Инвестиционное поведение директората

Сегодня 60 % промышленных предприятий находится в руках частной собственно­сти или директората.

Дележ собственности происходил в 3 этапа — официально с 1992 г., а реально — с 1987 г. и по сей день. Первый этап в прессе называют этапом обмена власти на собственность («номенклатурная приватизация»). Второй этап явился «револю­цией менеджеров», а третий — войной за собственность между банкирами и ди­ректорами.⁷⁴

На первом этапе собственниками стали государственные чиновники, партийные функционеры, комсомольские активисты, т. е. старая номенклатура, организовав­шая банки для «отмывания» денег и присвоившая основные промышленные отрасли типа газовой и нефтяной.

На втором этапе началась приватизация предприятий, в результате которой ди­ректора завладели частью пакета акций собственного предприятия (т. е. директора превратились в менеджеров — еще не собственников).

На третьем этапе появляется новый слой собственников — директорат, образо­вавшийся из расторопных менеджеров, скупивших акции своих предприятий. Так бывшие управленцы стали реальными собственниками.

В результате приватизации с 1992 г. предприятия лишились финансирования со стороны государства. Самофинансирование привело к тому, что они сгруллиравз- лись по следующим экономическим укладам.⁷⁵

1. Натуральный уклад. Это в основном совхозы и колхозы, у которых выручки от продажи продукции не хватает даже на погашение счетов электроэнергии. Плату за труд работники получают натурпродуктом.

2. Доиндустриальный уклад. Предприятия, где распродается ненужное обору­дование. Остаются лишь простейшие технологические процессы, позволяю­щие выпускать дешевую продукцию для бедных или выполнять индивиду­альные заказы с использованием ручного труда для состоятельных.

3. Индустриальный уклад. Его составляют те, кто не может «выпрыгнуть» из иного уклада из-за отсутствия инвесторов. Такие предприятия — кандидаты на банкротство. Но размеры их трудовых коллективов столь велики (десятки тысяч), что реальное банкротство грозит социальной катастрофой. Проще поддержать социальный счет предприятия на плаву.

4. Постиндустриальный уклад — с технологическим базисом «мирового клас­са». Обычно это предприятия, которые к началу приватизации уже имели оборудование и технологии мирового класса. Их продукция до сих пор кон­курентоспособна.

Основная масса предприятий в нашей стране относится к первым трем укладам, лишь очень небольшую часть можно назвать «постиндустриальными» (их всего 2 %). Такой расклад при нынешнем финансовом кризисе дает совершенно естествен­ную динамику спада производственных инвестиций. Так, инвестиционная актив­ность в химической и нефтехимической промышленности в 1997 г. опустилась до 10 % от уровня 1991 г., в машиностроении — до 8,5 %, в стройиндустрии — до 6 %, а в легкой промышленности — менее 3 %!

Инвестиции в тошшвно-сырьевом секторе экономики также имели тенденцию к сокращению, но менее обвальному, чем в обрабатывающей промышленности. Так, инвестиции в электроэнергетике составляли в 1997 г. 46 % от уровня 1991 г. В топ­ливной промышленности — 25 % (в газовой — 5 %). А вот в нефтепереработке за годы кризиса они даже выросли и ныне достигают 102-103 % от предкризисного уровня.⁷⁶

Сегодня в результате кризиса инвестиций только на замену накопленной в эко­номике устаревшей активной части основного капитала требуется около $ 350 млрд, а собственно машин и оборудования — $ 185 млрд.

Считается, что основными факторами снижения инвестиций в производствен­ной сфере являются: быстрое ухудшение ликвидности финансов реального сектора; жесткая государственная кредитно-финансовая политика и сжатие государствен­ных инвестиций; рост неплатежей (до 7-8 % в месяц); резкое сокращение покупа­тельной способности предприятий; отвлечение инвестиций от реального сектора в финансовый рынок (к примеру, реальная прибыльность основного капитала в 1995 г. была 4,4 %, в 1996 г. — 2 % в год, а вот прибыль от вложения в ГКО и ФСЗ в 1995 г. составляла 42 % в год, а в 1996 г. — 105 %). Данные факторы являются экономическими. Социокультурные же факторы, а именно поведение в данной си­туации директората, усугубляют ситуацию.

