Создавая эмоциональное предприятие

Итак, каким же образом реализовать потенциал эмоциональной конкурентоспособности и корпоративного воображения? На Западе вопрос все возрастающей сложности организации или формирования новых показателей измерения обычно решается путем прибавления еще одного квадратика к организационной структуре. Мы уверены, что найдется руководитель, который, прочитав нашу книгу, создаст в своей организации отдел эмоций и воображения. А чтобы довести благое начинание до полного абсурда, поставит во главе такого отдела мужчину 46 с половиной лет. Вам смешно такое даже представить? Надеемся, что так. Но подобный подход уже на протяжении 20 лет используется для решения вопросов, связанных с качеством или управлением знаниями. Это неправильная реакция на фанк – лишать людей свободы.

Кроме того что подобный подход смешон, он еще и не работает. Вспомните компании, создавшие в 1960‑е годы отделы стратегического планирования. Успешно ли они планировали будущее? Сумели ли они, к примеру, предсказать энергетический кризис в начале 1970‑х? Или падение Берлинской стены? Профессор Джеймс Брайн Квинн утверждает, что процесс стратегического планирования похож на ритуальный танец дождя. Главная задача – не заставить дождь пролиться на землю, а просто научиться лучше танцевать. Посмотрите на компании, которые учредили отделы качества в 1980‑е годы. Сколько из них до сих пор способны делать качественную продукцию? На свете существуют тысячи отделов по обслуживанию клиентов, но сервис все так же плох.

Не так давно мы консультировали один большой универмаг в Швеции, у которого были огромные проблемы с воровством. В конце концов руководство сформировало отдел безопасности и поручило его главе заняться решением этого вопроса. В результате стало пропадать еще больше. Почему? Все просто: как только решение проблемы поручено конкретному человеку, все остальные расслабляются.

Мораль: важнейшие компоненты и источники конкурентного преимущества (знания, качество, человеческий фактор) должны быть свойственны всем в организации. Фанки‑организации уже поняли, что эмоции и воображение – это не отдел, а философия, установка. Но они не пытаются навязать ее другим, они уже давно пошли дальше.

Есть четыре способа передать что‑то другим: вы апеллируете либо к Смыслу, либо к Эмоциям, либо к Интуиции, либо к Желанию. Ваши доводы должны быть построены на основе логики, эмоциональная привязанность означает любовь, интуиция подобна третьему глазу, а желание можно приравнять к вожделению. Каждый раз, когда мы убеждаем кого‑то, мы смешиваем все типы аргументации – С, Э, И и Ж. А теперь возьмите лозунг вашей организации – рекламу или миссию – и попробуйте разложить его на эти четыре составляющие.

Но главный вопрос – удается ли вам смешать эти компоненты так, чтобы добиться наилучшего эффекта. В эпоху изобилия и информационных перегрузок, когда дефицитным ресурсом становится внимание, удается ли вам достучаться до других? Нажимаете ли вы на правильные кнопки? Мы подозреваем, что большинству из нас стоило бы добавить чувственности в общении с внешним миром. Вместо того чтобы перечислять людям рациональные доводы, пора обращаться к эмоциям, интуиции и желаниям.

Большинство менеджеров – специалисты в области первого из компонентов: это юристы, инженеры и выпускники МВА. Они приобретают опыт, играя в логические игры. Типичному менеджеру платят за грамотную аргументацию. Аналитическая половина их мозга неизбежно начинает перевешивать, и для многих больших начальников становится затруднительно идти по прямой, а не по кругу. Проблема в том, что в эпоху эмоциональных привязанностей ваш успех все меньше зависит от способности к рациональной аргументации. В мире живут миллионы исключительно умных людей с высоким IQ. В условиях новой экономики ваша задача заключается в том, чтобы отправлять людей в хаотическое и неопределенное будущее. Каждый день. Как сказал профессор Ноэл Тичи из Мичиганского университета, «лучший способ заставить людей открывать неизведанное – заставить их захотеть этого, сделать так, чтобы они сами воссоздали этот путь в своем воображении». А для этого необходимо взывать к Эмоциям, Интуиции и Желаниям (помните, именно с ними связаны все сказки и легенды), а не тратить силы, апеллируя к бездушному Смыслу. Увлечь людей не означает дать им побольше рациональных доводов. «Нужно превратить концепцию в веру», – говорит Джон Чамберс, генеральный директор и председатель Cisco Systems.

