Анализ эффективности реализации стратегии.

Результаты реализации функциональной стратегии анализируются через заранее запланированные интервалы времени. Это необходимо для обеспечения соответствия функциональной стратегии системе менеджмента качества, для внесения корректив в систему управления интеллектуальным капиталом предприятия.

Проводимый анализ включает в себя оценку возможности улучшения функциональной стратегии, а также оценку необходимости изменения функциональной стратегии с точки зрения повышения эффективности деятельности предприятия. Улучшение и изменение функциональных стратегий предприятия (отдельных бизнес-процессов или их совокупности) проводится в рамках системы менеджмента качества.

При формировании системы входных данных, необходимых для анализа эффективности реализации функциональной стратегии, используется следующая информация:

· результаты внутренних и внешних аудитов;

· данные обратной связи от потребителей продукции, включая анализ соответствия производимой предприятием продукции требованиям потребителей;

· результаты мониторинга отдельных бизнес-процессов;

· статус предупреждающих и корректирующих воздействий, осуществляемых в рамках той или иной функциональной стратегии;

· рекомендации по улучшению функциональной стратегии;

· принятый план действий по результатам анализа эффективности реализации функциональной стратегии;

· изменения в функциональной стратегии, которые через систему менеджмента качества могут повлиять на систему управления интеллектуальным капиталом предприятия.

Выходные данные, получаемые в результате анализа эффективности реализации функциональной стратегии, включают решения и конкретные мероприятия по:

· повышению эффективности реализации функциональной стратегии;

· улучшению качества производимой продукции;

· совершенствованию системы формирования и использования интеллектуальных активов предприятия;

· улучшению обеспеченности ресурсами и оптимизации их расхода.

Для эффективной реализации функциональной стратегии важно рассчитать потребность в различных видах ресурсов. При расчетах необходимо учитывать затраты ресурсов, связанные:

· с реализацией функциональной стратегии, обеспечивающей нормальное функционирование системы менеджмента качества предприятия;

· с постоянным улучшением функциональной стратегии (бизнес-процесса или совокупности бизнес-процессов) в соответствии с требованиями системы менеджмента качества предприятия;

· с повышением компетентности персонала предприятия;

· с повышением степени удовлетворенности потребителей продукцией предприятия.

Для того чтобы функциональные стратегии были эффективны, персонал, участвующий в их разработке и реализации, должен обладать соответствующей компетенцией. Поэтому в рамках стратегии управления интеллектуальным капиталом необходимо разработать программу подготовки и переподготовки персонала и оценить эффективность предлагаемых решений.

Бенчмаркинг

Одним из эффективных способов постоянного улучшения работы организации является проведение бенчмаркинга. Бенчмаркинг представляет собой систематический процесс по выявлению наилучших продуктов, услуг, процессов и практик, которые могут быть применены в вашей организации для снижения себестоимости, уменьшения продолжительности производственных циклов, увеличения надежности, сокращения запасов и т. д.

Существует четыре четко различающихся классификации бенчмаркинга, которые необходимо рассмотреть каждой организации. Они включают:

· бизнес-процессы;

· оборудование;

· процессы производства;

· товары и услуги.

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга – совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.

2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Р. Манн.

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) – это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями – лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым «Кодексом поведения» (в Европе это «The European Benchmarking Code of Conduct», разработанный Европейским фондом управления качеством – EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг – это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений, это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуществления – это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Таким образом, можно выделить две основные задачи, которые помогает решать бенчмаркинг. Во-первых, сравнивать свои показатели с показателями других организаций: конкурентов и лидеров рынка. Во-вторых, изучать и применять чужой успешный опыт у себя в организации. Соответственно существует два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Конечно, для того чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального этапа процессного бенчмаркинга.

Необходимо также отметить, что настоящее бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой путь.

Самый распространенный способ начать эталонное сопоставление – изучать публикации в газетах, журналах, книгах. Интересные идеи можно почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний. Обрабатывая публичную статистическую информацию, можно также обнаружить полезные для себя сведения. Для поиска лучших бизнес решений в ход идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всей бизнес-цепочки. Кроме того, хороший источник сведений – люди, имеющие опыт работы в других фирмах.

Более официальный способ найти партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой. На Западе предложение обменяться интересующей информацией воспринимается как деловое. Для многих же российских предприятий закрытость является основной преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. Далеко не каждая компания готова предоставлять информацию о своем предприятии. Поэтому предложение о бенчмаркинге может вызвать недоверие и отторжение со стороны руководства. Отечественному бизнесу, безусловно, нужно преодолевать этот «комплекс засекреченности».

4. Генерация альтернативных стратегий с помощью матрицы BCG («доля рынка-рост рынка»).

Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств всякими альтернативами.

Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые пристратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшеечисло альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических альтернатив и единоличное принятие окончательного решения.

Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:

а) реакция на возможности/угрозы внешней среды;

б) получение конкурентных преимуществ:

− использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

− нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;

в) соответствие целям организации:

− достижение заданных долгосрочных показателей;

− совместимость целей с миссией;

г) выполнимость стратегии:

− достаточность наличных ресурсов;

− совместимость стратегии с внутренней организацией;

д) учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:

− достижение портфельного баланса;

− констатация выполнимости стратегии;

− использование эффекта синергизма.

Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы.

Маркетинговая стратегическая матрица – это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG».

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электронергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально «взорвало» Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3) ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица рост рынка – доля рынка имеет вид, представленный на рисунке 5.3.

Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнесобласти, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

· Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

· Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

· Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

· Освобождение от данного вида бизнеса.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не глав- ный, признак привлекательности отрасли.

Дата добавления: 2015-10-24