Цели, виды, стадии построения карьеры

Термин «карьера» имеет двойственную трактовку - с одной стороны она понимается как процесс движения, а с другой как результат это­го движения (развития). Развитие и продвижение в карьере взаимодействуют между собой, дополняя друг друга, и, именно двойственность карьерного про­цесса является одной из наиболее важных характеристик для понимания сущ­ности этого процесса. Развитие является основой для продвижения, т.е. освое­ния новых позиций, а продвижение, в свою очередь, стимулирует дальнейшее развитие субъекта карьеры, расширяя карьерное пространство и положительно подкрепляя результаты трудовой деятельности индивида. Многоаспектносгь карьеры выражается и в многообразии форм ее проявления, что в свою очередь способствует множеству различных способов ее систематизации.

Все существующие виды и модели карьеры мож­но классифицировать следующим образом

Таблица 5

Классификация видов и моделей карьеры

По доминирующему изменяющемуся признаку, карьеру можно разделить на профессионально-квалификационную, профессионально-должностную, статусную и монетарную.

1. Профессионально-квалификационная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различ­ные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, достижение определенного квалификационного уровня, уход на пенсию. Профессионально-квалификационная карьера, в свою очередь, может реализовываться в двух направлениях - специализации и транспрофессионализации. Специализированная карьера означает углубление знаний, навыков и рост ква­лификации в одной профессии, а транспрофессиональная - овладевание други­ми областями человеческого опыта, смежными профессиями, расширение ин­струментария и областей деятельности.

2. Профессионально-должностная карьера - это продвижение по должно­стям, перемещение в системе иерархии управления организацией, которое мо­жет осуществляться как в рамках одной организации, так и через профессио­нальное пространство других предприятий и организаций.

3. Статусная карьера предполагает возрастание статуса, авторитета, пре­стижа работника в организации, происходящее одновременно с повышением его в должности, либо выражаемое присвоением различных рангов, званий за выслугу лет, выдающийся вклад и т.д.

4. Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему соци­альных льгот и привилегий, что может происходить как одновременно с долж­ностным ростом, так и автономно.

По среде развития карьеру делят на межорганизационную и внутриорганизационную. Межорганизационная карьера отражает особенно­сти прохождения работником трудового пути в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает стадии и особенности развития работника в рамках одной организации.

По направлениям движения работника в структуре организации выделяют такие виды внутриорганизационной карьеры, как вертикальная, горизонталь­ная, ступенчатая и центростремительная.

1. Вертикальная карьера предполагает должностной рост, «подъем на бо­лее высокую ступень структурной иерархии». Именно этот вид карьеры чаще всего отождествляют с самим понятием «карьера».

2. Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в ор­ганизационной структуре (например, выполнение роли руководителя времен­ной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отне-' сти также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3. Ступенчатая карьера является комбинацией горизонтального и вертикального видов карьеры.

4. Центростремительная карьера означает движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получе­ние сотрудником доступа к специальным источникам информации, довери­тельные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег и пр.

Более детально, по направленности и продолжительности ступеней, соотношения статуса работника в организационной иерархии и уров­ня его компетентности С.И.Сотникова выделяет шесть типов карьер: целевую, монотонную, спиральную, мимолетную, стабилизационную и затухающую [29].

При целевой карьере сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональ­ное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы про­движения и стремится к их достижению.

При монотонной карьере по достижению желаемого профессионального статуса работник «не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования, улуч­шения своего социального статуса и материального положения».

При спиральной карьере «сотрудник мотивирован к перемене видов дея­тельности... и по мере их освоения продвигается по ступеням организацион­ной иерархии».

При мимолетной карьере «перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности».

При стабилизационной карьере «личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время».

При затухающей карьере «сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начинается затухание - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организа­ции».

Е.Молл выделяет восемь типов карьеры: суперавантюр­ный, авантюрный, традиционный (линейный), последовательно-кризисный, прагматичный (структурный), отбывающий, преобразующий и эволюционный [1].

