Основные этапы жизненного цикла операции

№ этапа	Название этапа	Содержание этапа
	Разработка новой операции	Работа по поиску идеи, по разработке всего алгоритма операции и ее оформлению в виде документа.
	Реализация операции	Внедрение операции внутри хозяйствующего субъекта или ее реализация на рынке. На этой стадии активно действует механизм продвижения и распространения инновации.
	Стабилизация рынка	Эффект роста продаж от внедрения операции внутри хозяйствующего субъекта уменьшается. Наступает насыщение рынка данной операцией, спрос на нее постепенно снижается и переходит в стадию падения рынка, когда объем продажи операции начинает резко уменьшаться вплоть до полного прекращения продажи.
	Падение рынка	Полезный эффект от новой операции заканчивается. Спроса на операцию среди других производителей уже нет.

В отношении процессной инновации следует дополнительно отметить два момента:

1. Операции реализуются в двух направлениях:

1.1. Внутри хозяйствующего субъекта, разработавшего данную операцию, с целью получения экономической выгоды в виде снижения времени на проведение работы, экономии денежных средств и т.п.

1.2. На рынке, путем продажи операции другим хозяйствующим субъектам для получение прибыли и поднятия своего имиджа.

2. Операции не патентуются, но представляют собой ноу-хау. Поэтому производитель операции может потерять монополию на операцию, не продав ее на рынке. Кроме того, работники других хозяйствующих субъектов могут сами разработать эту операцию, опираясь на какие-то элементы операции, взятые или украденные (промышленный шпионаж) у других хозяйствующих субъектов. Более подробно вопросы защиты интеллектуальной собственности на результаты исследований и разработок рассматриваются в разделе «Управление интеллектуальной собственностью».

Особенность процессных инноваций состоит в том, что они создаются в первую очередь для использования в разработавшей их организации, а не для реализации на рынке, в то время как продуктовые инновации ориентированы исключительно на внешних потребителей.

Отметим основные фазы инновационного процесса:

1. Создание новшества и внедрение его в производство – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), опытное производство, сбыт, коммерческое производство.

2. Распространение информации об инновации среди производителей и потребителей.

3. Диффузия инноваций – перераспределение возникшего полезного эффекта от инновации между производителями.

Диффузия инновации – это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. Диффузия инновации – это процесс, скорость которого определяется следующими факторами:

1. Мощность коммуникационных каналов.

2. Использование методов защиты интеллектуальной собственности.

3. Способность хозяйствующих субъектов к практическому использованию информации об инновациях.

4. Относительные преимущества инновации по сравнению с традиционными решениями.

5. Совместимость инновации со сложившейся практикой и технологической структурой.

6. Накопленный опыт внедрения инноваций и др.

Субъекты инновационного процесса, участвующие в диффузии инноваций, делятся на следующие группы:

1. Новаторы.

2. Ранние реципиенты.

3. Раннее большинство.

4. Отстающие.

Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам, осуществляющим диффузию инноваций. По мере развития диффузии инновации имеют место параллельные процессы:

1. Распространение среди имитаторов информации о положительном опыте внедрения инновации.

2. Увеличение числа имитаторов.

3. Снижение прибыли от внедрения инновации.

В ходе диффузии инновации наибольшую прибыль получает тот имитатор, который раньше внедрит инновацию, однако эта прибыль компенсируется наибольшим риском ввиду отсутствия информации об опыте внедрения в других организациях.

1.3. Понятие инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, а также участвующими в этих процессах организационными структурами и их персоналом.

Для него, как и для любой другой области менеджмента, характерны постановка цели и выбор стратегии, а также следующие фазы управленческого цикла:

1. Прогнозирование – охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

2. Планирование – охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике.

3. Организация – сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур.

4. Регулирование – заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров.

5. Координация – означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов.

6. Стимулирование – выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

7. Контроль – заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

В процессе развития мировой экономики, наблюдавшегося во второй половине 20-го столетия, с точки зрения инновационной менеджмента можно выявить следующие тенденции.

