Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний.

Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость.

Способы восстановления справедливости, которые осознанно или неосознанно будут использовать сотрудники компании, испытывающие обиду из-за недооценки, можно объединить в следующие группы:

А) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы.. Уменьшать свой вклад работник может:

• опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;

• сокращая объем выполняемой работы;

• снижая качество работы;

• уклоняясь от выполнения работы;

• увеличивая количество прогулов «по болезни»;

• «имитируя» деятельность.

Б) Получение большей отдачи:

• требуя увеличения зарплаты, премий, так называемого компенсационного пакета (медицинское обслуживание, питание и т. д.);

• настаивая на продвижении по службе;

• требуя улучшения условий труда;

• используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;

• прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

В) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:

• обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;

• устных и письменных жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;

• требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.

Г) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это, в свою очередь, негативно отражается на мотивации деятельности.

Д) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:

• альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;

• чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;

• эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления —руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:

1) критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем.

2) Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату.

3) оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости.

Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации. По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

1. Изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе.

9 ВОПРОС Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера.

Фестингер заменяет понятие «несоответствие» на диссонанс, а «соответствие» - на консонанс.

Основные гипотезы теории когнитивного диссонанса Фестингера звучат следующим образом:

1. Возникновение диссонанса, порождающего психологический дискомфорт, будет мотивировать индивида у попытке уменьшить степень диссонанса и по возможности достичь консонанса.

2. В случае возникновения диссонанса, помимо стремления к его уменьшению, индивид будет активно избегать ситуаций и информации, которые могут вести к его возрастанию.

Когнитивный диссонанс - несоответствие в системе знаний человека, порождающее у него неприятные переживания и побуждающее его к действиям, направленным на уменьшение или устранение этого противоречия.

Фестингер приводит несколько причин возникновения диссонантных отношений между элементами:

1. Логическая несовместимость. Отрицание одного элемента следует из содержания другого элемента на основании элементарной логики.

2. Культурные обычаи. Диссонанс возникает из-за того, что данная культура определяет, что прилично, а что нет.

3. Одно конкретное мнение входит в состав более общего мнения. Фестингер приводит следующий пример: демократ на президентских выборах голосует за республиканскую партию.

4. Прошлый опыт. Например, человек открывает кран с горячей водой и надеется не обжечься.

Возникновение диссонанса Диссонанс возникает в ситуациях, когда индивид узнает новую информацию или становится очевидцем непредсказуемых событий. диссонанс - это ежедневное, постоянное явление, так как на свете «очень мало на свете вещей полностью черных или полностью белых». Фестингер утверждает, что диссонанс возникает всегда, когда от человека требуется высказать мнение или сделать какой-либо выбор. Можно привести пример из повседневной жизни: приходя в магазин, человек не может выбрать из двух одинаково хорошо известных брендов.

Степень диссонанса Характеристики, между которыми возникает диссонансное отношение - главный фактор, определяющий степень диссонанса,. Если два элемента - диссонантные, то степень диссонанса будет прямо пропорциональной важности данных когнитивных элементов.

вывод: чем больше один элемент имеет диссонантных элементов, тем меньше степень диссонанса. И наоборот, если доля диссонантных элементов мала, то степень будет гораздо большей.

Уменьшение диссонанса

А) Если диссонанс возникает между двумя элементами, то этот диссонанс можно устранить изменением одного из этих элементов., вовлеченных в данное отношение, и от общего когнитивного содержания данной ситуации».

Б)Изменение поведенческих когнитивных элементов - Если возникает диссонанс между элементом, относящимся к знаниям об окружающей среде, и поведенческим элементом, то он может быть устранен только изменением поведенческого элемента. Самым простым способом Фестингер называет изменение действия или чувства, которое представляет этот поведенческий когнитивный элемент, ведь наше поведение и чувства напрямую зависят от новой информации. Например, если человек собрался на прогулку в солнечный день и заметил, что начинается дождь - единственное, что он может сделать - вернуться домой.

В) Изменение когнитивных элементов окружающей среды Если изменяется элемент, а представление в сознании индивида о нем неизменно, то должны быть использованы средства игнорирования или противодействия реальной ситуации. В пример Фестингер приводит следующую ситуацию: «человек может изменить свое мнение о неком политическом деятеле, даже если его поведение и политическая ситуация остаются прежними».

Г) Добавление новых когнитивных элементов Этот способ призван уменьшить степень диссонанса, путем добавления новых. Например, курильщик, имеющий два когнитивных диссонантных элемента: вред курения и отказ бросить курить. Он будет искать любые источники, опровергающие теорию о вреде курения (т.е. искать новые когнитивные элементы), и избегать те, которые наоборот увеличат степень диссонанса.

