Правовое обеспечение организации управленческого учета

С принятием в 1993г. Государственной программы перехода РФ на Международную систему финансового учета и отчетности созданы необходимые предпосылки для внедрения бухгалтерского управленческого в практику российских предприятий и организации. 1 июля 2004г. Приказом Минфина России №180 была одобрена Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в РФ на среднесрочную перспективу. Основные ее цели направлены на повышение качества информации, формируемой в бухгалтерском учете и отчетности, и обеспечение гарантированного доступа к ней заинтересованным пользователям. Главная задача в области подготовки управленческой отчетности заключается в распространении опыта ее организации и использования в управлении бизнесом.

К настоящему времени в России сложилась стройная система нормативного регулирования бухгалтерского учета:

I уровень законодательный: Гражданский кодекс, ФЗ «О бухгалтерском учете», иные федеральные законы, указы Президента РФ, нормативные акты Правительства РФ по вопросам бухгалтерского учета. Документы данного уровня призваны обеспечивать единообразное ведение учета хозяйственных операций организации, своевременное составление и предоставление достоверной информации об имущественном положении предприятия.

II уровень нормативный: «Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ»; ПБУ 1/98 «Учетная политика организации»; ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации»; ПБУ 12/2000 «Информация по сегментам»; «Методические рекомендации по учету затрат на производство продукции, работ, услуг» и т.д.

Особое место среди документов второго уровня занимают положения по отдельным вопросам учета имущества, обязательств, капитала, определяющие единообразный подход к подлежащим отражению в бухгалтерском учете фактам и явлениям, обязательный для всех предприятий независимо от форм собственности.

III уровень методический: «Методические рекомендации по учету затрат на производство продукции, работ, услуг»; План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкция по его применению; «Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации» и т.д.

IV уровень составляют рабочие документы организации, разрабатываемые при формировании учетной политики, рабочий План счетов, виды используемых регистров. Он формирует организацию всех видов учета в методическом, техническом и организационном аспектах.

В Плане счетов бухгалтерского учета предприняты шаги к разделению финансового и управленческого учета, к реализации вариантов учета с двумя системами счетов. Свободные счета 30-39 могут быть использованы для организации учета затрат по экономическим элементам, для определения неполной себестоимости и других целей. С ведением действующего в настоящее время Плана счетов предприятие получило возможность организовать управленческий учет в режиме автономии, т.е. в системе управленческих счетов.

Актуальные вопросы организации управленческого учета на предприятии

Важнейшими задачами современной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования корпорации.

Успешная реализация задач управления корпорацией в системе рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только высокой компетентности и опыта в конкретных сферах производственной деятельности, но и умения экономически правильно, адекватно оценить и в реальном режиме времени отреагировать как на динамические внешние условия развития экономических процессов, так и на смену режима функционирования компании, связанную с изменениями номенклатуры и объема производства продукции, структурными перестройками и т.д.(6)

Обследования ряда корпораций показывают, что во многих случаях в значительной мере при решении управленческих задач испытывается недостаток именно аналитических и оперативных данных, характеризующих реальные финансовые и производственно-экономические процессы на момент принятия решений на различных уровнях управления. В западной практике управления особая роль отводится управленческому учету. При этом большое внимание уделяется расширению и усилению функций бухгалтерского учета, использованию его аналитического потенциала в качестве основного и достоверного источника управленческой информации, методам её анализа с целью формирования управленческих решений (10).

В настоящее время можно выделить четыре позиции специалистов по вопросам управленческого учета:

1) в бухгалтерском учете нет отдельного управленческого учета, а был и остается производственный учет (учет затрат на производство).

2) управленческий учет - это тот же производственный учет, но применительно к современной терминологии, и нет никаких оснований выделять его в самостоятельный вид учета.

3) бухгалтерский учет в современных условиях - это система, включающая три подсистемы: финансовый учет, управленческий учет и бухгалтерскую отчетность.

4) управленческий учет является вполне сложившейся самостоятельной дисциплиной, поскольку он кроме вопросов собственно бухгалтерского учета включает в себя вопросы анализа, планирования, прогнозирования и другие (15).

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью (6).

