Тенденции развития мостостроения.

Строительство мостов - это область строительного искусства, в которой объединяются эволюция технической мысли, экономического развития, эстетических понятий и многих других факторов, сопровождающих развитие человечества.

На сегодняшний день в России утверждены и реализовываются несколько целевых федеральных программ (ЦФП), в том числе ЦФП «Развитие автомобильных дорог России на период 2009-2015 г.г.».[5] Финансирование строительства и ремонта мостов будет осуществляться в рамках этой программы. Выбор генеральных подрядчиков осуществляется в соответствии с законом на конкурсной основе. Из анализа информации, полученной как в ходе личного общения с экспертами отрасли, так и из источников СМИ, следует, что при выборе генеральных подрядчиков в первую очередь обращается внимание на планируемые сроки реализации проектов и их стоимость. Именно поэтому на первый план при осуществлении проектов выходит не только наличие специальных компетенций и опыта строительства подобных объектов (которое, как правило, является умением осваивать выделенное количество средств, как это было принято в те времена, когда все мостоотряды были исключительно бюджетными организациями). На первый план выходит способность компаний эффективно управлять проектами (в данном случае - инфраструктурными) и ресурсами. Другими словами, для заказчика становится критически необходимым, чтобы его пожелания выполнялись в расчетные сроки, по первоначальной стоимости, с заданным качеством и с минимальными затратами энергии на организацию работ с его стороны.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что дальнейшее развитие отрасли мостостроения будет неизбежно связано, как минимум, с пятью тенденциями.

Первой тенденцией должно стать разделение функций управления проектом, ресурсами и собственно реализацией (администрированием) работ внутри основного проекта. Это, с большой долей вероятности, приведет к разделению всех участников рынка на две качественные группы.

К первой группе можно отнести компании, способные самостоятельно организовывать и управлять проектами любой сложности путем грамотного сочетания своих ресурсов и формирования пула внешних подрядчиков, максимально эффективно использовать многочисленные ресурсы сторонних фирм. Фактически, в этих пулах на равных правах могут присутствовать как собственные ресурсы компании, так и привлекаемые «со стороны» узкоспециализированные фирмы, обладающие компетенциями, которых нет у собственных структур компании. Организации, выполняющие интегрирующие и управляющие функции в проекте будут являться, по сути, инжиниринговыми. Основными задачами таких компаний будет прежде всего предоставление заказчику полного пакета услуг в области управления инвестиционными проектами, проектирования, создания и эксплуатации предприятий и объектов инфраструктуры. При этом они должны быть способными осуществлять следующий круг задач:

· технико-экономическое обоснование проекта;

· планирование финансовых потоков, обеспечение финансирования;

· полное управление проектом или его частями;

· проектирование, моделирование, дизайн;

· управление поставщиками и подрядчиками;

· обеспечение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;

· обеспечение перевозок;

· аудит, лицензирование и т.д.

Ко второй группе можно отнести многих из нынешних игроков рынка, это те самые узкоспециализированные фирмы, нацеленные на выполнение только одного вида работ. К ним, например, можно отнести транспортные компании, владеющие парком строительной техники, в том числе уникальной. Или компании, производящие строительные материалы.

Второй тенденцией развития рынка должен стать переход на профессиональное управление полным циклом создания объектов инфраструктуры: с момента возникновения замысла и до передачи готового к эксплуатации объекта на проектных принципах. Когда главной задачей становится не управление отдельными подразделениями, выполняющими отдельные работы, а управление проектом в целом, независимо от того, чьи ресурсы (свои или наемные) задействованы в проекте.

Третьей тенденцией должен стать рост инвестиций в поиск технологических инноваций и развитие новых технологий. Причем инновации должны осуществляться не только на стадии СМР, там эта работа должна стать регулярной и управляемой в первую очередь. Очень важно разрабатывать и внедрять инновационные подходы по всей цепочке создания ценности, начиная от разработки проектов.

Четвертой тенденцией должно стать разумное сочетание, основанное на рыночных подходах, использования как своих собственных, так и привлеченных со стороны ресурсов. При этом основной задачей для компании становится избавление от малозагруженных, устаревших, легко покупаемых на рынке услуг/ресурсов при одновременном создании новых ключевых (редких) ресурсов с целью эффективного управления себестоимостью итоговых работ.