Пределы увеличения диссонанса

Максимальный диссонанс между элементами определяется «величиной сопротивления изменению наименее стойкого элемента». Однако, даже в случае наличия очень сильного сопротивления изменениям общий диссонанс в системе может сохраняться на довольно низком уровне.

Вывод

Итак, теория когнитивного диссонанса строится на трех основных точках:

1. Существуют диссонантные и консонантные отношения между когнитивными элементами (или представлениями человека об окружающем мире и его поведением)

2. Возникновение когнитивного диссонанса ведет к появлению у индивида стремления к уменьшению или устранению этого диссонанса

3. Появление подобного стремления состоит в изменении поведения, изменении отношения или в намеренном поиске новой информации и новых мнений относительно породившего диссонанс элемента.

10 вопрос. Целевая теория мотивации Локе

Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:

• концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

• служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

• являются основанием оценки затрат ресурсов;

• могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

• отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

В последние 20-25 лет Э. Локе проведены обширные исследования, которые показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется, В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.

Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер.

Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации.

11 11 вопрос.

Темперамент –обусловленная природой совокупность динамических характеристик личности

- скорость (движения, речи)

- интенсивность

- выносливость

- чувствительность

4 категории

Сангвиник (кровь)

Холерик (желчь)

Флегматик (слизь)

Меланхолик (черная желчь)

Гуморальный подход впервые использовался гепократом

Эти темпераменты Павлов на сильный и слабый.

Сильный: уравновешаный подвижный сангвиник

Инертный – флегматик

Неуравновешанный холерик

Мотивы определяющие этих людей отличаются.

Холерик

Признаки холерика – сильный, но неуравновешанный, быстрый, суетливый, нетерпеливый, 7 пятниц на неделе, резний, прямой, раздражительный, забывчивый.

Мотиваторы

Руководитель: директивный стиль, критикует, трудоголик, командует. Его можно мотивировать властью, свободой действий, драйв, интересная работа, интересные задания. В кризисные ситуации

Подчиненный: активный, амбициозный, любит учиться, но с руководителем холериком они не уживутся. Для него тоже на 1 месте карьера.

Мотиваторы: выбор задач, похвала, знаки отличия, свобода действий, любит пиар

«-«неуравновешенный, конфликтный, проявляется за счет других, рутинная работа не для него.

Флегматик – сильный, уравновешенный, инертный.

Характерные черты – спонтанный, сдержан, медлительный. Миролюбивые, хорошая память, упрямый, основательный, немногословный, минимум жестов, не стремиться к лидерству

Руководитель – лояльный стиль руководства. Любит делегировать полномочия, низкий уровень контроля, не любит ругать подчиненных. Консерватор, затягивает с принятием решений

Мотиваторы – стабильная ситуация без нервотрепки, консервативные традиции, внимание к мелочам, концентрация, пусть медленный рост з/п, зато стабильный, с высокой степенью избегания неопределенности, требует уважения

Подчиненный –исполнительный, обязательный, надежный, четко исполняет указания, но!!!! безынициативный и медлительный

Мотиватор ы: стабильность, надежная з/п, хоть и средняя, удобное раб место, уважение к себе

Меланхолик – слабый темперамент

Черты: чувственный, ранимый, обидчивый, осторожный, любит жаловаться, болеет всеми болезнями, развита интуиция, низкая работоспособность

Руководитель – вряд ли встретишь или лишь формальный руководитель, он не способен руководить

Подчиненный: д б несколько меланхоликов, им можно поплакаться

Мотиваци я: доброжелательная атмосфера. требует поддержки, не терпит стрессовых ситуаций, важны благоприятные условия, карьера, власть, деньги не привлекают, а больше пугают

Сангвиник

Черты: трудоголик, энергичный, высокий уровень самоконтроля, но любит и отдыхать, компанейский. Оптимист, лидерские качества

Но!!! Толстокожий, не замечает переживания других людей

Руководитель: объективный, профессионал, любит учиться, ситуационник, одинаково активен в любой ситуации, но и от подчиненных требует того же (кроме лидерства)

мотиваторы: высокая з/п, любит отдыхать, карьерный рост, не боится кризисных ситуаций, важны атрибуты, подтверждающие его статус.

Подчиненный: активный, любит учиться, с высокой самоотдачей, не пугает критика

Но!!!!! М.б источником конфликтов, понижен уровень лояльности. Не боится увольнения, ненужное проявление инициативы,

Мотиваторы: высокая з/п, возможность карьерного роста, самостоятельность.

12 вопрос.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

• Организуйте горячие обеды для персонала.
• Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
• Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
• Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
• Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
• Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
• Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
• В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
• Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.).
• Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
• Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
• Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

Мотиваторы для общительных сотрудников:

• Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
• Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
• Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
• Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
• Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
• Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
• Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
• Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
• Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
• Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.).