Организация управленческого учета – внутреннее дело. Администрация организации сама решает как классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности, каким образом вести учет фактических либо плановых, полных либо частичных затрат.

Многообразие организаций, определяемое формами собственности, экономическими, юридическими и другими факторами, а также компетентность руководителей и их потребность в той или иной управленческой информации обуславливают разнообразие конкретных форм организации управленческого учета.

На рисунке 1.1 представлены основные факторы, влияющие на выбор подсистемы управленческого учета, признаки классификации этих подсистем. В практике применяются две связи между финансовой и управленческой бухгалтерией. Эта связь осуществляется при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами говорят об интегрированной (однокруговой) подсистеме учета, т.е. речь идет р перовом варианте связи.

Если подсистема управленческого учета автономная (замкнутая), то используются парные контрольные счета одного и того же наименования. Это второй вариант.

Важнейшей характеристикой организации управленческого учета является оперативность учет затрат (17).

Рисунок 1.1 – Основные факторы выбора подсистемы управленческого учета и признаки классификации этих подсистем

Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций. В зависимости от объема учетной работы они могут:

учредить службу управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;

ввести в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков) (13).

Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана его организации.

План организации управленческого учета состоит из следующих элементов: план документации и документооборота; план счетов и их корреспонденции; план отчетности; план технического оформления учета; план организации труда работников бухгалтерии.

В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составляется расчет потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанные самостоятельно. После определения потребности в бланках заказывают их печатание в типографии или делают заявку на их приобретение.

Основой организации первичного учета в организациях является графикдокументооборота. Под документооборотом понимают путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи их хранения в архив. В графике документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указываются порядок, место, время прохождения документа с момента составления до сдачи в архив.

При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.08 №94н, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей финансового и управленческого учета.

Структура Плана счетов управленческого учета строится по тем же принципам, что и в классическом бухгалтерском учете.

Управленческий план счетов есть инструмент для фиксации информации, которую в дальнейшем необходимо мониторить, контролировать, анализировать в целях управления. Поэтому, основное отличие его от бухгалтерского аналога — удобство для накапливания информации в необходимых для управления аналитических срезах и трансформация в удобочитаемую управленческую отчетность.

С одной стороны, информация в управленческом учете более детализирована и структурирована, чем в бухгалтерском учете. Поэтому зачастую требуется дробление типовых счетов на дополнительные субсчета, а также введение новых, нестандартных счетов или проводок. С другой стороны, в управленческом учете некоторые бухгалтерские счета не используются, поскольку не несут смысловой нагрузки для менеджмента компании (6, 7).

При этом допускается использование однокруговой (монистической) и двухкруговой (дуалистической) систем учета производственных затрат (12).

Одногрупповая система учета затрат может осуществляться:

· без использования специальных счетов управленческого учета, т.е. специальные счета для управленческого учета не используются. Для целей управления информация финансового учета группируется в специальных регистрах, которые могут дополняться расчетными и другими данными;

· с использованием системы счетов управленческого учета: для обеспечения взаимосвязи финансового и управленческого учета следует использовать для учета расходов по элементам затрат счета 30 «Материальные затраты», 31 «Затраты на оплату труда», 32 «Отчисления на социальные нужды», 33 «Амортизация», 34 «Прочие затраты». Учтенные на этих счетах расходы по окончании месяца списывают на счет 37 «Отражение общих затрат», а со счета 37 – в дебет счетов 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательное производство», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» 44 «Расходы на продажу».

Однокруговую систему учета затрат целесообразно применять в малых и средних организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, и вследствие этого возможности контроля затрат ограничены.

Двухкруговую систему учета затрат целесообразно использовать в крупных организациях. При данной системе финансовый и управленческий учет имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.

Для согласования данных финансового и управленческого учета используют переходные и зеркальные счета. Переходные счета обеспечивают перенос информации из финансового учета в управленческий и из управленческого – в финансовый. Зеркальные счета обеспечивают численное согласование данных финансового и управленческого учета и выявление возможных расхождений (8, 12, 17).

В плане отчетности указываются: перечень отчетных форм; отчетный период, за который составляется та или иная форма отчета; сроки предоставления отчетности; наименование служб и подразделений, а также фамилии должностных лиц, получающих отчеты; способ предоставления отчетов и фамилии работников, отвечающих за составление отчетности, с точным указанием выполненных работ. План отчетности, как правило, состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователем, во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации.