По результатам исследований 1995 г., из 430 промышленных предприятий Рос­сии 47 % не прибегали к инвестициям, 32 % направляли инвестиции на покупку оборудования, 25 % — на реконструкцию производства, 17 % — на пополнение обо­ротных средств, 16 % — на строительство жилья, объектов социальной сферы, 6 % — на покупку земли, 4 % — на покупку акций. Мотивы предприятий при формирова­нии инвестиционных планов были следующими (см. табл. 5.11).⁷⁷

Таблица 5.11. МОТИВЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПЛАНОВ (В % К ЧИСЛУ ОПРОШЕННЫХ) 1. Не было инвестиционных планов 30 2. Освоение выпуска новой продукции 27 3. Повышение качества продукции 23 4. Снижение издержек 14 5. Повышение эффективности использования мощностей 11 6. Создание рабочих мест для персонала 9 7. Улучшение снабжения сырьем, материалами 6 8. Использование поддержки инвестора 2  

Как видно из таблицы 5.11, у Уз директората вообще не было никаких инвести­ционных планов. Понятно, почему 47 % предприятий не прибегали к инвестициям. Если рассмотреть их источники, открывается следующая картина (см. табл. 5.12).

Таблица 5.12. ИСТОЧНИКИ ИНВЕСТИЦИЙ (В % К ЧИСЛУ ОПРОШЕННЫХ) Источники (инвесторы) % Федеральный или местный бюджет 12,3 Собственные средства 43,0 Долгосрочные кредиты банка 10,5 ¹ Непосредственно капитал банков 1,2 Промышленные предприятия 4,9 Российские частные фирмы 2,6 Зарубежные инвесторы 3,5 Отраслевые структуры, холдинги 3,0 Не привлекали средств 41,2  

Табл. 5.12 показывает слабую поведенческую активность директората в поиске инвестиций. Его слабость как реципиента заключается еще и в неумении освоить деньги инвестора. Так, осенью 1996 г. журнал «Эксперт» и исследовательская группа «Циркон» опросили 122 директора, представляющих предприятия 13 отраслей и 8 промышленных центров.⁷⁸

Исследование показало, что давать деньги среднему российскому директору опасно — он выглядит не слишком надежным предпринимателем. Основные прома­хи связаны с тем, что, успев воспринять внешнюю сторону деятельности в рыночной среде, директора еще не усвоили логику ее изменения, правила борьбы за лидерство, средства достижения успеха на своем рынке и даже технику взаимоотношении с ин­вестором. Кроме того, средний российский директор не чувствует ответственности за свое дело. Он все еще слишком сильно полагается на внешние силы — государ­ственную власть или невидимые силы рынка. Если эти внешние силы оказываются к нему нерасположенными, он обижается.

Однако директор, который уже брал, деньги для инвестиций, на голову выше своего стагнирующего коллеги. Рынок для него уже не среда, а способ экономиче­ской жизни. Он лишен советских предрассудков — например, не ждет инвестиций от властей, но рассматривает их в роли весьма перспективного посредника во взаи­моотношениях с иностранцами. Он понимает, что за все надо платить, и готов посту­питься контролем над предприятием для получения денег на дальнейшее развитие. (Формальные результаты показали, что перспективные директора, как правило, те,, кто уже получал инвестиции.)

Возможно, что получение инвестиций само по себе оказывает благоприятное воздействие на директорский менталитет, возлагая на руководителя ответствен­ность за чужие деньги. Когда руководитель начинает понимать, что есть человек, который спросит с него за каждую копейку, его отношение к делу сильно меняется. Иными словами, самый короткий путь к изменению менталитета российских ди­ректоров и подготовке почвы для инвестиционного бума — дать им деньги, и не «понарошку», а всерьез.

Как выяснилось, при оценке своих производственных возможностей из всех ресурсов более всего российские директора ценят труд. Видимо, сказывается марксистская подготовка. Две трети из них назвали персонал наиболее сильной сто­роной своего предприятия. Менее 9 % считают трудовые ресурсы самой слабой сто­роной.

Следующей по ценности директора считают производственную инфраструктур ру — здания, подъездные пути и прочие коммуникации. Техническая «начинка» хороша только у 46 %. И это понятно: сюда требуются инвестиции.

Вопрос о мобильности интересует инвестора, поскольку от этого зависит, на­сколько эффективно будут освоены его деньги. Может ли его персонал работать на новом оборудовании, вписывается ли это оборудование в существующую произ­водственную инфраструктуру, можно ли на имеющемся оборудовании выпускать новую продукцию? Директора не видят ограничений с точки зрения производствен­ной инфраструктуры, но абсолютное большинство из них, 78 %, полагают, что для перехода на новые технологии потребуется существенная переподготовка кадров, и всего лишь 28 % считают возможным выпуск новой или качественно иной продук­ции на существующем оборудовании.

При оценке рыночных сторон предприятия в число наиболее сильных попали отраслевая специализация, ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, т. е. все, что касается самого продукта. В числе наиболее слабых — платежеспособ­ный спрос (две трети опрошенных считают это одной из самых больших проблем предприятия), система сбыта и цены. Директора вполне уверены, что производят «необходимое», но недовольны рынком своего сбыта. В этом, как и во многих сужде­ниях, чувствуется отсутствие рыночной логики — трудности со сбытом должны были по крайней мере посеять сомнения в том, что предприятие занимает правильную рыночную нишу и производит качественный товар.