В постиндустриальную эпоху (1950 – 1980гг.):

· насыщение товарных рынков;

· технический прогресс изменяет спрос и предложение на рынке;

· резкое увеличение вложений в НИОКР в корпорациях;

· развитие международных рынков.

Для 80-х годов прошлого столетия характерны:

· принятие в США и Западной Европе законов, разрешающих использование в коммерческих целях результатов НИОКР, выполненных за счет государственного финансирования;

· увеличение государственной поддержки сферы инноваций;

· быстрый технологический прогресс;

· усиление конкуренции;

· тенденция глобализации НИОКР.

Конкурентоспособность в 80-е годы достигалась за счет больших инвестиций в НИОКР, а также путем кооперации с университетами и государственными исследовательскими центрами.

Начиная с 90-х годов и по настоящее время наблюдаются:

· появление глобальных информационных систем;

· критериями успеха на рынке становится техническая компетентность и темп инноваций;

· дальнейшее обострение конкуренции;

· возрастающая тенденция глобализации мировой экономики;

· сокращение инновационных циклов и высокая стоимость подготовки производства новых продуктов – разработать новый продукт и наладить его производство стоит намного дороже, чем просто само производство.

Инновационный менеджмент как самостоятельная область управления сформировался в индустриально развитых странах мира, начиная с 80-х годов. В течение 90-х годов и по настоящее время его влияние на сферы науки и промышленного производства непрерывно возрастает.

При рассмотрении тенденций мирового экономического развития во второй половине прошлого столетия следует принимать также во внимание изменения, происходившие внутри научной сферы.

На данный момент выделяют две основные парадигмы развития науки, которые условно можно обозначить как «американская» и «японская», т.к. в этих странах данные парадигмы выражены наиболее ярко. В рамках американской парадигмы наука является самодостаточной, т.е. на нее обязательно выделяются средства из государственного бюджета, и сами организаторы науки решают, как эти средства тратить. Для американской парадигмы характерно то, что в ней существенную роль играют фундаментальные исследования. Эта парадигма сформировалась в Западной Европе в период активного развития естественных наук (17-й – 18-й век) и получила наибольшее развитие в США в прошлом веке.

Японская парадигма появилась в середине двадцатого века, т.е. после второй мировой войны. Для этой парадигмы характерна очень незначительная доля фундаментальных исследований. Основная часть науки – прикладные разработки, востребованные бизнесом, т.е. увеличивающие конкурентоспособность фирм. В рамках этой парадигмы сейчас активно развивается научная отрасль в Южной Корее, Китае, Тайване, Сингапуре и др. экономически активных странах Юго-Восточной Азии. Японская модель показала весьма значительные результаты. Всем известно, что основной причиной быстрого экономического роста Японии и Южной Кореи стала их ставка на коммерциализацию высоких технологий.

Наблюдая этот рост, в США и экономически развитых странах Западной Европы также стали многое менять в своих принципах развития научной сферы, начиная с 70-х годов прошлого века. Это время, в принципе, можно считать периодом формирования профессионального инновационного менеджмента, т.к. внедрение инноваций в производство и дальнейшее их продвижение на рынке является весьма непростым процессом, для управления которым потребовались специально подготовленные кадры.

В России наука традиционно развивалась в соответствии с американской парадигмой. Большая часть научно-исследовательских институтов, занимавшихся прикладными разработками, была ориентирована на потребности военно-промышленного комплекса, в результате чего экономические и политические изменения, имевшие место в нашей стране в 90-е годы привели к глубокому кризису научной сферы. Разработки российских ученых и инженеров оказались не востребованы рынком. Сейчас идет много разговоров о реформировании отечественной науки с целью перевода ее на инновационную модель развития, в рамках которой можно создать основу для экономики знаний, но фактически в организационном плане изменения пока весьма незначительны.

Следует отметить, тем не менее, что, начиная с 2000 года, в нашей стране стала работать программа о наукоградах, основной смысл которой состоит в том, чтобы способствовать коммерциализации науки в научных городах. В 2005 году среди нескольких городов России был проведен конкурс на получение статуса технико-внедренческой зоны, который подразумевает существенное государственное финансирование и налоговые льготы для организаций инновационного типа. В 2006 году планируется аналогичный конкурс на получение финансирования под организацию технопарков, где предполагается размещать инновационные фирмы.

