Проблемы самоуправления в команде соратников

Проблемы самоуправления в командах чаще всего связаны с неумением членов команды осуществлять самоуправление. Но члены команды обучаются быстрее, когда есть чувство общей ответственности за свои действия. Кроме того, если они знают, что их судьба в их руках, способность учиться возрастает. Именно поэтому обучающиеся организации все в большей степени характеризуются максимальной передачей власти и полномочий сверху вниз.

Вместе с локализацией полномочий имеет место рост ответственности, поскольку люди получают свободу действовать, проверять собственные идеи и отвечать за полученные результаты.

Как отмечают практики: в обучающейся организации нужно, чтобы каждый мыслил и действовал, а не так как это происходит в организациях с иерархической структурой – на верху мыслят, а на местах действуют.

Особенно важна локализация полномочий в периоды быстрых изменений, сопровождающимися потребностью в постоянных приспособлениях к меняющимся условиям.

Наряду с достоинствами локализация полномочий может сопровождаться опасностями возникновения конфликтов, основанных на бесконтрольности ситуации (отсутствии координации и слаженности), с одной стороны, и, с другой стороны, на страхе руководства потерять свою значимость. Отчасти эту проблему решает «управление через обучение», поскольку обучающиеся организации инвестируют в повышение качества мышления, в способности размышлять и вырабатывать совместное понимание сложных деловых вопросов.

На начальном этапе возникают не интеллектуальные и даже не рациональные проблемы, а эмоциональные затруднения, связанные с передачей власти. Кроме того, традиционное стремление управлять с помощью хорошо натянутых вожжей приводит к тому, что на местах навыки и умение принимать решения атрофируются, а в результате так и не возникает инфраструктура, которая могла бы помочь людям на местах экспериментировать, согласовывать действия и учиться. Поэтому у политики локализации управления мало шансов на успех, если она не является частью общего командного видения.

Вторая ключевая проблема кроется в ответе на вопрос: «Как можно управлять организацией, не управляя?».

В естественных системах управление происходит без «одобрения» из центров управлении – автоматически. Например, иммунная система человека приступает к выделению антител без всякого «одобрения из центра».

Если просто навязать рабочей группе единую для всех ее членов перспективу и цели, то получим простое согласие, но никак не обязательства и ответственность работать в команде. Согласование видения, миссии и ценностей создает общность, связывающую членов команды идеей общей судьбы.

Практика «обучающего планирования» нужна именно потому, что, не подрывая основ автономии, позволяет координировать деятельность членов команды и организации в целом.

Кроме того, как отмечает Питер Сенге, «Равным образом важны дисциплины группового обучения и личного совершенствования. Навыки группового обучения полезны как на уровне местных управленческих команд, так и во взаимодействии между ними и руководством корпорации, которое также представляет собой «команду», хотя обычно и неформальную. На обоих уровнях важны способности гармонично сочетать диалог и дискуссию, а также умение ослаблять или устранять защитные реакции. Личное совершенствование жизненно необходимо, потому что локализация управления предъявляет огромный спрос на ресурсы лидерства. Менеджеры на местах должны быть не только грамотными управленцами, но и настоящими лидерами»[181].

Еще одна проблема связана с отсутствием системного мышления. Решения на уровне функциональных или линейных команд могут оказаться чрезмерно близорукими и недальновидными. Причина этого кроется в том, что таким командам часто недостает кругозора для понимания того, как местные решения могут отразиться на организации в целом.

Системный архетип, впервые выявленный экологом Гареттом Хардином, важен для проблематики локализации управления. Он полезен при решении проблем, возникающих, когда решения, явно логичные на местном уровне, оказываются совершенно нелогичными для системы в целом, ведет к проявлению отрицательной синергии в команде.

Хардин создал схему для описания ситуации, возникающей при наличии двух условий: (1) есть группа людей, совместно использующих некий ресурс (сообщество); и (2) индивидуальные решения на местах обеспечивают краткосрочную выгоду от эксплуатации этого внешне бесплатного ресурса, но действительные издержки становятся видны только со временем.

Диаграмма этого архетипа выглядит так, как это представлено на рисунке 13.8.

Рис. 13.8. Диаграмма системного архетипа [182]

В рамках системного архетипа в краткосрочной перспективе своекорыстная деятельность оказывается выгодной и обеспечивает успех, который стимулирует ее усиление, но в перспективе истощение ресурсов ведет к потере эффективности.

«Общие ресурсы» могут быть совсем малозаметными, как, например, время или репутация, но для команды и организации в целом рациональное их использование оборачивается ростом эффективности в будущем.

Среди самых ценных общих ресурсов команды — трудовой потенциал, умения и дух сплоченности ее членов в условиях самоорганизации должен укрепляться и использоваться на достижение командных целей.

В результате передачи полномочий от команды топ-менеджеров командам следующих уровней иерархии за первыми остаются в большей степени функции управление «идеями», пониманием ключевых ценностей и задач, постоянная разработка картины общего будущего.

Но у администраторов появляются новые заботы и обязанности. Главным в новой роли, как отмечает Питер Сенге, будет менеджер как исследователь и разработчик. Что же он будет исследовать? Организацию как систему и действующие на нее внешние и внутренние силы. А что он будет разрабатывать? Обучающие процессы, которые помогут всем другим менеджерам в организации понять эти тенденции и силы.

Заключение

Среди всего многообразия команд управленческие команды особенно интересны своей неповторимой интригой на этапе становления организаций, в процессе функционирования и особенно на этапе реорганизации, сопровождающимся значительными переменами. Интерес этот обусловлен не столько соревнованием организаций между собой в конкурентной борьбе за лучшие человеческие ресурсы, но соревнованием между работниками самих организаций за право быть причастными к великим решениям и результатам, достижение которых сопровождается счастливыми мгновениями поиска новых идей, ощущениями сплоченного братства и разделенной между соратниками ответственности.

Предложенный автором формат изложения книги, сопровождающийся значительным количеством рисунков и таблиц, должен был помочь студентам, спешащим поскорее ухватить самую суть явлений, и руководителям организаций, привыкшим, в большинстве своем, в силу обилия перерабатываемой информации, мыслить образами.

Вряд ли сходу теоретикам удастся освоить весь объем предложенной информации и, по крайней мере, перевести ее из разряда знаний в умения без приобретения необходимых навыков командообразования. Поэтому студентам и начинающим руководителям следует попрактиковаться в части применения методов командообразования прежде, чем они станут настоящими руководителями команд.

Руководителям предприятий необходимо закрепить полученные знания в практической деятельности, направленной на командообразование, которое пройдет успешнее, если в качестве коучей рядом будут внешние консультанты по управлению и организационному развитию.

Исследователям, к которым можно отнести магистров и аспирантов, следует испытать себя в поиске ответов на вопросы, которые у них возникли в процессе работы с книгой, как в части сбора эмпирической информации о специфике командообразования для организаций различных форм собственности, так и для организаций различных размеров и находящихся на разных стадиях их жизненного цикла.

Вперед к своей команде!

Дата добавления: 2015-10-02