Керов И.П. Методы принятия решений. М: ЦМИПКС, 1980.

4. Интуитивный — мгновенный выбор решения в особом состоянии интеллекта. Принятие решения является кульминационным моментом предшествующей напряженной работы мозга над проблемой. Человек вживается в проблему, после чего решение приходит как бы само.

2.4.2. Стили управления

Общепринятым и традиционным в отечественной литературе является выделение трех стилей управления:

1) авторитарный — принятие решения без участия подчиненных; под­
чиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом;

2) демократический — подчиненные участвуют в принятии решения,
готовят его варианты;

3) свободный — целенаправленное управление отсутствует, руководи­
тель только представительствует.

Достоинством авторитарного стиля является быстрое принятие реше­ния и его немедленная реализация. Достоинство демократического стиля — использование творческого потенциала сотрудников.

Недостатком авторитарного является противопоставление руководи­телей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решени­ям, спускаемым сверху. Недостатками демократического стиля являются распыление ответственности; неявность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необходимых, но непопулярных решений.

Свободный стиль может существовать в небольших по численности струк­турах с работниками с высокой степенью-самоорганизации и ответственности.

В 60-х годах американский специалист в области управления Д.Мак-Грегор выдвинул две теории, которыми могут руководствоваться управ­ляющие в своей деятельности.

Согласно теории "X", рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. Люди постоянно претендуют на повышение зарплаты, но это не приводит к улучшению результатов. Ру­ководитель должен постоянно манипулировать поощрением и наказани­ем, тщательно контролировать подчиненных. Отсюда следует необходи­мость централизации решений, скрупулезное соблюдение инструкций, нежелательность самостоятельности подчиненных.

Из теории "Y" вытекает, что труд является естественной потребностью человека, людям присуще стремление к успеху и признанию. Заинтере­сованность в результатах мобилизует внутреннюю энергию, инициативу и изобретательность исполнителей. Отсюда следует необходимость кон­тролировать не процесс труда, а его результаты; предоставление подчи­ненным самостоятельности в пределах квалификации и личностных ка­честв; изучение и учет мнения подчиненных.

Первое принципиальное решение, принимаемое руководителем исхо­дя из ситуации и собственных личностных качеств, состоит в выборе линии поведения: "X^й или "Y". Этот стратегический выбор предопределит и используемые руководителем методы управления.¹

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов; Ковалевски С. Научные ос­новы административного управления.

По мнению Р.Блейка и Д.Мутон¹, результаты производственной дея­
тельности достигаются в "силовом поле' между производством и интере­
сами человека (рис. 9)..

п								Щ
Y								4U

0 123456789 10 Внимание к производству

Рис. Р. Решетка менеджмента

Целями первой"силовой линии" являются максимальный объем при­были, рост объемов производства, снижение издержек.

Целыр второй "силовой линии" является достижение соответствия ус­
ловий Tpfда потребностям ижеланиям человека, его хорошему самочув­
ствию и удовлетворенности работой.... ■.

Разбив обе координаты "внимание к производству" и "внимание к че­ловеку⁴¹ на 9 градаций, получаем пять характерных типов управленческо­го поведения:

1.1 — минимальное внимание к результатам производства и к человеку;

9-1 ~ полная ориентация на производство без внимания к человеку, постоянноеадминистративное давление со стороны руководителя;

1.9 —. заинтересованное внимание к человеческим потребностям и от­сутствие стимулов к производству;

5.5 — компромиссный стиль руководства, позволяет получить 50% возможного производственного результата;

9.9 — наивысшие результаты при максимальном учете потребностей
людей. Этот стиль управления основывается на том, что успех, призна­
ние, оптимальная организация труда и перспективы'роста — основные из
возможных мотивов,.: ■

2.4.3. Причины продвижения на пост руководителя

Среди всего множества факторов продвижения к посту руководителя

значение имеют три основных²:

- личное желание занять более высокую должность и готовность при-
■ ожить для этого свои силы; ■

¹ Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.

² По материалам обзора доклада Американской ассоциация по управлению*

ЭКО,

№8. С. 194-199.

- умение работать с людьми. Успешный руководитель далеко не всегда
технически или экономически самый подготовленный специатист. Его
задача — ставить оптимальные цели и находить самых подходящих людей
для их достижения, обеспечивая соответствующую мотивацию;

- способность брать на себя' ответственность и рисковать в сочетании с

высокой эмоциональной устойчивостью. Приняв решение, руководи­тель не должен терзаться сомнениями в его правильности или непра-вильности, иначе он очень скоро станет пациентом клиники с диаг­нозом "нервное истощение". Риск постоянно присутствует в работе руководителя.