Пятой тенденцией является консолидация активов. Анализируя экономические предпосылки в отрасли и экономике России в целом, можно сделать вывод, что конкуренция будет обостряться, не в последнюю очередь, за счет прихода китайских мостостроительных компаний на российский рынок (пример, участие Китайской Корпорации по строительству дорог и мостов (CRBC) в проекте строительства моста "Южный" через Волгу в Ярославле). Более того, дальнейшая консолидация активов с целью построения сложных, интегрированных объединений, способных решать широкий сектор задач заказчика в области проектирования, изготовления и эксплуатации объект.

На сегодняшний день рынок мостостроения в России представляет собой пеструю картину. По экспертным данным, в стране действует около 300 фирм, занимающихся ремонтом и строительством мостов. Всех их можно условно разделить на две неравные по количеству группы.

Первая - компании, имеющие возможность получения и выполнения наиболее значительных и масштабных проектов. Данная группа включает в себя около двух десятков организаций. Она образовалась в результате различных трансформаций бывших советских мостотрестов и мостоотрядов головного треста «Главмостострой». В составе «Главмостостроя» было около 12 трестов, имевших конкретную территориальную привязку, в составе каждого мостотреста – 10-12 мостоотрядов. К примеру, «Дальмостострой» создан на основе Мостопоезда №8, «Сибмост» - из Мостостроя №2, «Дормост» - результат слияния Треста по строительству набережных и мостов и Гордорстроя №3 и т.д. В определенном смысле, новой компанией является «Трансмонолит», но это «дочка» «Трансстроя». Последняя самостоятельная компания была организована в 1991 году - это СК «Мост».

Все эти организации обладают большим, исторически сложившимся опытом и развитыми специальными компетенциями в области строительства, что позволяет им существовать по сей день на рынке с разной степенью успешности. Но эта сильная ключевая компетенция является причиной серьезных проблем с эффективностью, обусловленных влиянием и спецификой плановой экономики, при которой формировалась как сама компания, так и её ключевые компетенции и опыт ведущих специалистов.. В те времена, с точки зрения ставившихся целей, задача мостоотрядов была довольно узка – своевременное освоение выделенных бюджетных средств при соблюдении требований по качеству работ. Прочие бизнес-цели (например, максимальная эффективность использования ресурсов) были вторичны.

Другая группа организаций представляет собой совокупность, в основном, небольших, созданных в течение последних 10-15 лет высокоэффективных (по сравнению с первой группой) компаний. Эти компании работают чаще всего на субподряде у предприятий первой группы. Кроме них сюда же входят немногочисленные мостоотряды, которые получили независимость от крупных трестов и теперь работают самостоятельно. Они выполняют те работы, которые либо невыгодны по разным причинам большим компаниям (что является наиболее распространенной причиной), либо для их выполнения нужны компетенции, отсутствующие в этих организациях. В силу своей более высокой операционной эффективности малые компании успешно реализовывают большое количество небольших по объемам и стоимости проектов, в отличие от больших компаний, которые ориентированы, в первую очередь, на выполнение больших объемов работ со значительной стоимостью.

Другой особенностью реализации проектов строительства мостов в России является распространенная практика, когда одна компания выполняет две разных роли в одном проекте, например, являясь одновременно генеральным подрядчиком проекта и крупнейшим подрядчиком (прежде всего, подрядчиком строительно-монтажных работ). Данный принцип организации работ был использован при строительстве следующих объектов: мост в Волгограде для «Волгомоста», мост на остров Русский для СК «Мост», мост в Ульяновске для БСК и т.п.. То есть одна и та же компания решает две разных и непохожих задачи:

- o получение дохода за выполнение поставленной заказчиком задачи по созданию объекта инфраструктуры с минимальными отклонениями в сроках и бюджете при точном соблюдении требований по качеству, предъявляемых регулирующими органами;

- o получение максимальной прибыли от выполнения определенного вида работ в рамках ограничений договора.

Таким образом, одним и тем же людям одновременно приходится решать две разных задачи и осуществлять два разных (по своей сути) вида деятельности:

- o управление сложным проектом, состоящим из нескольких взаимозависимых этапов, требующих привлечения на разных стадиях отличных по количеству и качеству ресурсов, учета взаимного влияния и синхронизации отдельных частей;

- o реализация локального проекта, являющегося структурной частью первого и требующего повышения операционной эффективности задействованных на нем ресурсов.

