Инновационный менеджмент в фирмах

Японии и США

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции. Так, компания «Сейко» первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания «Хонда» создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании «Кэнон», и к судостроительной фирме «Мацусита».

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно функционирующих компаниях, по данным опроса, 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47% - до стадии коммерческой разработки, прогнозирования возможностей их реализации, 56% - были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случае малотоксичного двигателя «Хонда», кварцевых часов «Сейко», камеры с автоматической фокусировкой «Кониси», копировальной машины «Кэнон», оптических волокон для передачи информации «Сумитомо», синтетической кожи «Ультрасьюд» компании «Торей».

Источники информации для разработки новых продуктов

Вид информации	Результаты японских фирм по приоритетности ответов
Потребность рынка	1. Анализ использования изделий - аналогов 2. Информация из системы сбыта 3. Отчеты и предложения торговых посредников 4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта 5. Исследование недостатков производимых видов продукции 6. Специальные исследования рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей 7. Информация о заменителях 8. Заказы и заявки потребителей 9. Интервью, взятые у покупателей 10. Информация о важнейших видах сырья 11. Информация поставщиков 12. Информация куратора рынка
Конкурентные изделия	1. Тенденции в разработке новых изделий конкурирующими фирмами 2. Удачные изделия других компаний, в том числе иностранных 3. Наблюдение за товарами-аналогами или родственными товарами на выставках и в магазинах
Зародыши новых изделий в науке и технике	1. Направление научных исследований конкурирующих компаний 2. Патентная информация 3. Мнения экспертов по технике и технологии 4. Мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров 5. Статьи в академических изданиях журналов 6. Отчеты о научных конференциях и совещаниях
Выявление новых преимуществ и слабых сторон	1. Маркетинг 2. Исследовательский потенциал 3. Производственная деятельность

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:

• поддержка высшего руководства компании;

• удачная организационная структура: солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом:

Разработка новой продукции	Процент сметных затрат
Фундаментальные (базисные) исследования Прикладные разработки Подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение)	3-6 7-18 40-60   10-27

В американской компании «Дженерал моторе» несмотря на мощную научно-исследовательскую базу руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль уст-ранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

«Дженерал моторе» осущ«ствила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма «Электроник Дейта системз». В 1985 г. в структуре «Дженерал моторе» была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторе» ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект «Сатурн» фирмы «Дженерал моторе» предусматривал, что завод «Сатурн» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях «Дженерал моторе». Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно «Дженерал моторе» и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из «Дженерал моторе» и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели «Сатурна» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15- 20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М., 1992. - Гл. 1. Практика нововведений.

2. Иванов М.М., Колупаева С.Р., Кочетков Г.В. США: управление наукой и нововведениями. - М.: Наука, 1990.

3. Инновационный менеджмент/Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990, Гл. 8,9.

5. Кутейников А.А. Технологические нововведения в экономике США. - М.: Наука, 1990.

6. Новая технология и организационные структуры / Под ред. И. Пиннингса, А. Бьюитандама. - М.: Экономика, 1990.

7. Уткин Э.А. Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. - М.: АКАЛИС, 1996.

8. Экономика предприятия/Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996, Гл. 8-11.

Глава 21

Система регулирования и обеспечения процесса производства

ü Планирование процесса производства

ü Разработка ассортиментной политики

ü Технологическое обеспечение

ü Обеспечение материально-техническими ресурсами и кадрами

ü Управление качеством продукции

ü Обеспечение конкурентоспособности фирм

ü Сбытовая политика в организации сбыта

Планирование процесса производства

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и за рубежом.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

Планирование в области производства никогда не прерывается. Если предприятие оборудовано, расстановка оборудования закончена и производство начато, то существенные изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактическом уровне в виде пересмотра производственных заданий, замены станков и материалов. Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате существенных изменений внешних условий или обнаружения решающих ошибок в основном проектировании.

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосрочные модели применяются при проектировании производственных систем, краткосрочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспечения производственного процесса.

Долгосрочное планирование требует сбора и классификации большого объема информации. Обоснованное прогнозирование на длительный период представляет большую трудность. По мере сокращения планового периода точность и применимость результатов планирования возрастают.