Далее в порядке значимости можно выделить:

1) приобретение опыта руководящей работы в относительно молодом
возрасте (до 30—35 лет), когда формируются основные стереотипы пове­
дения;

2) способность генерировать и воспринимать новые идеи, обеспечи­
вающие повышение эффективности работы коллектива;

3) гибкость поведения, умение отказываться от ошибочных стратегий
и принимать новые решения;

4) хорошая Техническая и коммерческая додготовка, соответствующая
специфике предприятия. •

В приведенном перечне на первом плане стоят личностные особенно­сти человека, значительно опережая те, которые даются образованием или опытом работы. Это говорит о роли психологических факторов в управленческой деятельности.

Можйо отметить также, что успешные руководители характеризуются
такими чертами¹: ■

уверенность в своих силах и способность принимать решение в неоп­ределенной ситуации;

интуитивное ощущение наиболее важного в каждом деле; умение завязывать нужные знакомства и эффективная коммуника­бельность;

Чувство нового, повышение квалификации; способность сохранять уравновешенность и спокойствие. Руководители-неудачники характеризуются излишней мягкостью в обращении с людьми, недостаточной теоретической и практической подготовкой, неумением кратко и точно формулировать свои мысли, невниманием к своему внешнему виду.

¹ По материалам "Business Horizons", 1980, №3. ЭКО, 1983. № 2. С. 167. 58

2.4.4. Содержание функций руководителя

К числу основных функций руководителя относят следующие¹:
1. Постановка целей. Цели, ставящиеся руководителем, должны быть ре­
ально достижимыми и в то же время престижными, воодушевлять коллектив.
■. 2. Организация общей работы и ответственность за ее результаты.
Подбор персонала на ключевые посты. "

3. Контролирование совместных работ всех членов коллектива и ин­
дивидуальной деятельности подчиненных работников.

4. Планирование и координация совместной деятельности.

6. Мотивация подчиненных, поощрение и наказание.

7. Поддержание внешних связей и коммуникаций внутри подразделения.

8. Представительские функции.,,

Основные трудности в работе руководителей вызывает выполнение функций, связанныхс психологической нагрузкой:

- руководство подчиненными, их мотивация,

- выбор наилучшего Применения каждого человека,.-

- прием на работу и увольнение сотрудников,.....

- улаживание конфликтов в коллективе. ':....:

Руководитель не всегда может позволить себе быть мягким и добрым. В интересах коллектива он обязан проявлять твердость, а иногда и бесчув­ственность. Самое главное в его работе — вызывать энтузиазм у подчинен­ных, иначе трудно добиться высоких результатов работы коллектива.

2.4.5. Организация работы начинающего руководителя

Начинающий молодой рукоюдитель, приступающий к самостоятель­
ной деятельности, должен в первую очередь добиватьсяясности задания
и четких критериев оценки качества его выполнения. ■;■■..■■.

Он должен стремиться сам управлять своим служебным продвижени­
ем и профессиональной подготовкой, не надеясь на свое непосредствен­
ное руководство. Непосредственное начальство может эксплуатировать
способности молодого руководителя, а в ряде случаев и "подставить*¹ его,
свалив на него вину за имеющиеся недостатки в работе.: ■

Начинать руководящую деятельность лучше с работы линейного ру-
ководителя, а не в центральном аппарате, т. к. это обеспечит лучшее зна­
ние обстановку на местах и приобретение навыков руководства в крити­
ческих условиях. i ■■.

Для более эффективной профессиональной подготовки молодой руково-дитель должен пытаться найти себе "куратора" в более высоких эшелонах управления - инициативного, перспективного руководителя. Надо стараться быть ему полезным за счет своих знаний и перенимать его опыт. *

¹ Питере Т.,Уотермен Р. В поисках эффективного управления; Психологические аспекты управления, М.: Экономика, 1984; Хойер В. Какделать бизнес в Европе.

.'■'■■ 59

Начинающий руководитель должен использовать любую возможность овладевать навыками руководства смежными подразделениями, т. к. это расширяет кругозор и. повышает квалификацию. Также за счет этого расширяются возможности перехода на более высокую должность.