В силу противоречивости этих двух задач (иногда их требования могут быть диаметрально противоположными), а также трудности одновременного развития двух разных компетенций, для максимально эффективного выполнения всего этого перечня работ собственными силами одной, пусть и очень крупной, организации возникает необходимость разделения ответственности, целей и задач. Как показывает опыт, решение этой задачи потребует не только выделения отдельных подразделений для решения разных задач, но и привлечения субподрядчиков, что, в любом случае, приведет к необходимости координации (управления) разрозненными ресурсами внутри проекта.

Неправильная организация подразделений и взаимодействий между ними может привести к серьезному усложнению работы различных частей организации между собой и организации в целом с внешними партнерами. В результате этого может произойти потеря контроля над ходом проекта, а также возникновение множества конфликтов как внутри компании, так и с внешними контрагентами, что в итоге способно привести к срыву контрактных обязательств. К сожалению, опыт показывает, что традиционные подходы, принятые в строительной отрасли, в том числе и у мостостроителей, делают задачу успешного управления такими сложными проектами трудновыполнимой.

В то же время существует работающее решение задачи успешного управления проектом (эффективное управление ресурсами с целью выполнения проекта как можно в более короткие сроки за как можно меньшую стоимость). Для его реализации требуются новые подходы в управлении. Успешная реализация крупных проектов должна базироваться, прежде всего, на построении системы эффективного управления проектом, прежде всего, масштабными. В настоящее время в некоторых компаниях (например, «Мостотрест») реализуются мероприятия по выделению внутри организации отдельного подразделения (или отдельной компании в случае холдинговой структуры организации), основной задачей которого становится управление проектами, в том числе и ресурсами при реализации проектов для максимизации эффективности их использования.

Важной особенностью мостостроения в России является структура финансирования строительства мостов. Так как платных мостов нет, то единственным источником дохода компании являются средства государственного бюджета (софинансирование федерального центра и субъекта федерации) на строительство, реконструкцию и эксплуатацию. Хотя существуют и другие крупные источники дохода, способные повысить рентабельность, например, частно – государственное партнерство, концессии, распространенные в мире (пример, один из крупнейших мостов в мире – Виадук Millau во Франции, где группа компаний «Eiffage», которая финансировала и реализовывала проект, будет эксплуатировать этот мост в течение ближайших 75 лет, получая доходы от взимания платы за проезд по мосту), но они пока ещё только обсуждаются в нашей стране, которая находится ещё на стадии разработки и внедрения условий участия частного капитала в дорожных проектах. В том случае, если компания будет готова взять на себя эксплуатацию объектов (например, за счет средств бюджета), это приведет к необходимости еще большего усложнения систем управления компаний.

1.5.Особенности и основные направления применения информационных технологий в строительстве.

До недавнего времени сама возможность применения ERP-систем в строительной отрасли вызывала сомнения, тем более - систем российской разработки. Однако время не стоит на месте и с рубежа тысячелетия наблюдается устойчивый рост отечественных решений в сфере информационных технологий для строительных организаций.

Сложность применения ERP-систем в данной индустрии обусловлена такими особенностями строительного производства, как наличие весьма сложных взаимоотношений: инвестор – заказчик строительства – генеральный подрядчик – субподрядчики, и вытекающими отсюда особенностями календарного планирования.

Непростой является и специфика движения денежных средств, связанных с закупками материалов и оборудования, наймом рабочей силы, постоянным перемещением работников с одного объекта строительства на другой, и связанные с этим особенности отражения в учете затрат на строительство, а также значительные объемы незавершенного производства. Все вышеперечисленные факторы предъявляют к ERP-системам, предназначенным для автоматизации деятельности строительных компаний, особые требования.

Отечественные ERP-системы представлены разработками компаний: «Галактика», «ПАРУС», «1С», «КОМПАС». Ими созданы программы на основе платформы «1С:Предприятие 8», комплекс бизнес-приложений «Галактика Business Suite», «Система управления ПАРУС» и ERP-система «КОМПАС». К перечисленным выше фирмам в 2007 году присоединилась и компания ДИЦ со своим новым продуктом «Турбо 9».

Что собой представляют описанные системы? Решения фирмы «1С», реализованные на платформе «1С:Предприятие 8»[6], предназначены для автоматизации типовых задач учета и управления предприятий. При их разработке учитывались, как современные международные методики управления, так и реальные потребности российских предприятий, в том числе и предприятий строительного комплекса. Такими программными продуктами являются «1С:Управление строительной организацией», «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами», «1С:Подрядчик строительства 3.0. Управление строительным производством» и «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8».