Единственный способ получить прибыль – привлечь в первую очередь эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, апеллировать к их чувствам и фантазиям.[196]Опора только на логические доводы неизбежно приведет к спорам с требовательным клиентом или расчетливым сотрудником. А это повлечет за собой нулевую прибыль, так как конкурентов с таким типом мышления – море. И с точки зрения компании вы сможете рассчитывать лишь на компетенцию без усердия, что является первым шагом на пути кастрации этой самой компетенции. Чтобы добиться успеха, надо целиться не в голову, а в остальные части тела.

Сместите внимание от головы к сердцу, печени и гениталиям – обратитесь к чувствам и желаниям людей. Давайте предположим, что вы решили устроить вечеринку для друзей. Что может сделать ее лучшей вечеринкой в их жизни? Разумеется, важны продукты: хорошая еда и бутылка (или несколько) приличного вина. Но потом кто‑то из друзей непременно переплюнет вас, обратившись к лучшим поварам или выбрав более дорогое вино. Таким образом, угощения недостаточно. Важно, кого вы пригласите и насколько вы способны создать приятную атмосферу.

Обратите внимание на возрождение музыкальных фестивалей. На таких мероприятиях главным действующим лицом становится аудитория. Успех и большие сборы зависят от способности организаторов превратить зрителей в участников шоу: так, Берлин стал притягательным благодаря своему Параду любви. Во всех городах есть здания, улицы и парки. Мир материален. Но главную роль все же играют неосязаемые ценности. Города тоже участвуют в глобальном конкурсе привлекательности – как и каждый из нас. Что вы делаете для того, чтобы клиенты и гости чувствовали себя настоящими звездами?

Вовлечение клиентов иногда происходит непроизвольно: к примеру, сборная Англии по крикету теперь повсюду путешествует в сопровождении Barmy Army – группы горластых фанатов. Дешевые авиабилеты делают такие путешествия доступными для большинства болельщиков: даже когда Англия играла на островах Вест‑Индии, ее поддерживало до 10 тысяч фанатов, а на играх в Австралии – еще больше. Но это еще не все: Barmy Army превращается в настоящий бизнес, продавая футболки и командную атрибутику. Поклонники стали частью спортивных событий и бизнеса, сознательно выстроенного вокруг определенного племени. Та же логика применима к большинству ситуаций в бизнесе. Взгляните на Harley‑Davidson. Ни компания, ни ее продукция не могут нравиться всем подряд – только тем, кто разделяет взгляды и обладает некоторыми особенностями характера ее племени. Компания продает не просто мотоциклы – она продает американскую ностальгию. Покупка мотоцикла Harley‑Davidson вряд ли оправданна с точки зрения соотношения цены и производительности, но вполне понятна с точки зрения эмоций, интуиции и желаний. Бывший глава компании Ричард Тир‑линк соглашается с этим: «В основе нашего успеха лежит большая доля эмоций. Мы ассоциируемся со свободой и независимостью, то есть тем, чего люди дей ствительно хотят в этом наполненном стрессами мире».[197]

Взгляните на команду Apple, разработавшую первый компьютер Мас. Они верили, что их компьютер изменит не только сам принцип вычислений, но и весь мир. У команды была душа: ее члены стремились сделать что‑то новое. Когда Стив Джобс переманивал Джона Скалли из PepsiCo, то просто спросил его: «Ты хочешь провести остаток жизни, продавая подслащенную воду, или хочешь попытаться изменить мир?» Скалли сделал правильный выбор.

Пришло время общения с потребителями и компетентами как со знаменитостями. Теперь они приходят, когда хотят, и уходят, едва почувствовав, что пора уходить. Если для них ничего не делать, они не будут испытывать счастья от общения с вами. Вы не сможете уговорить их остаться. Вы должны демонстрировать свою приверженность им – развлекая их и делая их счастливыми. Вы должны создать высокую эмоциональную стоимость перехода на другого поставщика. Новое племя создается за счет таких же связей, какие были когда‑то в семьях. Разрывы, разводы, неожиданные смерти или потеря клиентов и измены работников – все это выливается в бесконечные волнения с обеих сторон.

Если вы думаете, что мы преувеличиваем, то послушайте Кена Альвареса, бывшего главу HR‑отдела Sun Microsystems. Он считает, что «люди должны быть до такой степени увлечены работой, чтобы они отмахивались от звонков агентств по трудоустройству». Все знают, что счастливые люди работают лучше, но сколько компаний включили такие слова, как «веселье» и «счастье», в формулировку своего видения или миссии? Отличным показателем успехов компании может служить то, сколько раз за день сотрудник засмеялся.

Дата добавления: 2015-07-08