Развивая представленную точку зрения следует отметить, что супераван­тюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения (расши­рения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два класса супер­авантюрных карьер: случайные и совместные. К классу случайных относятся те, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств, класс совместных базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении высо­кой скорости продвижения детям, членам семьи, друзьям и т.п. Авантюрная карьера определяется пропуском нескольких должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности и сказывается положительно на ценностных ориентациях индивида. Традиционная (линейная) карьера - это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным пони­жением в должности. Последовательно-кризисный тип карьеры предполагает постоянную адаптацию к изменяющейся ситуации и требует наличия у индивида специфи­ческого эмоционально-психологического склада характера. Прагматичный (структурный) тип карьеры характеризуется изменени­ем сферы деятельности, типа организации в зависимости от социально- экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения при этом осуществляются в рамках одного и того же класса управления и характерен для специалистов и руководителей среднего звена. Отбывающий тип карьеры возникает в случае, когда перемещение «вниз» - маловероятно, а движение «вверх» - невозможно, что характерно для специалистов и менеджеров приближающихся к завершению своей трудовой деятельности. Для преобразующего типа карьеры характерна высокая скорость долж­ностного продвижения (расширения влияния), но в отличие от авантюрного и суперавантюрного типов в основе преобразующей карьеры лежит новая идея развития и движения, либо данный вид карьеры формируется в новой области или сфере деятельности. Эволюционный тип карьеры предполагает должностное продвижение (рост влияния) синхронно с ростом организации и характерен для большинства квалифицированного персонала, работающего в течение продолжительного пе­риода в данной организации, предприятии или фирме.

Все многообразие видов карьеры получается за счет со­четания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» заключается в длительном подъеме по служебной лестнице, достижение определенной вершины, а потом «прыжок с трамплина ввиду ухода на пенсию».

Модель карьеры «лестница» выражается в планомерном подъеме по служебной лестнице, достижении верхней ступени в период максимального по­тенциала, и затем, «планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экс­тремальных ситуациях руководства большим коллективом».

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую, а затем, по прошествии определенного времени, подъем на следующий иерархический уровень.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение комплексной аттестации работника, «по результатам кото­рой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в долж­ности».

Изучение сущностных признаков развития карьеры позволяет сделать сле­дующие обобщения:

- карьера непосредственно связана с деятельностью людей;

- карьера связана с социальной мобильностью индивида;

- в определениях термина доминирует признак успеха: «успешное продви­жение», «путь к успеху», а также результат достижения успеха;

- карьера охватывает «достижение успеха» в широком диапазоне сфер дея­тельности: организационной, производственной, научной, социальной общест­венно-политической и др.;

- карьера определяется и как процесс, и как результат, определенный итог «движения к успеху»;

- в любой производственной, общественно-политической и социальной ие­рархии присутствует карьера;

- термин «карьера» можно рассматривать, как в узком, так и в широком значении этого слова, это - и элементарный служебный рост в организации, и - значительное изменение жизненного пути человека.

В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и претензий у одних людей после удовлетворения базовых потребностей доминируют стремления к максимизации потребления материальных благ, у других - соци­ально-статусные и потребности постоянного самоусовершенствования, а у чет­вертых - потребность к реализации профессионально-квалификационных возможностей и карьерная успешность.

Структура потребностей отдельной личности способна варьироваться на протяжении разных периодов ее жизни. При этом, чем ниже субъективно- нормальный уровень базовых потребностей, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

При рассмотрении потребностей человека на разных этапах карьеры Ю.Г.Одегов выделяет шесть групп моральных и физиологических потребно­стей, соответствующих шести этапам карьеры, требующие детального рассмот­рения.

Таблица 6

Потребностей человека на разных этапах карьеры

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте соз­даются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций). Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Методы планирования карьеры

Планирование служебной карьеры осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

Главной задачей планирования и реализации карьеры является выполнение ряда конкретных задач, а именно:

1. увязать цели организации и отдельного сотрудника

2. планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций

3. устранять «карьерные тупики», в которых нет возможностей для развития сотрудников

4. повышать качество процесса планирования карьеры

5. формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемыев конкретных карьерных решениях

6. изучать карьерный потенциал сотрудников

7. определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических,инновационных,производственно-технических, управленческих и социальных задач.

