Герберт Д. Келлехер

Герб Келлехер впечатляет своей эксцентричностью. Он любит рассказывать разные истории, главным героем которых (чаще всего объектом всевозможных шуток и розыгрышей) выступает, как правило, он сам, и признает, что иногда его поступки легкомысленны. Посетителям своего до предела захламленного офиса он любит демонстрировать дюжину керамических фигурок дикой индейки в качестве указания на свой любимый сорт виски. Вот один из характерных примеров, подтверждающих экстравагантность Герба Келлехера: в честь открытия шоу Sea World в Сан-Антонио он разрисовал под касатку один из самолетов Boeing-737 своей авиакомпании. В другой раз, во время одного из полетов, его бортпроводники нарядились в костюмы северных оленей и эльфов, а пилот распевал в микрофон рождественские песни и слегка раскачивал самолет. Келлехер — «настоящий маньяк», говорил Томас Дж. Вольц (Thomas J. Volz), вице-президент маркетингового отдела авиакомпании Braniff Airlines. «Но кто может поспорить с его успехом?»

Свое детство и юность Келлехер провел в Хэддон-Хейтс, штат Нью-Джерси. Он был сыном руководителя компании Campbell Soup. Он закончил Уэслианский университет и юридическую школу Нью-йоркского университета. В 1961 г. он переехал в Сан-Антонио, где его тесть помог ему основать юридическую фирму. В 1968 г. Келлехер совместно с группой инвесторов основал компанию Southwest, вложив в нее 20 тыс. долл. Общий объем вложений инвесторов составил 560 тыс. долл.

В первые годы Келлехер работал юрисконсультом и директором компании, делавшей тогда свои первые шаги. Но в 1978 г., несмотря на отсутствие управленческого опыта, его назначили председателем, а в 1981 г. он стал президентом компании. Яркий характер Герба Келлехера выделял его в этой авиакомпании. Он блистал в большинстве своих телевизионных рекламных роликов. Конкурирующая авиакомпания America West в своей рекламе утверждала, что Southwest огорчает своих пассажиров отсутствием всякого комфорта. В ответ на их рекламный ролик Келлехер появился в очередном рекламном ролике Southwest с сумкой на голове. Он предлагал сумку каждому, кто стыдится летать самолетами компании Southwest, для хранения «денег, которые вы сэкономите, летая с нами».

Многих своих работников он знал по именам, а они называли его «дядя Герб» или «Герби». Он еженедельно устраивал вечеринки для своих работников в штаб-квартире авиакомпании. И поощрял такие эксцентричные поступки бортпроводников, как проведение всевозможных развлекательных конкурсов, инструктажа в стиле рэп и награждение пассажиров, у которых окажется самая большая дырка в носке. Однако подобные эксцентричные выходки преследовали важную цель: создать атмосферу энтузиазма, которая способствует росту производительности. «Своим весельем и оптимизмом Герб заражает окружающих,— говорил президент Flight Attendants Union Local 556 Кей Уоллес (Kay Wallace) — Каждый получает удовольствие от того, что делает, и понимает, что нужно трудиться еще лучше».

НАЧАЛО

Идея создания Southwest возникла в 1967 г. Согласно преданиям — на бумажной салфетке. У Роллина Кинга (Rollin King), клиента Келлехера, а затем юриста, возникла идея создания компании с низкими ценами, не отягощающей пассажиров всевозможными «излишествами», компании, самолеты которой могли бы летать между крупнейшими городами штата Техас. Он набросал на салфетке треугольник, обозначив в его вершинах города Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио.

Келлехер и Кинг пытались реализовать свои планы как можно быстрее, но более трех лет были заняты судебными тяжбами против компаний Braniff, Texas International и Continental в борьбе за право осуществлять авиаперевозки. В 1971 г. компания Southwest выиграла судебную тяжбу и в 1975 г. провела первичное размещение акций. К тому времени авиакомпания уже располагала четырьмя самолетами, совершавшими рейсы между тремя городами Техаса. Ламар Мьюз (Lamar Muse) был президентом и исполнительным директором компании с 1971 г., а в 1978 г. был уволен решением совета директоров компании Southwest. Затем совет директоров назначил на этот пост Келлехера.