Из вышеперечисленных программных продуктов примером системы, созданной исключительно для строительной отрасли, является «1С:Подрядчик строительства 3.0. Управление строительным производством». Данная система предназначена для формирования календарных планов строительства и контроля выполнения работ. Система эксплуатируется в производственно-технических отделах и непосредственно на строительных участках. Функции системы позволяют производить обмен данными с программами расчета смет, а также с такими системами, как «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами» и «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» редакция 2.5. Сформированные календарные планы могут быть выгружены в форматах MS Project и MS Excel, после чего указанные файлы могут быть направлены заинтересованным лицам для исполнения либо рассмотрения и различных согласований.

Функциональные возможности программ позволяют решать большинство задач, связанных с управлением строительной компанией: управление финансами и бухгалтерия, управление персоналом и расчет зарплаты, составление календарных планов строительства и обмен данными с программами расчета смет, управление запасами, продажами, закупками и оборудованием. Особенностью программных продуктов, реализованных на платформе «1С:Предприятие 8.1»[7] является возможность их эксплуатации на серверах под управлением ОС Linux.

Модульный подход к созданию ERP-систем позволил корпорации «Галактика» в комплексе «Галактика Business Suite» совместить передовые технологии и концепции управления, а также воплотить в жизнь новейшие разработки в области информационных технологий. Применительно к особенностям строительных организаций корпорацией «Галактика» разработано специальное решений - модуль «Галактика Управление строительством». Данное решение предназначено для комплексного управления строительной компанией и максимально учитывает специфику её деятельности.

«Система управления ПАРУС»[8] создавалась как комплексная система автоматизации управления и предназначена для автоматизации четырех основных направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия: управление финансами, управление логистикой, управление производством, управление персоналом, управление страхованием. Применительно к специфике строительной отрасли система позволяет решать задачи формирования производственных планов, планирования потребностей в материалах, сырье, комплектующих, рабочей силе, оборудовании, оперативного управления строительным производством и ведения учета затрат на производство, а также проводить многофакторный анализ затрат в разрезе статей расходов, объектов строительства и другим параметрам.

Принципа модульности придерживается и ERP-система «КОМПАС», что позволяет постепенно вводить её в эксплуатацию, проводя процесс автоматизации управления поэтапно. Система «КОМПАС» автоматизирует работу следующих участков: управление финансами; управление закупками, запасами и продажами; управление активами; управление производством; управление затратами, управление персоналом и управление взаимоотношениями. Интересной особенностью ERP-системы «КОМПАС» является наличие базовой подсистемы «Документооборот», пронизывающей все остальные элементы и модули ERP-системы. Подсистема «Управление производством» имеет встроенные механизмы интеграции с системами автоматизированного проектирования и подготовки данных, что весьма актуально для строительных организаций. Функционал системы, наряду со стандартными функциями управления производством, позволяет вести точный учет незавершенного производства по объектам строительства (местам возникновения), что также немаловажно для предприятий строительной отрасли.

Вышедший в мае 2007 года новый программный продукт компании ДИЦ «Турбо 9» представляет собой платформу комплексной автоматизации предприятия, обладающей мощной функциональностью и применим в любых сферах хозяйственной деятельности. Программа сочетает в себе такие важные качества, как многофункциональность, обеспечивает комплексную автоматизацию всех участков учета, предлагает оригинальную методику ведения аналитического учета и предоставляет современные средства для анализа финансовой и хозяйственной деятельности предприятий и принятия своевременных управленческих решений. Программа позволяет ведение управленческого учета наряду с бухгалтерским учетом, поддерживает возможность ведения учета по нескольким организациям в одной информационной базе, обеспечивает возможность работы филиалов с единой информационной базой. Особенностью программы является возможность её интеграции и с российскими и западными ERP-системами.

Основными плюсами ERP-систем отечественной разработки является их максимальная адаптация к особенностям российских стандартов управления и учета, отсутствие необходимости перевода на русский язык технических документов, наличие (в решениях фирм «1С» и ДИЦ) встроенного языка программирования с русским интерфейсом, а также их относительно низкая стоимость по сравнению с западными системами. Тенденции развития отечественных ERP-систем таковы, что можно предположить и выход некоторых из них на международную арену. И если в 2002 году 1С-сообщество ставило перед собой задачу «догнать и перегнать Axapta (ныне Microsoft Dynamix)» по объемам внедрений, что и реализовано на данный момент, то сейчас можно смело предположить, что в недалеком будущем отечественные производители ERP-систем будут уверенно лидировать на российском рынке по сравнению с западными поставщиками.

Дата добавления: 2015-09-01