В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использованы в организации. Помимо использования вычислительных машин в соответствующих организационных формах необходимо предусмотреть применение различных вычислительных таблиц и разного рода средств механизации измерения и счета: мерной тары, весов, счетчиков (газовых, электрических и т.д.).

В плане организации труда работников бухгалтерии определяется структура данной службы, ее штат, дается должностная характеристика каждому работнику, намечаются мероприятия по повышению квалификации, составляются графики учетных работ.

В средних организациях в состав службы управленческого учета можно включить следующие отделы: планирование, материальный, учет затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционный, учет продаж продукции, аналитический (12).

Общая схема структуры службы управленческого учета средних и крупных организаций представлена на рисунке 1.2.

Руководитель

Заместитель руководителя

отдел планирования

материальный отдел

отдел учета затрат труда и его оплаты

производственно-калькуляционный отдел

отдел учета продажи продукции

аналитический отдел

Рисунок 1.2 – Структура службы управленческого учета

Отдел планирования составляет главный бюджет, охватывающий основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений организации и другие частные бюджеты; операционный бюджет, который детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков; финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период; специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ (16).

Материальный отдел:

– осуществляет выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;

– разрабатывает нормы расходы сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы запасов сырья и материалов на складах;

– разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов.

Отдел учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки оплаты труда, ведет учет затрат труда по установленным объектам учета, контролирует использование фонда заработной платы, принимает участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате.

Производственно-калькуляционный отдел определяет перечень центров затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому центру затрат, разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

Группа учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т.п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации (совместно с группой планирования) (11).

Еще одним важным моментом организации управленческого учета является разработка центров ответственности.

Организационная структура предприятия должна быть увяза­на с бюджетным методом управления через центры ответствен­ности. В зависимости от характера деятельности подразделения могут выделяться следующие виды ответственности: за расходы — центры затрат, за доходы — центр дохода, за прибыль — центр прибыли и другие (10).

В любой организации, независимо от ее размеров и организа­ционной структуры управления, можно выделить пять типов центров ответственности:

1) центры затрат (издержек);

2) центры доходов (выручки или реализации);

3) центры прибыли (рентабельности);

4) центры инвестиций;

5) центры инноваций.

В основе классификации центров лежит критерий финансо­вой ответственности руководителей и основной вид деятельнос­ти, которым занимается центр ответственности в соответствии с распределением обязанностей.

Под центром ответственности понимается структурное подразделение, во главе которого стоит менеджер, контролирующий средства, вкладываемые в закрепленный за ним сегмент бизнеса (15).

1. Центр затрат (издержек) — подразделение предприятия, где возникают издержки и по которому ведется их самостоятельный учет. Предпосылками выделения центров затрат или издержек служат возможности их пространственного разграничения, нали­чие измерителей для учета издержек, а также простота разграни­чения затрат. Центры группируют следующим образом: матери­альные, производственные, сбытовые, управленческие, исследо­вательские, конструкторские и пр. Каждый центр затрат (издер­жек) представляет собой отдельный объект аналитического учета в разрезе экономических элементов затрат и по статьям кальку­ляции. Места возникновения затрат могут подразделяться на основные и вспомогательные. Центр возникновения затрат возг­лавляет менеджер, которому даны наименьшие управленческие, но наибольшие производственно-технические полномочия, поэтому он отвечает за произведенные расходы, которые измеря­ются в натуральном выражении. Менеджер центра затрат отвеча­ет за соблюдение норм и нормативов материальных расходов. Результатом деятельности центра или места возникновения за­трат служит произведенная продукция, выполненная работа или услуги (14).

Обычно центр затрат объединяет однотипные машины, обо­рудование или рабочие места, где возникают прямые издержки производства, которые списываются на произведенную продук­цию (работы или услуги). Центр затрат может быть большим или малым. Крупные центры затрат состоят из более мелких, которые делятся на совсем мелкие, называемые местом возникновения затрат.