Первый шаг в планировании карьеры – это выяснение интересов, склонностей, возможностей и навыков личности.

Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

При планировании и построении карьеры могут использоваться различные методы.

Методы планирования карьеры:

1.Индивидуальное консультирование;

2. Групповая сессия;

3. Ротация по службе;

4. Самооценка;

5. Профессиональная поддержка

Наиболее широко применяется неформальное индивидуальное консультирование. Применяемые формальные подходы, такие как специальные семинары, различные формы самооценки, не так широко распространены.

Индивидуальное консультирование, включающее применения тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом отдельных вариантов карьеры. Основные цели работы консультантов по должностному продвижению связаны с планированием карьеры руководителей и реализацией этих планов. Консультирование помогает в определении карьерных целей и способов их достижения с учетом организационных, технологических, социальных и иных особенностей компании, планирования карьеры и разработке мероприятий, направленных на реализацию планов. Немаловажная помощь оказывается в освоении техники принятия решений, связанных с увеличением количества альтернативных вариантов карьеры, за счет усвоения дополнительных знаний и навыков, формирования готовности к изменениям содержания труда. Консультанты оказывают помощь руководителям в совершенствовании самоконтроля в формировании у них уверенности в себе, поведения, ориентированного на соблюдение норм, правил, процедур, принятых в данной компании.

Основными результатами персонального консультирования по проблемам индивидуальной управленческой деятельности являются:

· целенаправленное изменение структуры деятельности, методов и способов взаимодействия с подчиненными и организационного взаимодействия;

· адаптация руководителей к временным требованиям;

· выявление наиболее «узких мест» в деятельности и организационных шагов, позволяющих скомпенсировать индивидуальные особенности и т.п.

Выделяются несколько этапов консультирования по проблемам управленческой карьеры:

· оценка знаний, умений и навыков руководителя. Анализ особенностей его управленческой деятельности. Психодиагностика.

· Оценка потребностей в управленческих кадрах, системного окружения. Анализ статистических закономерностей построения карьеры в данной отрасли производства, организации. Прогноз изменения среды.

· Анализ карьерных устремлений руководителя и установления конечной цели данного временного отрезка

· Определение необходимых мероприятий (обучение, подготовка, перемещения и т.д.) с учетом имеющихся ресурсов и промежуточных уровней иерархии системы управления.

· Контроль и коррекция выполнения плана

Положительные результаты консультирования могут быть достигнуты при наличии двух условий: определенных предварительных исследований и заинтересованности руководителей в том, чтобы активно использовать полученную информацию, следовать рекомендациям консультантов. Основой консультаций по проблемам управленческой деятельности или планированию карьеры являются психологические, социальные, экономические исследования, статистический анализ, которые позволяют собрать и обобщить информацию об особенностях становления руководителя, его проблемах. Анализ биографических данных позволяет выявить критические моменты в его формировании, психодиагностические методы – оценить личностные особенности.

Выделяются несколько видов консультирования по проблемам управленческого пути.

Первый вид – пассивное консультирование. Руководитель хочет высказаться по наиболее важным для него проблемам управленческой деятельности, ищет сочувствия, признания, поддержки. Консультации в этом случае проходят в форме монолога руководителя. Роль консультанта сводится к активному слушанию. Высокая эффективность пассивного консультирования достигается за счет снятия напряжения, осознания руководителями собственных целей, проблем и ограничений, стимулирования саморазвития.

