Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Характеристика специфічних систем участі робітників у прибутку підприємства

Читайте также:
  1. Cредньорічна сума коштів підприємства
  2. I. Краткая характеристика группы занимающихся
  3. I. Общая характеристика работы
  4. I. Осознание потребности в реорганизации системы
  5. I. Система прерываний программ в ПК
  6. II. Определение возможного способа разработки системы.
  7. II. Система зажигания

 

Існує кілька специфічних систем організації участі працівників у прибутку підприємства, представлені в різних модифікаціях (рис. 5). Розглянемо основні з них [20].

Рис. 5. Специфічні системи організації участі у прибутках

Програма Скэнлона ("Scanlon Plan") є системою фінансової винагороди, безпосередньо взаємопов'язаної з підвищенням продуктивності. Ця програма була розроблена Скенлоном у середині 30-х років на фірмі "Емайер стіл тін плейтінг", яка в той час перебувала на межі банкрутства. Для того щоб повернути фірмі втрачені позиції, Скенлон розробив формулу поділу прибутку з співробітниками фірми. Він вважав, що всі тонкощі виробничого процесу краще за всіх знають фахівці, що працюють безпосередньо в цехах. Тому необхідно вишукувати можливості використовувати їх знання та досвід, їх внесок у збільшення прибутків компанії, забезпечивши відповідну грошову компенсацію [17].

Система Скенлона заснована на розподілі між праців­никами та компанією економії витрат по заробітній платі, отрима­ної в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно -виробітку в розрахунку на одного працівника. Спочатку визна­чається базова частка фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою за базову величину, сума економії, яка підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації) і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надходить до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів робіт (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частка живої праці є значною [20].

Різновиди системи Скенлона, що застосовуються в США, Великобританії та інших країнах, розрізняються: технікою розрахунку нормативу; контингентом працівників, охоплених системою; пропорцією розподілу економії між адміністрацією та персоналом [19, с. 138].

На підприємстві "Мідленд-Росс" після впровадження програми Скенлона ефективність праці робітників, безпосередньо зайнятих у виробництві, зросла на 8-10%. Кількість поданих скарг скоротилася на 50%, а кількість невиходів на роботу стало значно нижче національного середнього рівня і склало найнижчий відсоток за весь час існування фірми. Плинність робочої сили, яка становила 30%, впала до 5%. Крім того, покращився моральний стан співробітників, які стали отримувати щомісячні премії в розмірі 12-20%.

У корпорації "Дана" прийшли до висновку, що не тільки премії є суттєвим елементом програми Скенлон. На деяких її підприємствах через кризового стану авторинку протягом кількох років не виплачувалися премії, проте співробітники, як і раніше виступали на підтримку програми, відвідували щомісяця проводяться засідання, представляли раціоналізаторські пропозиції і не втрачали інтересу до діяльності фірми.

Програма Ракера ("Rucker Plan") була розроблена Аланом У. Ракером в кінці 40-х років на основі щодо постійного співвідношення між вартістю робочої сили і додаткової вартістю. За формулою Ракера витрати на матеріали віднімаються з товарообігу. Ця програма передбачає процентний поділ прибутку між усіма працівниками за винятком керівництва вищої ланки [20].

Система Ракера базується на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції (УЧП) і індекс її росту в компанії:

 


Потім визначається так званий «стандарт Ракера» - частка фонду заробітної плати в обсязі УЧП. Визначається він як середня величина за ряд років. Ще одна його особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі. В обробній промисловості США частка фонду заробітної плати в обсязі УЧП знижується за п'ять років у середньому на один-два процентних пункти. Продуктивність праці тут визначається як розмір умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.

Обсяг преміального фонду за підвищення продуктивності визначається наступним чином: фактичний обсяг УЧП множиться на «стандарт Ракера». З отриманої величини віднімається фактично виплачена працівникам сума заробітної плати. Частина, що залишилась - це та частка прибутку, яка отримана в компанії за рахунок підвищення ефективності виробництва. Система Ракера зазвичай застосовується на підприємствах капіталомістких галузей [15].

Характерною рисою систем Скенлона і Раккера є орієнтація на співпрацю персоналу організації та підприємців, активізацію ініціативи працівників щодо підвищення ефективності виробництва, скорочення втрат робочого часу і т.д. За наявними даними, застосування подібних систем колективного преміювання веде до зростання часової виробітки робітників на 15-20%, а іноді і 30%. Разом з тим на динаміку нормативів, як за системою Скенлена, так і за системою Раккера, впливають зовнішні чинники, які знаходяться поза безпосереднього контролю виробничих робітників. До таких факторів належать: зміна номенклатури, що випускається, продажних цін на готові вироби та на закуповувані ресурси; зростання заробітної плати, зміна виробничих процесів, вдосконалення матеріально-технічної бази виробництва. Тому вважається, що такі системи важко застосовувати на підприємствах з широкою диверсифікацією виробництва.

Спроби вирішення цих проблем привели американських фахівців до створення плану "Імпрошейр"("Improshare"). Його принципова відмінність від систем Скенлона і Раккера полягає в тому, що критерієм продуктивності праці є одиниця трудомісткості кожного виду продукції, що випускається. По суті справи, показником преміювання, що визначає розмір премії, є зниження виробничої трудомісткості продукції в порівнянні з її нормативно величиною. План передбачає наявність добре поставленої фінансової звітності та нормування праці. Важливим складовим елементом цього плану є контрольована змінна виробітку [12, с. 98].

Існує велика кількість модифікацій цих систем участі та поділу прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. Зазначені системи існують в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолла», «Дана», «Дженерал електрик», «Файерстоун», ТРВ. З охопленням всієї компанії - в «Чапаррел стіл» і «Херман Міллер» [15].

Ще однією специфічною системою участі у прибутках є - «профіт-шерінг» («profit - sharing»). Суть даної системи полягає в розподілі прибутку в рівних частках між усіма учасниками програми. На початку року компанія заявляє про свої плани на 360 днів і визначає наступне: якщо чистий прибуток після сплати всіх податків перевищить певну суму, то якийсь відсоток від цього прибутку буде порівну розподілений між усіма штатними співробітниками компанії, які підписали документ (ця програма діє тільки протягом календарного року). До речі, програма має мінус: якщо щось не вийшло, то компанія може відмовитися від виконання зобов'язань перед працівниками.

Причому розподіл заробленого прибутку і її виплата - це рівна частка незалежно від позиції і посади співробітника. Можливо, для начальника відділу отримана сума буде незначною, зате для молодих співробітників заохочення може скласти 3-4 місячних окладу. Ця програма розрахована на початківець і середній склад компанії (в «профіт-шерінг» не беруть участь топ-менеджмент і деякі високопоставлені керівники, оскільки для них передбачені інші компенсаційні та мотиваційні програми).

Як показує час, профіт-шерінг - це досить сильний інструмент. Якщо співробітник знає, що він отримає велику суму грошей в кінці року, то точно допрацює до його кінця. Ця програма потрібна не тільки для заохочення співробітників, але для підтримки іміджу інноваційної компанії [24].


Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 101 | Нарушение авторских прав



mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)