Сначала в ходе ценовых баталий со своими более могущественными конкурентами Southwest находилась на грани между жизнью и смертью. Келлехер любил вспоминать, как он пришел однажды домой «разбитый, усталый и измученный». «У меня был полный упадок сил, и тут моя младшая дочь подошла и спросила, что со мной случилось. Я ответил: "Рути, это чертовы ценовые войны". Она возразила мне: "Папа, прекрати жаловаться. В конце концов, ты же их и затеял"».

Для большинства мелких фирм ценовая конкуренция со значительно более сильными, получающими постоянный доход соперниками равносильна катастрофе. Тем не менее компания Southwest каким-то образом выжила. Она не просто развернула ценовую конкуренцию, она добилась такой экономии операционных затрат, которой не смогли достичь более крупные авиакомпании. Затем возник следующий вопрос: как долго крупные авиаперевозчики согласятся поддерживать свои убыточные операции, пытаясь угнаться за низкими ценами Southwest? Co временем конкуренты Southwest вынуждены были прекратить эту разорительную для себя гонку.

В первые годы своего существования Southwest столкнулась с юридическими проблемами. Возьмем, например, Даллас и аэропорт Лав-Филд. Первоначально аэропорт находился недалеко от центра Далласа, и когда резко возросло количество рейсов, его невозможно было расширить. Поэтому в 1974 г. вместо него был построен новый международный аэропорт Даллас / Форт-Ворт. В этом аэропорту было установлено самое современное оборудование и предусмотрено достаточно места для обслуживания пассажиропотоков, прогнозируемых на обозримое будущее. Однако у этого аэропорта был один существенный недостаток: он находился гораздо дальше от центра Далласа, чем прежний аэропорт — Лав-Филд (до нового аэропорта приходилось добираться на 30 минут дольше). Компания Southwest смогла отказаться от услуг нового аэропорта и продолжала полеты в аэропорт Лав-Филд. Однако в 1978 г. конкуренты оказали давление на конгрессменов и заставили Конгресс США запретить полеты из аэропорта Лав-Филд в любые пункты назначения за пределами Техаса. Southwest удалось добиться компромисса — принятия так называемой поправки Райта. В соответствии с этой поправкой разрешались полеты из аэропорта Лав-Филд в четыре соседних с Техасом штата. Оглядываясь назад, можно сказать, что поправка Райта стала в конечном счете одной из важнейших составляющих последующего успеха Southwest — стратегии коротких маршрутов.

РОСТ

В 1970-е гг. Southwest развивалась устойчивыми, хотя и не слишком впечатляющими темпами. Она доминировала на техасском рынке, привлекая тех пассажиров, которые совершали частые перелеты и стремились экономить на стоимости билетов. Например, стоимость авиабилета в один конец между Далласом и Хьюстоном в 1987 г. составляла 59 долл. (против 79 долл. за полет в салоне второго класса у других авиакомпаний).

В 1980-е гг. ежегодный объем пассажиропотоков Southwest утроился. В конце 1989 г. операционные расходы этой авиакомпании в расчете на одну коммерческую милю (стандартная мера эффективности, принятая в авиаперевозках) не превышали десяти центов, т. е. примерно на 5 центов за одну милю меньше, чем в среднем по отрасли. Несмотря на то, что доходы и прибыли компании неуклонно повышались — особенно по сравнению с другими авиакомпаниями,— Келлехер очень осторожно подходил к расширению своей фирмы, финансируя ее развитие в основном за счет внутренних источников и отказываясь от финансирования с помощью заемного капитала.

Возможно, такая осторожность появилась вследствие неудачного приобретения в 1986 г. Тогда Келлехер купил за 68 млн. долл. обанкротившуюся авиакомпанию Muse Air Corporation, обслуживающую дальние маршруты, переименовав ее в TransStar (эту авиакомпанию основал Ламар Мьюз после своего ухода из Southwest). Однако к 1987 г. TransStar ежемесячно приносила Келлехеру 2 млн. долл. убытков, и, в конце концов, он закрыл это предприятие.