Вторым видом консультирования является целенаправленное индивидуальное информирование о результатах оценки. Консультации сводятся к получению руководителем дополнительной, разнообразной информации. В этом случае возникают проблемы, связанные с доверием к источнику информации, его авторитетностью для руководителя. Наиболее эффективным видом является формирующее консультирование в соответствии с запросом руководителя: «Помогите разобраться в новой ситуации и делать все правильно». В этом случае цели консультируемого и консультанта совпадают. Консультации такого вида имеют большое значение для вновь назначенных руководителейили при резком изменении системного окружения. Четвертый вид консультирования – корректирующий. Он является ответом на вопрос руководителя: «что-то в моей управленческой деятельности не так». Коррекция сложившегося стиля управления и руководства, управленческой концепции, отношений и установок, ускорение должностного продвижения после его стабилизации – основные задачи этого вида консультирование.

Групповая сессия. Эта форма не требует больших материальных задач, но она имеет серьезный недостаток – отсутствие индивидуальной оценки работников.

Ротация по службе – широко применяемый метод подготовки управленческих кадров. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Очень часто прибегают к ротации японские организации. Наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры, он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих.

Различные формы самооценки. Это путь наиболее дешевый, однако, следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке. Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы (обучение, тренинг).

Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей сотрудника и потребностей организации может происходить различными способами. Наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по управлению персоналом и консультирование непосредственным руководителем.

Консультирование непосредственным руководителем является частью оценивания работника. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и видеть свои перспективы. Это пробуждает интерес работника к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и в организации в целом.

Растет число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров развития. Обычно внимание уделяется очень способным и «быстро шагающим» кандидатам. В этих центрах определяют сильные и слабые стороны работника с следующих областях:

· Анализ проблем

· Коммуникация

· Постановка целей

· Принятие решений

· Разрешение конфликтов

· Отбор, обучение, мотивация работников

· Контроль за работниками

· Использование времени

На основе результатов в каждой из этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения.

Метод перспективной профессиональной поддержки сочетает индивидуальное консультирование с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов:

1. Консультант проводит стационарный семинар для группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика – содержание понятия «развитие карьеры», его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры.

2. Работник выполняет ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и включают набор вопросов с некоторыми вариантами ответов. Заполненные формы передаются консультанту.

3. Консультант подытоживает результаты анкетирования и составляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются профессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам, перечисляются возможные направления карьеры, делаются рекомендации, как вести себя в дальнейшем, в частности как строить взаимоотношение с начальством, какую информацию из отчета можно сообщать третьим лицам.

Метод кривых карьеры. Кривая карьера – это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников и определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала.

Карьера руководителя и специалиста – это всесторонние творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост, базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Компания Мс Kinsey провела международное исследование с целью оценить эффективность различных методов развития персонала, которые используются в компаниях. Основной вывод был неожиданным. Оказалось, что люди в зрелом возрасте, занимающие руководящие позиции, учатся только тогда, когда осваивают то, что они делать не умеют. Наиболее эффективными методами явились:

1. Работа в новой должности с расширенными обязанностями. Наиболее качественный рывок в своем профессиональном развитии человек совершает, когда от него требуется сделать то, чего раньше он никогда не делал.

2. Полная реорганизация того, чем руководит человек

3. Участие в крупном проекте, который предполагает взаимодействие с различными контрагентами и длится достаточно долгий период времени.

4. План индивидуального развития человека.

На развитие руководителей оказывает высокое положительное воздействие работа за рубежом в той же должности и с теми же обязанностями, но в другой национальной культуре.

Неэффективными оказались такие широко распространенные методы, как:

· Традиционное профессиональное обучение. Программы, которые проводятся в аудитории, хороши для постановки концептуальных вопросов, как попытки по-другому посмотреть на технологии повседневной работы, но для развития каких-либо навыков они действительно не очень результативны.

· Тестирование. Оно помогает выявить пробелы, но не дает возможности их ликвидировать.

· Зачастую сотрудника не умеющего управлять людьми, ставят руководителем сложного коллектива, предполагая, что в стрессовой ситуации он быстро этому учится. Оказывается, что эффективность такого назначения не высока.

3.Разработка программы построения карьеры на примере ООО «Атос Айти Солюшенз энд сервисез»

Дата добавления: 2015-09-04