Долгосрочное планирование применяется при создании и развитии новых предприятий, а также при перестройке и расширении действующих предприятий. Во всех случаях решающее значение имеет точное предвидение изменений в технологии. Предприятие должно постоянно оценивать свое производственное положение применительно к организации производства, заводскому оборудованию, технологическим процессам, ассортименту продукции, системе сбыта.

Планирование выпуска продукции, или оперативно-производственное планирование (production planning) предполагает систематическое планирование в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок работы людей и оборудования и потребности в материалах на основе норм выработки, сроков поставок, графиков загрузки и прочих данных.

Планирование выпуска продукции обычно подразделяется на сводное (агрегированное) и календарное планирование.

Для сводного (агрегированного) планирования требуется принятие решения о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпускаемый производственный системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

Различают три стратегии агрегированного выпуска продукции:

• стратегия постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

• стратегия переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

• стратегия переменного объема производства при переменной численности рабочей силы;

В конкретных условиях предпочтительна одна из стратегий, однако на практике большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на комбинации нескольких стратегий.

Календарное планирование охватывает определенный период времени и предусматривает определение показателей выпуска продукции. Обычно календарный план разрабатывается на короткие периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого планового периода определяются объем производства и количество работников.

Создание эффективной системы календарного планирования предполагает твердый календарный план, особенно в отраслях промышленности с серийным производством изделий, наличие точных сведений о загрузке завода и своевременный сбор соответствующих исходных данных, например, о времени на подготовку производства (перед запуском изделия в производство), включая получение материалов, инструмента, станков, чертежей и проведение других подготовительных мероприятий, о длительности производственного цикла и наиболее экономичном размере партии изделий.

Календарное планирование выпуска продукции ориентировано на суммарный объем совокупного спроса в конкретный период времени. Совокупный спрос измеряется по каждому виду изделий в трудозатратах, в человеко-часах или в часах работы оборудования.

Календарное планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как использовать производственную систему с учетом изменения совокупного спроса.

Коррективы, вносимые в календарный план в связи с изменением совокупного спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции, отражаются на учитываемых в стоимости продукции издержках:

• на хранение готовой продукции;

• ведение портфеля заказов;

• оплату внеурочной работы либо простоя рабочих;

• передачу части работ субпоставщикам;

• найм и увольнение рабочих.

Принятие решений по вопросам календарного планирования предполагает выбор варианта соотношения объема производства и численности рабочей силы в связи с изменением объема совокупного спроса.

Вариант 1 предусматривает постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы, т. е. сохранение постоянного объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупного спроса и объемом выпуска продукции регулируется путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой вариант обычно используется в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных запасов.

Вариант 2 предусматривает переменный объем выпуска продукции при постоянной численности рабочей силы, т. е. объем выпуска продукции изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Разница между объемом производства и численностью рабочей силы регулируется организацией сверхурочной работы, передачей части работы субподрядчикам или предоставлением отгулов рабочим. Этот вариант применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Вариант 3 предусматривает переменный объем выпуска продукции при переменной численности рабочей силы, т. е. в соответствии с изменениями объема производства происходит найм дополнительной рабочей силы или увольнение рабочих. Такой вариант используется в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также при выполнении сезонных работ.

Возможно сочетание различных вариантов в зависимости от характера выпускаемой продукции и вида производственной системы.

На основе календарного плана определяется производственная загрузка предприятия.

Производственная загрузка предприятия (production load) - это объем производства, определяемый в соответствии с календарным планом, основанным на заказах потребителей и прогнозах реализации продукции. Обычно устанавливается в виде времени, необходимого для производства требуемого количества продукции; коэффициента использования производственной мощности; процента от нормального выпуска продукции; процента от номинального фонда времени работы оборудования.

