Читайте также:
|
|
Эта история о внедрении системы «Пять «С» (5S) в компании, производящей шины. Как и в предыдущем примере, здесь также будет показано значение внедрения «Пять «С» для рационализации производственных процессов и повышения производительности труда при условии сохранении свободного пространства, необходимого на рабочем месте (gemba). На этом заводе около 1500 различных типов шин производится в небольшом цехе и отправляется ежегодно на тестирование. Один из отделов завода занимается дизайном, конструированием, испытанием и поставкой фильер (головок), используемых для резиновых экструдеров шин.
Шесть рабочих из этого отдела пожаловались на нехватку необходимого пространства для выполнения этой работы. Когда я посетил завод, я увидел, что они, действительно, работают в стесненных условиях. Придвинутые друг к другу рабочие столы были завалены бумагами, документами, чертежами, измерительными приборами, составными экструдеров, мониторами компьютеров и клавиатурами. Вокруг рабочих столов находились входы в пять больших кабинетов, предназначенных для хранения архива, разного размера и цвета. Все документы, касающиеся шин, должны были сдаваться в архив. Если в какой-либо кабинет была открыта дверь, она блокировала проход, и никто не мог пройти, пока не закроется дверь.
Рядом с офисом находился небольшой цех по производству шин. Готовая продукция складировалась за пределами отдела, если пройти вдоль стены, где находилась шприц-машина. Здесь также были расположены складские помещения под шины и другие материалы, которые тоже были разного размера и цвета.
Меня пригласило руководство компании для того, чтобы я проверил целесообразность переезда в более просторное помещение. Руководству было трудно решиться на этот переезд по двум причинам: проект переезда стоил большой суммы денег, а помещение, на которое рассчитывал персонал, уже заняли.
Выслушав доводы руководства, я предложил решение, состоящее из двух фаз. Я сказал, что сначала им необходимо попробовать систему «Пять «С», и только после этого мы будем обсуждать вопрос переезда. Менеджеры заявили, что переезд является единственной альтернативой, но, в конце концов, приняли мое предложение и согласились попробовать сначала систему «Пять «С».
Мы начали с внедрения принципа рационального ведения хозяйства в помещениях, занятых под архивы. Мы обнаружили, что здесь хранится около 14 000 комплектов документов, относящихся к разным шинам и фильерам. Из них только 1500 комплектов документов использовались ежегодно. Здесь также находились 14 000 старых, покрытых пылью фильер, несмотря на то, что компания производит 1500 фильер в год, из них 500 - нового образца.
Мы сказали менеджерам, что первоначальным шагом системы «Пять «С» является избавление от ненужных вещей. «Но мы не можем убрать документы и старые фильеры», - ответили мне. «Мы не знаем, какой вид фильеры потребуется в следующий раз и когда. В основном, мы вынуждены работать в оперативном режиме после получения заказа. Кроме того, нам необходимо сравнивать фильеры, похожие по дизайну».
«Если мы оставим старые фильеры, нам будем нужно только выбрать среди них похожую на заказанную и внести изменения, вместо того, чтобы делать дизайн и др. для совершенно новой детали. Для изготовления чертежей новой фильеры потребуется гораздо больше времени, к тому же потребуется новый металл, а это тоже стоит денег».
Отдел складировал старые фильеры, но не имел полномочий ими распоряжаться. Такое решение могли принять инженеры-разработчики, находящиеся в отдельном здании, о которых сотрудники с этого рабочего места (gemba) отзывались так: «С этими ребятами не поговоришь». В результате, отделы не могли составить каких-либо правил для списания старых фильер. Я сказал менеджерам: «Каким-то образом, каждый год вы отбираете 1000 фильер для создания новых спецификаций из 14 000 штук. Иначе имеющиеся в наличие фильеры будут храниться еще в течение 14 лет! Возможно ли составить перечень всех фильер, которые не использовались более трех лет? С помощью этого перечня вы могли бы обсудить возникшую проблему с командой инженеров».
В мой повторный визит, месяцем позже, я заметил, что персонал выглядел оптимистично настроенным. Избавление только от ненужных документов позволило им освободить один кабинет в офисе. Сотрудники также сообщили, что ими было продано торговцу вторичным сырьем 2 000 старых фильер, что составило целый кубический метр металла. Рабочие были рады тому, что установили хорошие взаимоотношения с командой инженеров. Совместными усилиями оба отдела разработали правила списания старых фильер. В дальнейшем, персонал пришел к выводу, что чем меньше фильер и документов, тем меньше времени тратится на их поиск.
Эти результаты были первыми плодами системы «I Гять «С», которая впоследствии привела к еще большим позитивным изменениям в компании. Последующие действия персонала включали следующее: создание расписаний для процесса изготовления фильер, перепланировка офисного помещения, перестановка машин в производственном цехе согласно последовательности выполняемых операций, установка более совершенных осветительной и вентиляционной систем.
