Понятия и элементы департаментизации

Департаментизация - процесс деления организации на подразделения, выполняющие определенные функции.

Отношения между департаментами строятся на основе следующих связей:

• Горизонтальные связи (равноправные звенья)
• Вертикальные связи (связи для передачи распорядительной и отчетной информации)
• Линейные связи (связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня организации)
• Функциональные связи (связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления)

Управление персоналом неэффективно, если:

• непонятно, какое подразделение какие функции выполняет и какие должно выполнять
• посетители, особенно подчиненные, приходят, когда ИМ удобно, а не когда удобно начальнику
• начальник выполняет работу, которую могут выпоить его подчиненные
• начальник пытается решить несколько дел за один раз: телефонные звонки, посетители, обсуждение
• начальник пытается решить сложные вопроси без их предварительной “проработки”

Управление организацией неэффективно, если:

• каждое из подразделений работает на себя, а не для достижения результата всего предприятия
• подразделения выполняют несвойственные им функции: производственно-технический отдел занимается маркетингом
• подразделения выполняют, совершенно разнородные функции: машинописные и копировальные работы, ведение технической документации, обеспечение работы информационной системы
• “положения об отделах” закрепляют ситуацию “как есть”, а не “как надо” и разрабатывают только “для галочки”
• в них не предусмотрены права одного отдела требовать от других отделов выполнения необходимых функций
• контролируются только результаты выполнения робот, то есть невозможно устроить ошибки до момента окончания роботы

Реорганизации будет неэффективной, если:

• не определены цели или они определены нечетко (“чтобы был порядок”)
• она проводится без анализа фактических функции подразделений и сотрудников
• она проводится без анализа будущего (желаемого) состояния организации: без учёта миссии, долгосрочных целей и стратегий;
• она сводится только к изменению структурной схемы (“рисованию квадратиков”)
• ее проводят “волевым решением” без согласования с исполнителями решений
• организационная структура разрабатывается “под конкретных людей”, а не исходя из требований предприятия
• те, кто проводит реорганизацию сами не верят в её успех

При реорганизации приглашают консультантов, потому что они:

• изучают ситуацию “взглядом со стороны”
• обеспечивают сбор информации о проблемах и предложениях от сотрудников предприятия и систематизируют ее
• помогают решить проблемы предприятия с учётом знаний и опыта других предприятий
• формулируют предложения на основе научных рекомендаций (со стороны теории) и требований конкретной ситуации (со стороны практики)
• организовывает процесс изменений, “вырывая” руководителей из “текучки”
• облегчают проведение изменений, владея соответствующими технологиями

Работа с консультантами будет успешной, если они:

• могут доступно объяснить, как они собираются работать
• ориентируются на решение конкретных проблем
• могут объяснить, какие практические результаты могут быть получены
• деятельность самих консультантов четко организована
• вовлекают в работу весь персонал компании, как минимум всех “ключевых сотрудников”
• разрабатывают и обсуждают с сотрудниками несколько вариантов
• самое главное - готовы не только разработать рекомендации, но и участвовать в их внедрении

Реорганизация будет успешной, если:

• она пользуется поддержкой высшего руководства
• она проводится на основе анализа фактической деятельности, формулирования целей и желаемого будущего состояния
• большинство сотрудников предприятия знают и одобряют цели и ожидаемые результаты изменений
• люди, которые проводят реорганизацию, верят в её успех и пользуются поддержкой других сотрудников
• изменения разработаны с учётом пожеланий тех, кого они коснутся
• она проводится по четкому плану с фиксированием промежуточных результатов, о которых сообщают всем сотрудникам
• ее готовят и помогают провести внешние консультанты, распространяя информацию о целях, ходе и результатах изменений, обучая, преодолевая скрытое сопротивление

Управление персоналом 6удет эффективным, если:

• руководители и сотрудники планируют использование рабочего времени
• руководители и сотрудники “делают одно надо за один раз”, не оставляя незаконченных дел
• все вопросы, которые могут решить подчиненные без обращения к начальнику, они должны решать сами (принцип исключения работ)
• обязанности и результаты работы сотрудника четко определены
• вознаграждение сотрудников зависит от результатов их роботы
• обращения сотрудников к руководителям осуществляется только с разрешения прямого начальника
• функции подразделений точно определены и письменно зафиксированы в “Положениях о структурных подразделениях”
• в “Положениях” предусмотрены права одного отдела требовать от других отделов выполнения необходимых функции
• виден вклад каждого подразделения в результаты деятельности всего предприятия
• функции сгруппированы в подразделениях с учётом их специализации (для линейно-функциональной структуры предприятия)
• подчинённость подразделений по административным и функциональным вопросам строго разграничена
• систематически контролируются не только результаты выполнения работ, но и ход основных деловых процессов, то есть возможно устранить ошибки до момента окончания работы
• предусмотрены и проводятся специальные мероприятия для совершенствования деятельности предприятия

Дата добавления: 2015-07-10