При проверке рыночных сторон деятельности своих предприятий директорам задавали предельно примитивные вопросы. Например, просили оценить текущую и перспективную рентабельность бизнеса. Только 53 % назвали текущую рентабель-' ность, треть сослалась на коммерческую тайну, 13 % не владеют такой информа­цией. Как ни странно, с перспективной рентабельностью дело обстояло лучше — ³/4 директоров оценили рентабельность своего предприятия через полтора-два года.

Не менее удивительно, что, плохо владея информацией по текущей рентабельно­сти, директора легко оценивают долю рентабельных продуктов в общем выпуске предприятия. Более половины из них утверждают, что большая часть выпускаемой продукции рентабельна.

Поскольку нерентабельная продукция все же есть, интересно было узнать, зачем тратятся деньги на ее выпуск. Почти половина директоров объясняют это необхо­димостью сохранить производство,(в том числе удержать рабочую силу), 15 % совер­шенно неожиданно сослались на требования рынка, 11 % — на государственные инте­ресы и социальную значимость. Досадно мало было наиболее разумных объяснений — престиж предприятия (если продукция качественная, то работа на престиж может оправдать себяв будущем), план и контракты (проявление надежности).

Как управляющие, директора стремятся осуществлять избыточный оператив-гаяйшдароль над своими предприятиями. Решение задач, требующих стратегичес­ких навыков и комплексного подхода, вызывает у них затруднение.

70 % Д^|!|сторов полагают, что созданная на предприятии система управления

позволяетбшйфю и хорошо принимать оперативные решения. Планирование счита-

г ется сильным уя%голько на 50 % предприятий. Помимо планирования у четверти

опрошенных проблемы вызывают организация и контроль за исполнением решений и координация действий между различными подразделениями.

Директорам было предложено указать структурные подразделения, которые они контролируют в большей степени. Оказалось, что руководители предприятий слиш­ком увлечены текущими проблемами, а интереса к стратегически важным задачам у них нет. Например, научно-исследовательские работы контролируют менее 50 % директоров.

Каждый третий руководитель лично принимает решение об отпускных ценах конкретному покупателю, каждый четвертый — о конкретных закупках сырья, по вопросам соцкультбыта, о ремонте и закупке оборудования. Директора перспектив­ных предприятий выгодно отличаются тем, что существенно меньше внимания уде­ляют текущим вопросам.

Директоров попросили сформулировать отдельно цели и проблемы своего пред­приятия. Перечисленные цели и частота их упоминания говорят о том, что директо­ра уже усвоили рыночную терминологию (чаще всего упоминались: получение при­были — 28 %, удовлетворение потребностей рынка — 25 %), но еще мало оперируют целями стратегического значения. До обидного редко упоминались такие важные цели, как достижение мирового качества изделий или, например, желание занять монопольное положение на рынке, достижение которых и дает хорошие показатели прибыли.

Назывались проблемы в основном внешнего характера, зависящие от государ­ства (налоги, государственная политика) или «невидимой руки рынка» (недостатки рынка, неплатежеспособность). Только один директор считает проблемой управлен­ческую квалификацию руководителей.

Федеральные и местные органы власти оказались самыми значимыми субъекта­ми общественной среды в восприятии российских директоров. Эти органы оказы­вают наибольшее влияние на принятие управленческих решений более чем трети опрошенных. Они же знают, как помочь или помешать привлечению инвестиций. Следующими по значимости являются высшее управленческое звено предприятий и акционеры. По мнению четверти директоров, акционеры способны помочь пред­приятию в поисках инвестиций. Общественные, политические и профсоюзные орга­низации не оказывают практически никакого влияния.

Поскольку, по мнению директоров, их жизнь существенно зависит от органов власти, недовольство ими весьма велико. Так, 72 % не удовлетворены взаимодей­ствием с федеральными органами власти, а 50 % недовольны отношениями с властя­ми местными. Отношения с последними не так уж и плохи. 37 % директоров могут получить гарантии местной администрации для получения инвестиционного креди­та. Из тех предприятий, которые уже получали инвестиции, такая возможность есть у половины, а из не получавших — только у четверти.

В отношении к инвестициям ярче всего проявилось весьма ограниченное пред­ставление директоров о рыночном взаимодействии. Им было предложено ответить на вопрос, какие этапы инвестиционного процесса — от привлечения денег до воз­врата их инвестору — они считают наиболее, а какие — наименее сложными. Оказа­лось, что внешние стороны взаимодействия — привлечение средств и возврат их инвестору — считают сложными соответственно 83 % (трудно найти деньги) и 50,5 % (трудно отдать деньги) директоров. Внутренние процессы — освоение средств и получение прибыли — примерно 50 %.

