Технологический аудит

Технологический аудит организации - это проверка используемых ею технологических методов, приемов и процедур с целью оценки их производительности и эффективности.

Упор делается на эффективности и производительности технологий, аудит касается перспектив хозяйственной деятельности, ориентирован на будущее организации, технологическое аудиторское заключение предназначается в первую очередь менеджерам (администрации) организации.

Для проведения технологического аудита необходимо:

информация, собранная по хозяйствующему субъекту или какой-то его подсистеме,

определенные стандарты (критерии), с помощью которых эта информация может быть оценена.

1. Проведение технологического аудита можно разбить на 3 этапа:

Содержание этапа	Управленческий инструментарий
Обзор используемых в организации технологий	Экспертные (интервьюирование, анкетирование и др.) и статистические методы анализа
Обзор технологий, применяемых конкурентами, и выявление технологических эталонов	Бэнчмаркинг - анализ технологических эталонов
Оценка относительной эффективности используемых технологий	Анализ технологического портфеля организации

Первый этап – обзор и оценка технологий, которые используются в организации, ее позиции в отношении применения этих технологий.

На этом этапе используются экспертные и статистические методы анализа формируется аудит-группа, проводятся опросы работников, поставщиков, потребителей, отраслевых экспертов с целью получения оценки применяемых в организации технологий. Могут применятся методы интервьюирования, анкетирования и тд.

Второй этап – это обзор технологий, применяемых в других организациях, в первую очередь у конкурентов (как осуществляется расчет с поставщиками, как обучаются служащие и тд.).

Целью анализа технологических эталонов является выявить стандарт, критерий наилучшего способа осуществления определенной деятельности, определить, насколько снижаются затраты при переходе к этой технологии.

Источниками информации для анализа технологических эталонов могут выступать публикуемые отчеты компаний и отраслевых исследовательских фирм; интервью с отраслевыми аналитиками, потребителями и поставщиками; покупка и анализ продуктов и услуг конкурентов; изучение рекламы конкурентов; посещения торговых выставок.

Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг (англ. bench mark — начало отсчета) — метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный, функциональный, внутренний и общий.

Американская авиакомпания решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле то есть усовершенствовать систему обслуживания транспорта, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции. Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Подарки, дегустации, консультанты в магазинах, маркетинговый ход "загляни под крышку".

Бенчмаркинг (родоначальники – японцы) – не воровство технологий— метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Третьим этапом сопоставление используемых в организации технологий с выявленными технологическими эталонами с целью оценки их относительной эффективности, а значит перспективности. Основным управленческим инструментом решения задач третьего этапа технологического аудита является анализ портфеля технологий организации путем построения матрицы технологического портфеля.

Цель этого анализа - классифицировать все используемые в организации технологии, по приоритетности и перспективам дальнейшего развития и использования. Результаты этого анализа должны дать четкое представление о том, какие из технологий, используемых в организации, должны получить дальнейшее развитие, должны выделяться дополнительные финансовые, научно-технические и другие ресурсы, какие должно поддерживаться на существующем уровне, какие рекомендуемы к исключению.

Матрица технологического портфеля – своеобразная карта используемых в организации технологий, построенная в определенной системе координат, чаще всего в двумерной системе координат, но при наличии программного обеспечения его можно проводить в пространстве любой размерности.

Относительная эффективность

Высокая 1 2

Низкая 4 3

Слабое Сильное Положение организации

ось ординат - отражает важность технологий, их относительную эффективность, производительность по сравнению с соответствующей эталонной технологией, ось абсцисс – положение организации в отношении применения этих технологий, т.е. то, насколько сильны позиции организации в плане их использования.

I квадрант - технологии, которые имеют высокую важность и привлекательность, но текущее положение организации в плане использования этих технологий относительно слабое.

Их будущее весьма неопределенно возможно – исключение этих технологий из портфеля, либо большие инвестиции в них, что очень рискованно.

II квадрант - важные и привлекательные по сравнению с эталонами технологи и по использованию которых организация имеет сильные позиции.

Стратегия на поддержание статуса технологий и готовности к конкурентной борьбе.

III квадрант - не очень привлекательные, но сильные в организации. Они не требуют вложений в свое развитие, но характеризуются достаточно высокой отдачей, производительностью.

Либо поддержание высокого статуса, либо постепенное исключение

IV квадрант - слабая привлекательность и слабые позиции организации Обычно в ходе технологического аудита ставится вопрос об исключении этих технологий из технологического портфеля.

Анализ технологического портфеля организации является важным методом управления ИД, поскольку он помогает решить вопрос о распределении ресурсов (в первую очередь финансовых), направляемых на развитие технологий.

Дата добавления: 2015-10-02