Инновация – это результат сложного взаимодействия различных сфер деятельности фирмы. Управление инновационной деятельностью включает в себя следующие элементы:

1. Анализ внешней среды – оценка конкурентоспособности продукции и технологий других фирм.

2. Анализ внутренних возможностей фирмы.

3. Постановка стратегических и тактических целей для развития фирмы.

4. Поиск патентов, лицензий, ноу-хау, необходимых для реализации инновационного проекта.

5. Разработка бизнес-планов.

6. Поиск источников капитала для финансирования инновационных проектов.

7. Оперативное управление научными разработками и их внедрением в производство.

8. Идентификация, диверсификация и управление рисками.

9. Совершенствование организационных структур, реинжиниринг бизнес-процессов.

10. Управление развитием производства – внедрение технологических инноваций.

11. Управление персоналом в инновационном проекте.

12. Управление финансами инновационного проекта.

13. Позиционирование и продвижение инноваций на рынке.

14. Оценка эффективности инноваций.

Соответственно, инновационный менеджер должен иметь знания в следующих областях (Рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Взаимодействие основных видов менеджмента

Как видно из рисунка, методологическую базу инновационного менеджмента составляют теория организации и управленческих решений, а также основы менеджмента. Кроме того, инновационный менеджмент связан практически со всеми другими видами менеджмента, известными на данный, причем все эти сферы управления в конечном счете замыкаются на стратегический менеджмент, который должен учитывать все, чтобы выработать сбалансированную стратегию развития фирмы.

С помощью этого рисунка можно также проследить, какие подходы в разное время определяли развитие бизнеса. С начала прошлого века основной в управлении была концепция классического менеджмента (система Тейлора), согласно которой для того, чтобы быть конкурентоспособным, необходимо было как можно лучше организовать процесс производства: разрабатывались инструкции, регламенты, вводилось разделение труда, развивалось конвейерное производство. Таким образом, цели стратегического менеджмента определялись, в основном, проблемами производства.

В последствии стали пробовать повышать конкурентоспособность за счет улучшения менеджмента персонала. На данном этапе разрабатывались различные подходы для мотивации, проводились исследования по выявлению факторов, наиболее сильно влияющих на производительность труда, т.е. стратегический менеджмент в значительной степени был под влиянием менеджмента персонала.

Позднее развитие получил маркетинговый подход, т.е. маркетинг начал оказывать наибольшее влияние на топ-менеджмент, разрабатывающий стратегию фирмы. Стали применять различные способы оценки спроса, используя методики, позаимствованные из психологии и социологии. На эти исследования тратились большие средства, а их результаты существенно влияли на принятие решений по выпуску новой продукции, выходу на новые рынки и т.п.

Начиная с 70-х годов, стали набирать мощь компьютерные технологии, которые активно внедрялись в бизнес для автоматизации деловых процессов, улучшения управляемости организации, контроля за движением материальных ценностей и т.п. Здесь мы видим нарастание роли логистики. Происходит объединение различных подразделений организации (склад, производство, финансы, кадры, сбыт и др.) в единую логистическую систему, реализованную на базе многопользовательской компьютерной сети. В такие системы вкладываются значительные инвестиции с целью повышения конкурентоспособности за счет лучшей управляемости бизнес-процессов, сокращения производственного цикла и экономии на издержках.

Наконец, начиная со второй половины 80-х годов, появляются глобальные информационные системы на фоне резкого удешевления компьютерной техники благодаря массовому производству персональных компьютеров. Современные информационные технологии становятся доступными практически всем, резко увеличивается обмен информацией и на этом фоне возрастает роль знаний. Теперь для того, чтобы быть конкурентоспособным, недостаточно хорошо организовать производство, логистику, управление персоналом или маркетинг, т.к. все это уже научились делать. Для того чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно инвестировать в инновации, т.е. выигрывает тот, кто знает, как произвести такой продукт, который никто больше не производит. Причем одного этого знания недостаточно, поскольку информация распространяется очень быстро, и конкуренты всегда могут успеть перехватить инициативу. Главное – это умение воспринимать новое, внедрять новые знания в продукцию и добиваться в результате коммерческого эффекта. В этой ситуации на стратегический менеджмент определяющее влияние оказывает инновационный менеджмент, причем сейчас уже говорят о том, что появилось понятие стратегического инновационного менеджмента, в котором считается, что знания фирмы – это и есть ее стратегия.