38 % директоров считают это делом несложным. То есть этапы, на которых про­исходит взаимодействие с инвестором, кажутся опрошенным более проблематич­ными, чем освоение средств, хотя, казалось бы, к ним должно быть либо одинаковое отношение, либо внутренние процессы должны представляться более сложными. Догадки насчет алогичности такого суждения об инвестиционном процессе подтвер­дились сопоставлением ответов директоров, получавших и не получавших инвести­ции. Среди тех, кто уже имеет инвестиционный опыт, доля директоров, считающих, что наибольшие трудности сопряжены с внутренними этапами, выше.

На половине предприятий есть бизнес-планы, еще в 20 % случаев они находятся в стадии разработки. Правда, столь высокий показатель достигается за счет предприя­тий, уже привлекавших инвестиции: документ существует у 74 %, а отсутствует у 8 % из них. Половина не получавших инвестиции предприятий бизнес-плана не имеет.,

Среди источников инвестиций российские банки прочно занимают первое мес­то в представлении всех групп директоров. Однако далее предпочтения разнятся. Директора, уже бравшие деньги, считают наиболее перспективными инвесторами частные структуры (банки, фонды), причем как российские, так и иностранные. Те, кто такого опыта не имеет, больше ориентированы на контакты с государственны­ми организациями (региональными и федеральными), иностранцев же не приемлют вовсе. В их представлении население как инвестор занимает одно из последних мест по привлекательности.

При оценке оптимальной формы инвестиций директора выбирают такой вари­ант, который никак не сказывается на их самостоятельности (см. табл. 5.13).

Таблица 5.13. В КАКОЙ ФОРМЕ ПРЕДПОЧИТАЮТ ДИРЕКТОРА БРАТЬ ИНВЕСТИЦИИ (РАНГ) Форма инвестиции Инвестиции были Инвестиций не было Инвестиционный кредит 1 2 Организация совместного предприятия 2 1 Освобождение (или отсрочка) от уплаты налогов 3 • 3 Поставка оборудования, технологий 4 4 Продажа доли собственности без передачи контроля над предприятием 5 6 Соглашение о разделе продукции 6 5  

Первое место занимает инвестиционный кредит. Другие приемлемые варианты — поставка оборудования и технологий, освобождение (или отсрочка) от уплаты на­логов. Нравится и организация совместных предприятий. Судя по всему, директора не видят здесь опасности Для своего управленческого статуса.

Большинство директоров (как получавших, так и не получавших инвестиции) считают, что под залог имущества легче всего получить инвестиции (см. табл. 5.14).

Таблица 5.14. ПОД КАКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЛЕГЧЕ ВСЕГО ПОЛУЧИТЬ ИНВЕСТИЦИИ (%) Обеспечение Средние Перспективные Неперспективные Под залог имущества 55 76 56 Под гарантии федеральных органов власти 29 10 44 Под гарантии местной администрации 27 20 28 Под гарантии коммерческих банков 23 25 20 Под залог акций 13 25 4  

Мнения по поводу прочих средств обеспечения разделились. Основное отличие — в отношении к федеральным органам власти. Их гарантии на втором месте у «непер­спективных» и на последнем — у «перспективных» директоров. Залог акций, в сред­нем воспринимаемый как худшее средство обеспечения, не любят директора, еще не бравшие инвестиций, — из них только 4 % рассматривают возможностьтакого обеспе­чения. В.другой группе залог акций занимает второе место после залога имущества.

Абсолютное лидерство в ответах на вопрос: «На что пойдут деньги?» заняло тех­ническое перевооружение или внедрение новых технологии (см. табл. 5.15). Пред­приятия, получавшие инвестиции, отличаются от прочих тем, что считают наиболее важными их направлениями продвижение продукции (реклама, сбыт), научно-тех­нические разработки и совершенствование управления. Во второй группе НИОКР * и управление оттеснены на второй план необходимостью выдачи зарплаты.

Таблица 5.15. НА ЧТО ДИРЕКТОРА СОБИР^ Приоритеты	НОТСЯ ТРАТИТЬ; Перспективные	ДЕНЬГИ (РАНГ) Неперспективные
НИОКР
Техническое перевооружение (новые технологии)
Расширение производства
Продвижение продукции (реклама, сбыт)
Выплата зарплаты	5
Совершенствование организации и управления	7
Совершенствование финансового управления	6

Итак, средний российский директор не чувствует ответственности за свое дело и слишком полагается на внешние силы — государственную власть или невидимые силы рынка.

Дата добавления: 2015-10-24