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

• Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
• Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
• Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
• Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
• Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
• Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
• Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
• Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
• Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
• Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
• Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
• Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
• Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
• Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

• Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
• Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
• Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
• Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.).
• Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
• Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
• Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
• Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.).
• Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

13 вопрос. Собеседование — встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу. Цель собеседования — познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы.

Структура собеседования

1. Установление контакта. Задача интервьюера — создать хорошее впечатление о компании, дать возможность соискателю расслабиться.

2. Краткий (5-20 мин.) разговор о компании.

3. Непосредственно собеседование: кандидат отвечает на вопросы и выполняет ряд ситуационных задач.

4. Кандидату предоставляется возможность задать интервьюеру интересующие его вопросы.

5. PR вакансии (этап может отсутствовать, если кандидат не интересен компании).

6. Обсуждение алгоритма дальнейшего взаимодействия^[3].

Типы собеседования

Ситуационное собеседование

Во время ситуационного собеседования или case-интервью соискателю предлагается рассказать, как он будет себя вести в предложенной интервьюером ситуации. В зависимости от целей предлагаемые ситуации можно разделить на несколько групп:

· Проверка конкретных навыков. Соискателю предлагают, в частности, озвучить алгоритм действий; принять участие в ролевой игре, продемонстрировав навыки, необходимые для работы на искомой позиции и проявляющиеся именно во время общения; выполнить письменное или техническое задание.

· Проверка стрессоустойчивости, гибкости, креативности.

· Проверка мотивации и ценностей соискателя

Правила собеседования:

Обстановка

· Подготовьте отдельный кабинет для собеседования, чтобы вы могли пообщаться с кандидатом тет-а-тет. Человека не должны смущать посторонние люди, рабочая суета или какой-либо шум – создайте спокойную обстановку для беседы, предложите гостю чашку кофе.

· Обратите внимание на температуру в помещение – воздух не должен быть слишком горячим, или, наоборот, холодным. Кроме того, позаботьтесь о запахах – лучше не использовать какие-то «резкие» освежители воздуха. Это факторы могут повлиять на самочувствие кандидата и помешать ему проявить себя в полной мере.

Дресс-код

· Нужно выглядеть в соответствие с теми правилами, о которых вы будете рассказывать потенциальному сотруднику. Потому что вряд ли человек сможет серьезно воспринимать правила о деловом офисном стиле, если он будет слышать их от работодателя в мини-юбке.

Знакомство

· В начале встречи не забудьте представиться и назвать свою должность. После этого, так сказать для разрядки, задайте пару светских вопросов, обозначив ими заботу о потенциальном сотруднике:

· «Легко ли вы нашли дорогу?», «Вам удобно добираться?» и т.п. – это позволит человеку немного расслабиться и почувствовать себя уютнее.

· Кроме того, старайтесь постоянно обращаться к человеку по имени – любой психолог скажет вам, что данный прием позволит создать атмосферу доверительности и удержать внимание собеседника.

Тактичность

· Если вы вынуждены задать человеку вопросы личного характера, то обязательно обосновывайте свое любопытство. Например, вам нужно узнать про семейное положение женщины. Начните свой вопрос с извинения и аргументов: «Простите, учитывая особенности нашего трудового процесса/проекта/режима, нам нужно знать, не собираетесь ли вы в ближайшее время заводить детей. И вам, и нам будет проще, если изначально расценивать ситуацию объективно». По такому же принципу можно спросить о здоровье человека: «Простите, но мне необходимо задать вам вопрос о состоянии вашего здоровья, так как полная готовность к насыщенному графику и частым командировкам является основным критерием для принятия на данную должность».

Вопросы

· Обязательно ознакомьтесь с резюме кандидата заранее и продумайте все вопросы, дабы выглядеть на собеседование уверенно и собранно. Запомните основные факты из биографии вашего потенциального работника, чтобы, не путаясь, задавать правильные вопросы.

· Прощание

· Завершая беседу с кандидатом, обязательно поблагодарите его за уделенное вам время. К какому бы вы решению не пришли относительно человека, прошедшего у вас собеседование, нужно вести крайне вежливо и приветливо, чтобы он покидал ваш кабинет в хорошем расположении духа.

· Пообещайте кандидату дать ответ об итогах собеседования в удобной для вас обоих форме и в четко оговоренный срок – и обязательно выполните обещание. Даже если человек не подошел для работы в вашей компании, лучше как можно быстрее и тактичнее сообщить ему об этом, нежели «тянуть» и держать его в неведенье.

15 вопрос.

ситуационное интервью (кейс)
Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов:
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Дата добавления: 2015-10-24