Следует также отметить роль связь современного менеджмента качества с инновационным менеджментом. До 80-х годов прошлого века менеджмент качества считался частью производственного менеджмента, т.е. сводился, главным образом, только к контролю качества продукции. С ростом конкуренции на мировом рынке начало возрастать значение обеспечения качества, соответственно менеджмент качества превратился в равноправную область управления и стал оказывать значительное влияние на стратегический менеджмент организаций. На данный момент менеджмент качества тесно связан с инновационным менеджментом, т.к. основным стимулом инноваций является стремление фирм повышать качество своей продукции за счет улучшения ее потребительских свойств или путем разработки новых товаров или услуг.

В мировой практике наработаны универсальные методы инновационного менеджмента *. Главные из них:

· «все новое создается отдельно от старого». Попытки превратить уже существующее подразделение на производстве в основного производителя по реализации инновационного проекта, заканчиваются, как правило, провалом. Эта тенденция проявляется особенно ярко в отношении крупных предприятий, но она характерна также для малых и средних предприятий по следующим причинам:

– во-первых, на действующем предприятии силы и время персонала направлены, в основном, на выполнение текущих задач по отлаженным привычным технологиям. Все новое встречает вполне понятное сопротивление, поскольку выглядит малоубедительным и незнакомым. Реализация таких проектов откладывается до подходящего момента, который, нередко, так и не наступает;

– во-вторых, самое большое, на что способно функционирующее предприятие – это расширить, модернизировать, приспособить то, что уже существует и работает и при этом не экспериментировать. Поэтому инновационным проектом должна заниматься структура, специально созданная для этого.

· внутри предприятия должен быть создан некий центр предпринимательско-инновационной деятельности. Обособление инновационного проекта с самого начала в отдельную производственную структуру является наилучшим, а, возможно, и вообще единственным способом, позволяющим спасти и развить инновационные цели.

· Если на предприятии осуществляется сразу несколько инновационных проектов, в высшем эшелоне его управления выделяется один из руководителей, который несет ответственность за все реализуемые инновационные проекты и контролирует предпринимательскую направленность, новизну, венчурность в их реализации;

· ограждение любого инновационного мероприятия от непосильных нагрузок. Отдача от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. В приведенных случаях прибыль измеряется по разному. Инновационные проекты приносят предприятиям прибыль далеко не сразу, в течение длительного времени они требуют только ресурсов. Более того, если инновационные идеи, будучи внедренной в производство, не дают, как минимум 50-ти кратной отдачи на вложенный капитал, можно считать ее неудачей. Инновации начинаются с малого, но результаты их должны быть масштабными;

· четкое определение круга ответственных за инновации лиц. На крупных предприятиях эта ответственность лежит, как правило, на одном из высших руководителей. То же можно сказать и о средних предприятиях Руководители могут серьезно сдерживать инновационную деятельность, руководствуясь принципом: «раз непонятно, значит не нужно» или «инициатива всегда наказуема». С другой стороны на малых предприятиях сотрудник, отвечающий за эту деятельность, может иметь ряд других обязанностей, что не позволяет ему сосредоточиться на действенной реализации инновационного проекта. Руководители предприятий зачастую пренебрегают знаниями и опытом по организации инновационной деятельности, которыми богата мировая практика, а осознание упущенных возможностей приходит к ним слишком поздно.

1.4. Организационные структуры
инновационного менеджмента

В настоящее время инновационную деятельность можно рассматривать с двух точек зрения:

· как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом деятельности;

· как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.

Исторически инновационная деятельность появилась как средство обеспечения стратегического преимущества компаний и только в последнее время в мире наблюдается заметный рост инновационного бизнеса как основного вида деятельности фирм.

