Метод МакКинси.

Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название «модель GE/McKinsey».

Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т. е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы: например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т. е. параметры, которые трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане и более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях, а могут и сокращаться.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

8. Модель «пяти сил» Портера.

Модель пяти сил конкуренции: профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

· Соперничество между фирмами внутри отрасли. Уровень конкуренции в этом случае можно представить как функцию восьми переменных:

· количество конкурентов и их возможности;

· темпы роста рынка;

· степень дифференциации продукции;

· издержки покупателя, связанные со сменой поставщиков;

· себестоимость производства и цены на готовую продукцию;

· затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);

· различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;

· приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

· Сила поставщиков. Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:

· концентрация поставщиков, т. е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;

· степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

· наличие товаров-заменителей;

· издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

· значимость отрасли для поставщика;

· значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;

· угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.

· Сила покупателей. Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

· концентрация потребителей, т.е их количество и объем закупок;

· степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой покупателем;

· возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;

· степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);

· прибыльность отрасли фирмы-покупателя;

· степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т. д.);

· стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;

· значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

· Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли можно представить как функцию девяти переменных:

· экономия на масштабах производства;

· товарная дифференциация;

· объем необходимых КВ;

· политика государственного регулирования;

· доступ к каналам распределения;

· приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

· степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

· доступ к новым технологиям и ноу-хау;

· использование эффекта кривой опыта.

· Попытки компании и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

· затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

· уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты;

· прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;

· соотношение параметров цена/ качество у товаров-субститутов;

· сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.

При использовании модели М.Портера следует учитывать, что существенное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов государственной политики:

· антимонопольная политика;

· финансовая политика стимулирования конкуренции;

· регулирование внешнеэкономических связей;

· участие государства в производстве и реализации продукции;

· государственная стандартизация;

· регулирование добычи полезных ископаемых;

· патентно-лицензионная политика;

· социальная защита потребителей.

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящие изменения в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из 2-х этапов. Первый – идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Наиболее общие движущие силы:

· Изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде.

· Изменения в составе покупателей и способах использования продукта.

· Продуктовые и технологические инновации.

· Маркетинговые инновации.

· Вхождение и выход из отрасли крупных предприятий.

· Распространение ноу-хау.

· Усиление глобализации отрасли.

· Изменения в удельных затратах и эффективности.

· Снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли – общих для всех предприятий отрасли управляемых переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

· НИОКР

· Маркетинг

· Производство

· Финансы и т. п.

В частности ключевыми факторами успеха отдельных отраслей могут быть (пример):

Отрасль	Факторы успеха
Пищевая	§ Имидж фирмы § Качество продукции § Простота технологии § Эффект масштаба § Сбытовая сеть
Нефтегазовая	§ Местоположение источников сырья § Коммуникации
Фармацевтическая	§ Финансовые ресурсы § Исследовательская база § Инновации § Сбытовая сеть

9. Определение целей и их соотношений при реализации стратегии организации. Виды целей, «дерево» целей.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Общие цели отражают концепции развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Общие цели имеют типичный смысл фактически для любого предприятия, Например:

· обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доля на рынке, структура капитала, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

· обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты); решение социальных вопросов.

· разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели – цели, разрабатываемые в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:

· определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

· маркетинговые цели – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

· цели в области научных исследований и разработок – развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков; повышение качество выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства.

· цели по производству – установление нормативных показателей, которые обеспечивают более эффективное использование материальных ресурсов данными подразделениями; разработку различных программ по снижению издержек производства и контролю за качеством продукции, по производству новой и усовершенствованию выпускаемой продукции.

· цели в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных сре дств в пр едполагаемых капиталовложениях на плановый период; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

Метод дерева целей (рис.1) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели рис.1 – I (1). Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

Дерево целей рис.1

Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рисунке 2.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Например, цель (рис.2) «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.

Дата добавления: 2015-10-24