На основании имеющихся полномочий центр затрат реализу­ет задачу получения максимального результата при определенном уровне вложения без учета качества. На предприятиях с ли­нейно-функциональной структурой управления имеется не­сколько центров затрат, руководителям которых предоставлено право принимать самостоятельные решения о том, как использо­вать выделенные ресурсы для достижения утвержденной свыше цели. При этом менеджеры центров затрат несут ответственность за принятые решения по двум причинам: 1) согласно должност­ным обязанностям; 2) как участники в пределах предоставленной компетенции в подготовке предложений при определении стра­тегии предприятия (17).

2. Центр доходов (выручки или реализации) ответственен за выполнение договорных обязательств по поставкам товаров, оказанию услуг и выполнению работ. Руководитель этого центра несет полную ответственность за получение выручки, но не от­вечает за затраты. Менеджеры центра доходов обеспечивают поступление средств на расчетный счет (финансовые цели) и возможность конкуренции на рынке — достижение нефинансо­вых целей. В основном к центрам реализации относятся сбыто­вые подразделения, которым запрещается снижать иены ради увеличения объема продаж, но предписывается стремиться к максимуму объема реализации. Примером центра доходов (вы­ручки, реализации) может служить сектор продаж, отдел марке­тинга, логистики (10, 17).

3. Центр прибыли (рентабельности) — сектор организации, ме­неджер которого несет ответственность одновременно за доходы и за расходы. Критерием оценки деятельности этого центра служит размер получаемой прибыли или выполнение утверж­денного уровня рентабельности, особенно при инфляционных процессах. Центром прибыли управляет менеджер высшего зве­на, которому дано право регулировать уровень затрат и прибыли и принимать решения при возникновении разногласий между центрами дохода и затрат. Менеджерам центра прибыли, как и менеджерам центра доходов, может устанавливаться ответствен­ность за достижение как финансовых, так и нефинансовых результатов (увеличение доли рынка, продвижение нового това­ра и др.).

В отдельных случаях можно образовать и центр прибыли, и центр рентабельности. Но создание центров рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается однородная продукция небольшого ассортимента, достаточно определить затраты каж­дого передела производства и себестоимость единицы готовой продукции без формирования центров рентабельности и без увеличения документооборота. При стимулировании работы центров ответственности нужно учитывать, что рост прибыли отдельного структурного подразделения может характеризовать повышение деловой активности и одновременно снижение ка­чества. В целом применение трансфертных цен, которые не мо­гут отрицательно сказаться на доходе организации в целом, но могут служить инструментом управленческого учета, способствует здоровому соперничеству между центрами прибыли, до­ходов, затрат (10, 13).

4. Центр инвестиций — это структурное подразделение предприятия, менеджер которого отвечает за использование средств, предназначенных на капитальные вложения. Руково­дитель центра инвестиций имеет большие полномочия и может самостоятельно определять цены на свою продукцию и решать вопросы, связанные с инвестированием собственной прибыли. Как правило, это подразделения самого высокого уровня в кор­порации.

5. Центр инноваций - это сегмент предприятия, менеджер ко­торого отвечает за целевое использование денежных средств на нововведения и за результаты, получаемые от инноваций.

Учет по центрам ответственности — система отражения, обра­ботки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе из центра ответственности.

Данный учет предполагает четкое разграничение затрат по конкретным центрам ответственности.

Основными показателями деятельности всех вышеперечис­ленных центров ответственности являются:

а) результативность, т.е. достижение плановых показателей;

б) эффективность — выпуск запланированного объема про­дукции с наименьшими потерями используемых ресурсов.

Цель организации учета по центрам ответственности — на­копление данных о затратах и доходах, а также выявление откло­нений от установленного плана, бюджета (сметы) с отнесением этих отклонений на ответственное лицо.

Фактические данные по центрам ответственности отражают­ся в отчетах об исполнении сметы, заданиях, которые составля­ются по срокам управленческого регламента на довольно корот­кие промежутки времени: ежедневно, еженедельно, подекадно. В этих отчетах отражается информация об отклонениях между плановыми (нормативными) и фактическими доходами — по­ступлением выручки (10, 13, 17).

2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Милава»

Цветочная компания ООО»Милава» работает на рынке услуг цветочного бизнеса уже более 10 лет. Весь период ее деятельности фирму возглавляет генеральный директор Камбура Валерий Анатольевич, который является единственным учредителем уставного капитала фирмы.