Рассмотрим жизненный цикл инноваций, создаваемых с целью достижения стратегического преимущества компании, основной деятельностью которой является регулярное поточное производство. На практике инновационные менеджеры в таких компаниях чаще всего сталкиваются с двумя видами инноваций: новая продукция и новая производственная технология. Соответственно, на Рис. 1.3. показана обобщенная схема процесса создания и внедрения продуктовых и процессных инноваций.

Как видно из рисунка к созданию инноваций и их внедрению в производство непосредственное отношение имеют три области управления: стратегический менеджмент, проектный менеджмент и менеджмент инициатив. Начинается инновационный процесс с того, что Совет директоров утверждает стратегию развития фирмы, которая предполагает разработку новых продуктов или производственных процессов. Зачастую проекты по созданию новых продуктов оказываются связанными с проектами по созданию новых процессов, т.к. для подготовки производства новой продукции может потребоваться переход на новую производственную технологию.

Рис. 1.3. Разработка и внедрение новой продукции и/или операции

Управлением реализации стратегии, утвержденной Советом директоров, занимается стратегический менеджмент, который устанавливает конкретные цели стратегического развития и планирует работу по их достижению, т.е. обеспечивает разворачивание стратегии.

Непосредственной реализацией стратегии занимается менеджмент проектов, которые создаются в соответствии с планом разворачивания стратегии. Особенности проектного менеджмента в случае создания инноваций рассматриваются в разделе «Управление проектом НИОКР». Результаты работы, проделанной в рамках проектов, далее внедряются в производство, которым управляет регулярный менеджмент.

Кроме Совета директоров вторым источником идей, инициирующих проекты по созданию новых продуктов или процессов, являются предложения рядовых сотрудников фирмы. Для сбора и анализа таких предложений в фирме должна быть создана система менеджмента инициатив. Результатом работы этой системы являются инициативные предложения, прошедшие отбор, критерии которого должны быть согласованы с положениями стратегии развития фирмы.

Особенность менеджмента инициатив состоит в том, что он вырабатывает предложения главным образом по процессным инновациям, в то время как стратегический менеджмент направлен на разработку новых продуктов. Таким образом, основная задача менеджмента инициатив заключается в повышении конкурентоспособности фирмы за счет совершенствования бизнес-процессов, т.е. экономии на издержках; что касается стратегического менеджмента, то его можно считать ориентированным преимущественно на повышение доходов фирмы за счет создания новых видов продукции.

В этом разделе мы рассмотрим основные организационные формы, в которых в настоящее время реализуется инновационный процесс, но сначала несколько слов о структурах управления, которые характерны для сферы инноваций.

В зависимости от структуры управления организации, работающие в сфере инноваций, могут быть классифицированы следующим образом:

1. Управление по дисциплинам.

2. Управление проектами.

3. Организация по продукту.

4. Матричная организация.

5. Венчурное управление.

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в организациях, занятых в основном научно-исследовательскими работами (НИР). Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для опытно-конструкторских работ (ОКР).

Управление по проектам предполагает, что для координации работ по каждому проекту создаются специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем. Организации проектного типа зачастую создаются для реализации какого-то определенного проекта. Как правило, все сотрудники такой организации являются участниками проекта. Когда проект заканчивается, организация либо находит заказчика на новый проект, либо распадается.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Недостатком матричной организации является размывание ответственности за результаты инновационного проекта, т.к. его участники должны совмещать работу по данному проекту с «основной» деятельностью в рамках своих подразделений.

Венчурная структура управления во многом аналогична проектной, но различается по характеру деятельности. Управление проектного типа чаще всего встречается в случае коллективов, сформированных преимущественно из числа технических специалистов и занимающихся прикладными НИР или ОКР. Основной целью венчурного проекта является не столько создание новации, сколько ее коммерциализация, т.е. организация производства, вывод на рынок и т.п. Соответственно в таких проектах чаще можно встретить специалистов по управлению, маркетингу и производству, чем инженеров или научных работников.

Преимущества и недостатки перечисленных структур управления относительно различных организационных критериев сведены в Таблицу 1.4.

Таблица 1.4.

Дата добавления: 2015-07-10