Организация работы по планированию производства предполагает:

• создание группы (службы, сектора) планирования на предприятии;

• выработку цели и ее формулирование;

• разработку мер по достижению поставленной цели;

• определение последовательности осуществления перечисленных работ и мероприятий;

• распределение ресурсов (материалы, оборудование, рабочая сила) между намечаемыми мероприятиями;

• определение времени и средств, необходимых для выполнения каждого вида работы (мероприятия) и для достижения цели;

• пересмотр и уточнение плана до выработки наиболее полного и приемлемого варианта;

• создание подразделений, которые могли бы обеспечить внедрение, контроль и регулирование плана.

Планирование процесса производства тесно увязывается с составлением бюджета (бюджетным планированием).

Бюджет - это финансовый план, помогающий выполнить задачу финансирования предприятия. Он служит также основой контроля расходов. Бюджет предоставляет управляющему предприятием право расходования средств в пределах бюджета; служит мерилом оценки эффективности работы управляющих и средством контроля - текущего (ежемесячного, ежеквартального) и долгосрочного (сравнивается с предыдущим периодом). Бюджет предприятия содержит сведения об источниках и объемах доходов и расходов.

Составление и контроль за исполнением бюджета на базе составления сметы. Систематизированная сводка ожидаемых доходов и затрат на определенный будущий период, обычно на месяц или на год, составленная в целях контроля и оценки финансовой деятельности в течение этого же периода, представляет собой смету.

Составляется пять видов смет:

• смета доходов от реализации;

• смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров;

• смета текущих расходов;

• смета капиталовложений;

• кассовый план.

Смета доходов от реализации - прогноз объема реализации, т. е. оценка объема продаж, которые предполагается достичь в бюджетном году. Это первый и основной этап разработки бюджета. Остальные являются производными. Для составления сметы используются следующие способы:

• выяснение мнения руководства (управляющего по сбыту, торгового агента);

• оценка сбытовиков по своему району; затем составляется сводная смета;

• корреляционный анализ - выявление параметров рынка, изменение которого связано с колебаниями объема реализации (изменение рождаемости и потребление детского питания, торговля мебелью и жилищное строительство);

• прогнозирование тенденций (трейдов) распространения темпов роста за предыдущие пять лет на будущий период.

Смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров. Ежемесячный объем затрат умножается на 12 месяцев. Базируется на смете доходов от реализации. Смета текущих расходов определяет затраты на

• рабочую силу, заработную плату, производственных рабочих, вспомогательных рабочих;

• расходные материалы;

• техобслуживание и ремонт;

• накладные расходы;

• арендную плату;

• освещение и отопление;

• амортизационные расходы;

• складские затраты;

• страховые суммы;

• транспортные расходы.

Базируется на смете доходов от реализации.

Смета капиталовложений определяет объем ассигнований, который может быть израсходован на строительство зданий и сооружений производственного назначения и закупку оборудования. Составляется на основе заявок, поступающих от каждого производственного отделения, с обоснованием целесообразности (окупаемости в течение трех-пяти лет, т. е. 20- 30 % ежегодного дохода на вложенный капитал).

Кассовый план - позволяет определить, сколько и когда потребуется наличных денег, с тем чтобы излишки могли быть использованы для краткосрочных инвестиций.

В системе планирования используются следующие понятия.

Планирование производственное (production planning) -систематическое планирование (в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок) работы людей и оборудования и потребности в материалах на основе норм.

Планирование и контроль производства (production control) - система упорядоченного и эффективного планирования, установления маршрутов прохождения заказов, определения календарных сроков, диспетчирования и управления потоком материалов, деталей, узлов и изделий в пределах предприятия - от поступления сырья до выпуска готового изделия.

Календарное планирование (scheduling):

планирование времени и места выполнения каждой операции, необходимой для изготовления изделия;

планирование дат запуска и (или) выпуска продукции, начала и (или) окончания операций, входящих в состав процесса.

Планирование материально-технических потребностей (Material requirments plannig): система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь необходимое для выполнения ближайших планов производства.

Планирование трудовых ресурсов (human resource planning) - применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ для удовлетворения этих потребностей.

Масштаб отклонений (range of deviation) - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.

Метод оценки и пересмотра планов (project slaviation and review Technique) -система управления работами по проектам, основная цель которой обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков.

Метод экспертных оценок (delphitechnique) - метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов.

Дата добавления: 2015-10-23