Сфера деятельности включает розничную и оптовую продажу живых цветов и горшечных растений, сухоцветов, искусственных и луковичных растений, семян и саженцев. А также занимается составлением флористических букетов, композиций, доставка их через международную сеть Интерфлора и Фламинго; оформлением помещений, офисов с элементами фитодизайна; ландшафтным проектированием и оформлением с озеленением территории с использованием огромного ассортимента хвойных, декоративно-лиственных растений и цветочных культур.

Наличие высококвалифицированного персонала торговой сети и работников садовой группы позволяют ООО «Милава» достойно лидировать на рынке услуг цветочного бизнеса Новгородской области.

Основным видом деятельности (78%) является розничная торговля цветочной продукцией, горшечными культурами, луковичными растениями, а также семенами, керамикой и биогумусом.

Основными партнерами по доставке продукции являются: ООО «Форум», ЗАО МНПП 2фарт», ООО «Франч» и другие.

Клиентами являются: ОАО «Акрон», ООО «Кинеф» г.Кириши, ФГУП «123 АРЗ» и другие предприятия Великого Новгорода и Новгородской области.

В 2007году ООО «Милава» завершила строительство первого в Великом Новгороде садово-паркового центра. Здесь каждый житель города и области сможет наглядно увидеть на площадях территории, как можно со знанием и вкусом благоустроить любую местность, парк, участок. Специалисты компании смогут осуществить любые проекты по мощению, устройству водоемов, произвести установку малых архитектурных форм, возвести живые изгороди и одиночные посадки из хвойных и декоративно-лиственных культур с элементами декоративного освещения.

Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Менеджеры

Инженер по внешнеэкономической деятельности

Заместитель Маркетолог

главного

бухгалтера

бухгалтер-ревизор

продавцы-консультанты

садовая группа

Из рисунка 2.1 можно сделать вывод, что оперативной деятельностью общества руководит единоличный исполнительный орган – генеральный директор. Бухгалтерский учет хозяйственных операций, как и во всех организациях, на ООО «Милава» ведется бухгалтерией, возглавляемой главным бухгалтером.

Экономическая характеристика предприятия производится на основе анализа хозяйственной деятельности, на основании которого выявляются резервы производства на основе учетных и отчетных данных, разрабатываются пути их наиболее эффективного использования.

Таблица 2.1 –Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Милава»

Наименование	Сумма в тыс.руб.	Отклонение 2010г. к 2008г, %
2008г.	2009г.	2010г.
Среднегодовая численность работников, чел.				1,53
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.				1,67
Внеоборотные активы, тыс. руб.				1,33
Сумма кредиторской задолженности, тыс. руб.				0,82
Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.				0,09
Выручка от продажи, тыс. руб.				1,04
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.				0,88
Валовая прибыль, тыс. руб.				2,03
Коммерческие расходы, тыс. руб.				2,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.				1,06
Налог на прибыль, тыс. руб.		-		0,81
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.				0,71
Рентабельность, %	16,4	42,0	37,9	2,31

Из данной таблицы видно, что за три года увеличилась численность работников с 15 до 23 человек, а также возросла заработная плата на 4 000 тысячи рублей. Наряду с этим увеличилась сумма внеоборотных активов на 2 173 тысячи рублей, что является одним из основных признаков расширенного производства.

Сильно сократилась сумма дебиторской и кредиторской задолженности. Положительным моментом также является повышение выручки от продажи понижение себестоимости продукции

В отношении прибыли (как валовой, так и чистой) наблюдаются, что в 2009 г. и в 2010 г. происходит увеличение валовой прибыли и уменьшение чистой прибыли. Это можно объяснить следующим образом: в 2010г. остаток чистой прибыли в балансе значительно уменьшился вследствие того, что в течение года данная прибыль использовалась, а, как известно, в отчётном году должна использоваться чистая прибыль только прошлых лет.

Показатель рентабельности, характеризующий величину прибыли, которая приходится на единицу затрат, постепенно увеличивается.

3 Организация бухгалтерского учет на ООО «Газсервис»

Дата добавления: 2015-07-08