Наконец, компания сократила время поставки экструдеров с трех до двух дней. Обстановка в офисе стала такой приятной и спокойной, что руководство, кажется, даже не вспоминало о том, что настаивало на перемещении своих рабочих мест (gemba) в другое здание.
Чистота - ключ к успеху компании «Дайваджитсугио» (Daiwajitsugyo)
Дайваджитсугио имеет более двухсот клубов «Исквайер» (Esquire Clubs) по всей Японии, которые используют на практике концепцию решения проблем (kaizen) и работают над улучшением качества обслуживания. «Клубы Исквайер» работают во многом по принципу клубов «Плейбой» («Playboy Clubs»), уделяя особое внимание обслуживанию посетителей.
Используя один из принципов концепции решения проблем (kaizen), офис компании обращается с просьбой ко всем клубом сообщать о количестве жалоб, поступающих от посетителей. Если один клуб находит решение какой-либо сложной проблемы, это решение параллельно применяется в других клубах, так как многие проблемы у клубов совпадают. Для поощрения клубов в донесении о жалобах посетителей, руководство награждает тот клуб, который подал больше всех жалоб. Приведенный ниже пример показывает, как принцип домашнего очага применяется в сфере обслуживания.
Автором следующей статьи является Масанори Окацаки (Masanori Okazaki), управляющий клуба «Исприт Гаца» («Esprit Gaza club»). Статья представляет собой отрывок из ежемесячного журнала «Дайваджитсугио», предназначенного для персонала и посетителей клуба. Коллеге:
«Всем привет! Как у вас с системой «Пять «С»?
В нашем заведении мы оттираем грязь двух последних лет. Два года может показаться коротким периодом времени. Но каждый день у нас бывает 100 посетителей в дневное и 200 посетителей в вечернее время в помещении площадью всего лишь 120 квадратных метров. Поэтому грязь, с которой мы вынуждены бороться, внушительного объема.
Возьмите, например, металлическую стойку ведущего. Когда я к ней подошел, мне показалось, что она темно-коричневого цвета. Мы начали отскребать ее с помощью металлической щетки и увидели, что ее настоящий цвет белый! Когда мы брызнули очиститель на стену, грязь стала стекать подобно косметике с женского лица.
Посчитайте: триста клиентов в день, многие из которых курящие, и эту цифру умножьте на два года! Появление грязи - самое естественное явление, которое может случиться. Оставить помещение без тщательной уборки - самая неестественная вещь.
Когда мы закончили со стенами, мы обратили внимание на медные крючки на стене. Теперь, когда стены засияли от чистоты, их цвет перестал гармонировать с цветом крючков. Мы сняли один крючок со стены и почистили его. Вот это да! Каким блестящим он стал, и как хорошо он стал смотреться на стене!
Сейчас, когда мы занялись уборкой, мы уже не можем остановиться. Мы стали замечать повсюду грязные пятна, и стали убирать помещение каждый день, как только у нас появится свободное время. И мы увидели, что наше заведение стало значительно чище, чем было раньше.
И сейчас у нас проблема в том, как продолжать следить за чистотой на рабочем месте.
Например, мы отчистили до блеска дверную ручку. Но после того, как триста че
ловек коснуться нее в течение дня, она станет грязной. Проблема в том, что у нас мало времени остается на уборку. У нас появляется немного времени, когда клуб закрывается для посетителей днем до наступления вечера, но в это время начинают расставлять столы, посуду, и т.д. и времени на уборку не остается».
«Если так будет продолжаться и дальше», - подумал я, - «уборку будет делать некогда». Я стал обдумывать варианты, чтобы поддерживать заведение в чистоте, не привлекая новых сотрудников.
Мы обсудили с персоналом, что нужно делать до прихода посетителей в 17 часов. Мы составили перечень работ, которые будут выполняться в промежуток между 16 и 17 часами, и проверили, сколько времени уйдет на каждый вид работы.
В результате мы определили ряд работ, которые лучше было бы выполнять, когда посетители уже придут. Например, выжать лимонный сок, когда посетители уже в заведении, при этом подавая только что приготовленный сок. Таким образом, мы изменили расписание работ, получив при этом дополнительное время для уборки помещения. Мы еще не достигли максимума, но скоро мы сможем сделать такое расписание, которое позволит небольшому количеству людей работать по системе «Пять «С» постоянно.
Давайте объединим свои усилия и сделаем наше заведение лучше и красивее!»
Дата добавления: 2015-10-02; просмотров: 48 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Цехе по изготовлению прессов | | | Бесконечные нововведения |