Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

II. Определение возможного способа разработки системы.

Читайте также:
  1. A. Определение
  2. I. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНТУИЦИИ
  3. I. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАВИГАЦИОННЫХ ЭЛЕМЕНТОВ
  4. II. Терминология и определение понятий
  5. III – 2. Расчёт теплового баланса, определение КПД и расхода топлива
  6. III. Определение параметров новой системы

Одной из задач Рабочей группы является выбор способа разработки системы управления персоналом. У современной организации есть три альтернативных варианта, каждый из которых имеет достоинства и недостатки:

1. Разработка оригинальной («авторской») системы управления персоналом силами специалистов организации. Неоспоримым его преимуществом является максимальный учет реальных потребностей организации, индивидуальной специфики ее персонала, технологии, условий деятельности. Другим фактором, позитивно влияющим на результаты реорганизации по данному варианту, выступают:

- большее психологическое доверие к разработкам собственных специалистов со стороны коллектива;

- совмещение в лице одних и тех же специалистов функций разработчиков и пользователей реорганизуемой системы управления персоналом;

- более высокая ответственность за качество разработок, а значит и практические результаты реорганизации.

Основным исходным условием использования данного варианта является исключительно высокая квалификация соответствующих специалистов. Для эффективного проведения реорганизации системы недостаточно наличие только базовых теоретических знаний и большого практического опыта. Квалификация разработчика определяется помимо этого наличием творческого потенциала и узкоспециальных знаний в области методологии разработки и внедрения систем управления. Естественно, что специалисты подобного рода на рынке труда обособляются в отдельную группу и содержать их даже крупным организациям на штатной основе экономически нецелесообразно.

2. Использование уже имеющегося опыта реорганизации систем управления персоналом. В этом случае специалисты организации берут за основу уже действующую в сторонней организации систему и осуществляют ее адаптацию к конкретным условиям. Подобный подход не требует столь высокой квалификации специалистов, ответственных за процесс реорганизации, а также имеет другие объективные преимущества:

существенно уменьшаются сроки реорганизации за счет экономии времени на разработку внутренней нормативно-методической базы и периода опытной апробации;

в процессе реорганизации используется только положительный опыт, то есть прикладные управленческие процедуры и механизмы, уже доказавшие свою практическую эффективность, учитывается и негативный опыт («учиться лучше на чужих ошибках»).

Зарубежные аналоги могут восприниматься лишь как некоторый ориентир, поскольку условия деятельности, менталитет российского персонала отличается коренным образом. Аналоги, имеющиеся в крупных фирмах и организациях других регионов, особенно передовых в этой области предприятий центральной части России, также часто являются неприемлемыми, поскольку ситуация на рынке труда, величина оплаты труда существенно отличаются.



Поэтому предварительным этапом адаптации приобретаемой системы является проведение сравнительного анализа внешних и внутренних условий функционирования внедряющей организации и непосредственного разработчика. Достаточно часто уже на этой стадии выявляется абсолютная бесперспективность дальнейшей работы из-за принципиальных различий в составе и условиях работы персонала. Использование же только фрагментов системы, как это иногда рекомендуется, по мнению автора, должно быть тщательно взвешенным, поскольку системность предполагает адекватность и совместимость различных механизмов.

Несмотря на проблемы, этот вариант может быть использован при соблюдении ряда условий. Во-первых, путем привлечения разработчиков в качестве консультантов, чтобы получить первоначальную информацию о проблемах внедрения. Во-вторых, сотрудничество с разработчиком в форме стажировок, обучения персонала и сотрудников организации, реорганизующей систему. В-третьих, организация-разработчик заинтересована в дальнейшем совершенствовании системы (этот процесс цикличен), поэтому ей важно учитывать опыт и других пользователей системы.

Загрузка...

3. Использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот вариант чаще всего применяется за рубежом, поскольку позволяет совместить возможность использования специальных знаний и творческого потенциала профессиональных разработчиков, а также опыт, наработанный ими в процессе обслуживания других заказчиков (следовательно, и результатов обобщенных данных об условиях практического внедрения систем управления персоналом в различных условиях).

Вместе с тем, основным недостатком рассматриваемого варианта является то, что внешний эксперт не может учесть все нюансы и специфику условий деятельности организации, особенности структуры и качественные характеристики ее персонала, неформальные отношения. Поэтому рекомендации часто носят научно-нормативный характер. Кроме того, особенно на первых стадиях разработки, этот вариант психологически отторгается другими субъектами управления персоналом, все очевиднее проявляются объективные и субъективные противоречия между ними.

Основной проблемой практической реализации данного варианта является выбор подрядчика (консалтинговой фирмы, консультанта). В Омской области это особо актуально из-за отсутствия на рынке консалтинговых структур, имеющих положительный имидж и опыт соответствующей работы.

Низкая квалификация сотрудников служб управления персоналом, отсутствие в большинстве организаций опыта реорганизации систем управления и другие причины сдерживают процесс перехода к современным системам управления персоналом. Поэтому наиболее типичным для российских предприятий являются 2 варианта осуществления реорганизации:

- привлечение на работу в качестве активного источника преобразований квалифицированных специалистов в области управления персоналом,

- сотрудничество с консультационными фирмами.

Первый вариант имеет то преимущество, что реорганизацию возглавляет не внешний субъект, а сотрудник предприятия, который по этой причине должен знать специфику деятельности персонала и другие частные обстоятельства. Однако, как было отмечено ранее, ситуация на региональном рынке труда затрудняет поиск такого сотрудника. Кроме того, для освоения специфики организации этим сотрудником необходимо определенное время. До этого он будет восприниматься окружением как внешний субъект, который «нарушает спокойствие», что чревато отторжением его деятельности со стороны персонала и других субъектов управления. Еще более напряженной выгладит ситуация, если на эту роль принимается молодой выпускник вуза, не имеющий практического и социального опыта.

Привлечение сторонних консультантов при правильной организации их взаимодействия с внутриорганизационными субъектами может оказаться более эффективным. Консультант должен выступать в качестве профессионала, оказывающего содействие сотрудникам службы в процессе реорганизации, которые сами активно участвуют в этом процессе. Необходимой предпосылкой такого сотрудничества является выделение из числа работников организации нескольких специалистов с лидерскими качествами, которые будут участвовать в процессе реорганизации системы. Консультант должен взаимодействовать и направлять их деятельность.

В процессе совместной работы консультант руководит всем процессом, но его проводниками являются сотрудники организации. Это позволяет консультанту выступать в роли эксперта, содействовать обучению и повышению квалификации сотрудников службы. В дальнейшем, по мере углубления процесса реорганизации и проведения качественных преобразований, функции и формального, и неформального лидерства могут быть переданы одному из наиболее подходящих сотрудников, который возглавит службу управления персоналом. Таким образом, продукт преобразований (система управления персоналом) по форме выражения станет собственным внутренним достижением организации. Сотрудники службы управления персоналом, участвуя в процессе, приобретут знания и квалификацию по его дальнейшему совершенствованию и, что самое главное, мотивированы к современному управлению персоналом, так как система становится их общим результатом.

Второй этап завершается после формирования команды, задачами которой является планирование, организация и осуществление дальнейшего процесса реорганизации системы управления персоналом. На данном этапе высшее руководство рассматривает и утверждает соответствующий план работ и принимает решение о выделении необходимых для этого ресурсов.


Дата добавления: 2015-11-28; просмотров: 347 | Нарушение авторских прав



mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.008 сек.)