К 1993 г. Southwest обслуживала 34 города в 15 штатах. Компания имела 141 самолет, что позволяло ежедневно совершать 11 рейсов. Компания использовала лишь высокоэкономичные самолеты Boeing-737 и по-прежнему ориентировалась на перевозки большого количества пассажиров на коротких (не более часа в пути), но часто совершаемых рейсах, стоимость билета на которые в среднем составляла 58 долл. Southwest избегала полетов в узловые аэропорты, в которые летали ее более крупные конкуренты. Со своими низкими ценами и отсутствием излишеств Southwest быстро захватывала доминирующие позиции на большинстве новых рынков, на которые она выходила со своими услугами.

Одним из показательных примеров выхода Southwest на новый рынок можно считать ее появление в феврале 1992 г. в Кливленде (штат Огайо). Уже к концу года компания совершала 11 ежедневных рейсов из Кливленда. В 1992 г. кливлендский аэропорт Хопкинса сообщал о рекордном количестве пассажиров — на 9,74% больше, чем в 1991 г. «Значительную часть этого прироста обеспечили нам Southwest Airlines»,— отметил Джон Осмонд (John Osmond), менеджер по развитию воздушных перевозок аэропорта.

На некоторых рынках ситуация складывалась таким образом, что темпы роста Southwest существенно превышали ожидания, поскольку конкуренты либо сворачивали обслуживание рейсов, составлявших непосредственную конкуренцию Southwest, либо вообще отказывались от него. Например, America West Airlines сократила количество своих рейсов в Фениксе, чтобы сэкономить деньги, после того как эта авиакомпания прибегла к статье 11 (о банкротстве предприятий). Разумеется, Southwest не преминула воспользоваться этой возможностью. Точно так же она поступила и в Чикаго, когда Midway Airlines свернула свою деятельность в ноябре 1992 г. А в Калифорнии появление Southwest заставило нескольких крупных конкурентов отказаться от обслуживания маршрута Лос-Анджелес — Сан-Франциско, поскольку им нечего было противопоставить низким ценам, которые предлагала Southwest (59 долл. за билет в один конец). До появления Southwest билеты продавались по 186 долл. в один конец.

Теперь города, еще не охваченные услугами Southwest, начали требовать к себе внимания со стороны компании. Например, Сакраменто (штат Калифорния) откомандировал в Даллас двух комиссионеров округа, президента торговой палаты и директора аэропорта для переговоров с руководством Southwest об обслуживании аэропорта Сакраменто. Спустя несколько месяцев Келлехер дал свое согласие. В 1991 г. компания получила 51 подобное предложение.

Возникла уникальная ситуация. На многих маршрутах тарифы Southwest оказались столь низкими, что ее самолеты конкурировали с автобусами и даже с частными автомобилями. К 1991 г. Келлехер вообще не видел авиакомпаний, способных составить серьезную конкуренцию Southwest: «Мы конкурируем с автомобилями, а не с авиакомпаниями. Мы устанавливаем свои цены, ориентируясь на Ford, Chrysler, GM, Toyota и Nissan. Пассажиры уже есть. Правда, они пока еще на земле. Наша задача — пересадить их с автомобилей на самолеты».

Ниже приведены таблицы и диаграммы, отображающие различные аспекты роста Southwest и ее непрерывно укрепляющихся конкурентных позиций (см.таблицы 1, 2 и 3, а также рис. 1). Несмотря на то, что совокупные доходы Southwest по-прежнему намного отстают от совокупных доходов крупнейших авиакомпаний данной отрасли, динамика роста Southwest свидетельствует о ее значимости, а по уровню рентабельности она уверенно занимает второе место.

Табл. 1. Динамика роста Southwest Airlines: показатели деятельности за 1982—1991 гг.

Источник: годовые отчеты компании.

Табл. 2. Сравнение показателей выручки и чистой прибыли Southwest Airlines и других ведущих авиакомпаний за 1987-1991 гг.

Источник: годовые отчеты компаний.

Табл. 3. Сравнение доли рынка Southwest Airlines и ее четырех конкурентов за 1987-1991 гг.

Источник: годовые отчеты компаний.

Рис. 1. Последовательные процентные изменения прибыли Southwest и ее трех основных конкурентов, 1988-1991 гг.

Дата добавления: 2015-09-04