и отсутствии заранее планируемых перемен. Такая проекция является основой для определения возможностей, а также вероятных
проблем и трудностей.

Такой обзор может охватывать:

• тенденции и факторы внешней среды, способные влиять на компанию (правительственное регулирование экономики, де­мографические и социальные перемены);

• тенденции развития отрасли (изменение спроса, производст­венных мощностей, издержек и условий конкуренции);

• эффективность работы компании, включая оценку ее доли на рынке сбыта, фондоотдачи, тенденций торговли, конкурен­ции и издержек.

2. Перечисление возможных целей, именуемое как «целевая про­екция».

3. Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. При этом определяется степень необходимой корректировки целевой проекции для превращения ее в осуществимый набор целей.

4. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается
стратегия. Там, где основополагающие знания о будущем достаточно
важны, целесообразно точное следование выработанной стратегии пли плану. С другой стороны, если имеется набор возможных
ситуаций, нужно составлять ситуационные планы, т.е. если неопределенность может быть сведена к строго ограниченному числу возможных состояний среды, для каждого из них могут быть разработаны отдельные планы.

Если неизвестное будущее совершенно неопределенно, требуется большая гибкость. Если его рассматривать как временное явление, следует придерживаться правила максимальной мобильности ресурсов. Если неизвестность должна начаться с определенного момента в будущем, следует отдать предпочтение краткосрочным целям, которых можно достичь до того, как ситуация станет неоп­ределенной.

Сопоставление целей со стратегией. Стратегия — это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей.

Неполнота стратегии есть степень, при которой она не обеспечивает достижение целей; релевантность — степень соответствия стратегии целям; избыточность — степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение целей и стратегии отражено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Соотношение целей и стратегии

Цели указывают на состояние, тогда как стратегия — на процесс ее достижения. Однако стратегия часто включает в себя определе­ние как цели, так и средств ее достижения: «Стратегия — это опре­деление основных долгосрочных целей предприятия, курса дейст­вий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (А. Чандлер).

В общем, руководство ищет «концепцию хозяйственной деятель­ности фирмы», которая в наибольшей степени соответствует дости­жению целей и осуществлению стратегии. Говоря коротко, организа­ционно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией.

Если цели фирмы можно разделить на независимые подцели, соответствующие обособленным хозяйственным единицам, это ста­новится основанием для решения о разделении компании на отде­ления, имеющие собственные производственные и сбытовые службы. Делегирование права принимать решения также предпо­лагает установление целей, поскольку критерии оценки различных действий, в конечном счете, связаны с достижением общих целей.

Аналогично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Когда говорят о проектировании каналов коммуникаций, имеют в виду каналы, несущие полетную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В конечном счете организация реагирует на меняющиеся условия среды и приспосабливается к ним через признание необходимости изменить цели и стратегии, что, в свою очередь, при­водит к необходимым организационным изменениям.

Вопросы организации офиса

Особенности структуры офиса. Структура любой организации изна­чально подчиняется некоторому стандарту. В зависимости от масштабов деятельности в ней могут отсутствовать некоторые элементы, но в ней всегда присутствует один или несколько офисов. В более крупных предприятиях офисы могут объединяться в отделы, каждый их которых имеет своего руководителя и нацелен на решение конкретной задачи. Отделы же могут объединяться в подразделения, представляющие собой особое предприятие.

Традиционно к конторским по своему характеру работы относят учет и документирование, однако в связи с изменением места, роли и значения офиса в деятельности предприятия возникает множество различных структурных подразделений, которые могут входить в состав офиса. Они могут ведать вопросами планирования, К годами производства, контроля, оперативного управления, бухгалтерского учета, сбыта, оформления заказов, внешними отношениями, вопросами изучения рынков, рекламы, электронной техники и многими другими.

Такое многообразие офисных служб нелегко объединить в единую рациональную структуру, представляющую собой самостоятельное предприятие (административное, управленческое по своей сути) в составе основного предприятия (фирмы).

Как показывает практика, структура офиса может состоять из следующих подразделений (служб), обеспечивающих условия для эффективной деятельности предприятия (фирмы): информационно-документационной, юридической, финансово-бухгалтерской, секретарской, транспортной, социально-бытовой, охраны и др.

Организационные проблемы создания офиса Связанные с офисом организационные проблемы чаще всего возникают в процессе созданияпредприятия или его реорганизации в связи с необходимостью совершенствования административной службы. Исходя из накоп­лепного опыта, можно выделить ряд основных условий, которые следует при этом учитывать:

• структура офиса и его масштабы должны в наибольшей степени способствовать целям, специфике и объемам деятельности предприятия;

• структура офиса должна включать в себя все необходимые для данного предприятия подразделения, обеспечивающие его дефективную и бесперебойную деятельность;

• должна обеспечиваться гибкость структуры административ­ной службы;

• в офисе должно быть рациональное и оптимальное распреде­ление задач, обеспечивающее ускорение цикла работ и по­вышающее их оперативность;

• при оснащении офиса необходимо создавать максимально удобные условия труда и добиваться благоприятного впечат­ления у посетителей офиса;

• при подборе персонала следует отдавать предпочтение компе­тентным, высококвалифицированным, коммуникабельным, презентабельным и опытным специалистам.

Для получения оптимальной структуры офиса необходимо ра­ционально разделить полномочия, задачи и функции между под­разделениями и отдельными работниками. Составными структур­ными частями в офисе являются подразделения (службы, отделы, бюро), отдельные должностные лица и связи между ними по вы­полняемым функциям. Определение этого состава имеет важное значение для построения эффективно функционирующей админи­стративной службы.

При проектировании структуры офиса следует учитывать, что по своему назначению структурные подразделения различаются как:

• функциональные (выполняющие основные функции управ­ления);

• обслуживающие (обеспечивающие эффективную деятельность аппарата управления);

• программно-целевые, которые создаются в случае возникно­вения особо важных и срочных проблем (программ, проек­тов), требующих комплексного решения и участия специали­стов разного профиля и различных служб.

Разделение функций между подразделениями офиса следует осу­ществлять в соответствии с их специализацией по следующим при­знакам:

• функциональному — в подразделении (службе) реализуется од­на или несколько однородных функций для согласования ко­ординации и решения определенных задач;

• технологическому — в одном подразделении концентрируется выполнение технологически связанных между собой работ;

• отраслевому — в подразделении осуществляется реализация функций, относящихся к определенному виду деятельности.

Структура должна формироваться с учетом норм управляемости.

Регламентация организационной структуры, штатов и функций офиса осуществляется с помощью уставов и положений, штатных до­кументов (структура и численность персонала, штатное расписа­ние), должностных характеристик, инструкций и правил внутреннего трудового распорядка.

---

Дата добавления: 2015-12-07