Сутність та основні завдання фінансового контролінгу

Некваліфіковані та помилкові дії керівництва підприємств, низький рівень менеджменту в цілому та відсутність системи контролінгу, зокрема, фінансового призводить до виникнення кризи і банкрутства на більшості вітчизняних підприємств. Поняття «контролінг» походить від англійського дієслова «to control», яке має різноманітні значення включаючи управління і спостереження.

Фінансове оздоровлення не­можливе без впровадження контролінгу як функціональної системи планування, обліку, контролю, аналізу відхилень, розробки рекомендацій щодо застосування коригуючих заходів, координації, внут­рішнього консалтингу та загального інформаційного забезпе­чення керівництва підприємством зорієнтованої на майбутній розвиток підприємства. Надзвичайно важливо функціонально обгрунтувати напрямок економічної роботи на підприємстві, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних рішень [28].

Контро­лінг — це спеціальна, саморегулівна система методів та інст­рументів, яка спрямована на функціональну підтримку менедж­менту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, коорди­націю, контроль та внутрішній консалтинг.

Організаційно служби контролінгу можуть бути підпорядковані без­посередньо директору підприємства чи фінансовому директору. На думку О.О. Терещенко з огляду на коло функцій та завдань, що їх виконує контролінг, відповідний відділ має ввійти до структури фі­нансово-економічних служб підприємства, які підпорядковують­ся заступникові директора з фінансів (чи з економічної роботи) [23].

Концептуально виділяються при основні напрямки контролінгу орієнтовані на:

· систему бухгалтерського обліку (вдосконалення системи обліку з метою створення інформаційної бази планування, контролю і прийняття управлінських рішень);

· інформацію (розробка, впровадження, координація функціонування загальної інформаційної системи та оптимізація інформаційних потоків);

· систему управління (планування, контроль і координація діяльності структурних підрозділяв і системи управління підприємством в цілому) [20].

Головна мета фінансового менеджменту полягає у оптимізації фінансових результатів за гарантованої ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цього контролінг вирішує ряд завданнь:

• збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, яка сто­сується об'єкта контролінгу;

• виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві;

• своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);

• забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фі­нансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;

• виявлення резервів зниження собівартості продукції;

• оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю;

• розробка стратегії розвитку підприємства та координація ро­боти з планування фінансово-господарської діяльності;

• аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запла­нованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;

• забезпечення постійного контролю за додержанням співробі­тниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов'язками;

• надання рекомендацій структурним підрозділам підприємст­ва у процесі планування, розроблення і впровадження нових про­дуктів, процесів, систем;

• проведення внутрішнього консалтингу та розробка методич­ного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;

• проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяль­ності з діями незалежних аудиторських фірм під час зовнішнього (у тому числі санаційного) аудиту підприємства з метою забез­печення оптимальних умов, за яких аудиторські фірми можуть з довірою покластися на висновки служби внутрішнього аудиту, уникнувши дублювання зусиль [23].

На практиці ці завдання вирішуються в ході виконання службами контролінгу своїх функцій і з використанням специфічних методів. На підприємствах які перебувають у фі­нансовій кризі діяльність служб конт­ролінгу має безпосередньо зосереджуватися у таких на­прямках:

1. Упровадження (або підвищення ефективності функціону­вання) системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання.

2. Розробка ефективної санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватись у тісному співробітництві із зовнішніми експертами.

3. Контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, додаткових ризиків і шансів з відповідним коригуванням плану.

Сутність системи виявляється через функції контролінгу:

· формування інформаційних каналів та інформаційне забез­печення підприємства (базу контролінгу становлять показники виробничого й фінан­сового обліку, а також інформація, яка надходить із зовнішнього середовища, зосереджуючись у банку техніко-економічних да­них за окремими користувачами інфор­мації, а також за її тематикою це здійснюється завдяки створенню системи раннього попередження та реагування);

· координація планів і діяльності сприяє побудові „дерева цілей” як графічного зображення підпорядкованості та взає­мозв'язку цілей розрізняючи вертикальну та горизонтальну їх координацію що унаочнює поділ генеральної мети на підцілі та окремі завдання;

· стратегічне та оперативне планування виконує ряд завдань: визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства, формулювання стратегії розвитку, стратегічних факторів успіху, горизонтів планування, розробки концепції та плану фінансового оздоровлення (бюджетування основна форма оперативного планування);

· контроль, ревізія та внутрішній аудит здійснюють для виявлення причин відхилень від планів і визначення слабких місць на підприємстві здебільшого за допомогою факторного аналізу відхилень;

· методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

Залежно від виконання функцій і покладених завдань виділяють два види контролінгу: стратегічний та оперативний. Вибір стратегії санації є ключовим моментом оздоровлення підприємства. Розрізняють чотири види стратегії санації підприємства [23]:

Наступальна стратегія передбачає активні дії: модернізацію обладнання, запровадження нових технологій, ефективного мар­кетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку та втілення прогресивної стратегічної концепції контролінгу.

Стратегія делегування повноважень передбачає делегування проблем, які виникли на підприємстві, третім особам: власникам, кредиторам, державі. За цією стратегією підприємство прагне отримати додаткові фінансові ресурси завдяки збільшенню ста­тутного фонду, одержанню державних гарантій, сподівається на участь кредиторів у своїй санації, а також добивається захисту в рамках політики протекціонізму.

Стратегія компромісів та консенсусів базується на двох принципах: Jiu-Jitsu (стратегія компромісу) та Tai - Chi(стратегія консенсусу). У першому випадку передбачається альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій сильного конкурента. Стратегія консенсусу спрямована на злиття двох підприємств в одне з метою якомога повнішого використання ефекту синергізму та взаємодоповнення сильних і подолання слабких сторін партнерів.

Захисна стратегія (втеча) передбачає різке скорочення ви­трат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, консервацію та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегмента, зниження відпуск­них цін та скорочення обсягів реалізації.

Згідно з обраною стратегією санації розробляються концепція та план фінансового оздоровлення. Бюджетування є основною формою оперативного планування і включає в себе розробку двох основних видів бюджетів: операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

---

Дата добавления: 2015-10-02