В молодости опасно смещение или искажение жизненных целей. Сле­дует отдавать себе отчет, что карьера нужна не ради карьеры, а ради са­мореализации своих возможностей, расширения влияния и раскрытия своих способностей. В психологическом, личностном плане это важнее повышения зарплаты и формального статуса.

Даже находясь в начале своей управленческой карьеры, >надо пони­мать, что работа руководителя неизбежно связана с тем, что он зависит от других, а другие зависят от него.

Как писал J1H. Гумилев, власть всегда связана с беспокойством и огорчениями.¹ Если это не подходит, то надо искать другое место при­ложения своих способностей.

2*4*6. Особенности начального периода нового руководителя

Руководитель, приступающий к работе ш ножом коллективе, находится в сложном положении.

Наиболее распространенными ошибками нового руководителя являются²:

1) детальное изучение стратегии прежнего руководства и ее копирование;

2) оценка действий прежнего руководства как неудовлетворительных и попытки на этом фоне реализовать собственные цели;

■ 3) перенос на новое место работы прежних функций или прежних ме­тодов управления.

Стратегия адаптации руководителя на новом месте работы должна со­стоять из следующих этапов:

1. Изучить цели нового подразделения и возможные трудности в ра­
боте. На этом этапе полезно вместо разработки новых должностных ин­
струкций обстоятельно побеседовать с руководителями и сотрудниками
служб и отделов о выполняемых ими функциях, о трудностях в работе.
Необходимо использовать все возможности по улучшению условий труда,
навести порядок на рабочих местах, отказаться от всего лишнего.

2. Наметить приоритетные цели для поднятия эффективности работы.
Намеченные цели должны давать очевидные, легко измеримые результа­
ты; быть актуальными, краткосрочными (4 —6 недель) и реализуемыми
собственными силами. В коллективе должна быть создана творческая
атмосфера, необходимо внимательно рассматривать все предложения по
улучшению работы.

3. Привлечение необходимых ресурсов и реализация программ по
достижению целей. Должны быть обеспечены четкость планирования и

¹ Гумилев Л.Н. Этносфера: История людей и история природы. М.: Экопрос, 1993.

² Липсиц И.В. Как эффективнее перемещать руководящие кадры. ЭКО. 1982.
№ 7. С. 201-213.

постоянство контроля. Не допускать снижения мобилизационного на­строя в-возглавляемом коллективе.

Первый же успех, которого добьется новый руководитель, сплотит
вокруг него коллектив, заставит подчиненных поверить в его управленче*
ские способности. n

2.4.7. Организация личной работы руководителя

В организации личной работы руководителю рекомендуется придер­
живаться следующих правил¹:........

1. Проводить планирование рабочего времени, используядля этого
недельные или декадные карточки, ежедневники и т. п. Эпизодические
дела, которые выполняются время от времени, целесообразно переводить
в регулярные, выделяя для них постоянные дни и часы. - ■■

2. В перечне дел постоянно выделять приоритетные, требующие осо­
бого внимания... ' " \;,

3. Избавлять себя от всех дел, которые могут быть выполнены подчи­
ненными. '■■■■■'■■■■■'.

4. Выделять себе время для работы над перспективными стратегиче­
скими целями. ■;.■... ^:'..■■■■

5. Стимулировать самостоятельность подчиненных, делегируяне только
обязанности, но также права и ответственность. Категорически исклю­
чать обратное делегирование, когда подчиненный "озадачивает" руково­
дителя. ■ '.: ■....:,.',■■'■„■ ^: ' ■ V-.V-¹ '.'. ■

.. 6. Пользоваться прямыми источниками информации (с минимальным
количеством передающих звеньев). ',: ■;. ->

7. Избегать импульсивных реакций, сохранять выдержку, хладнокро­
вие, не суетиться. Следить за тем, чтобы осанка была прямой, походка
четкой, уверенной. Не показывать растерянности, нервозности. ■ ■:'•

8. Следить за своим физическим здоровьем. ' .-,-. ^;. ^;

Каждый руководитель выполняет два вида действий: управляет рабо­той других и сам исполняет определенные работы., Соотношение между ними зависит от личных качеств, места руководителя в иерархии управ­ления, характера управляемых работ и особенностей среды управления.

Одни действия руководителя направлены ■ на то, чтобы лично полу­
чить какой-то конкретный результат, другие действия (планирование,
подбор и расстановка кадров, координация и контроль)_; обеспечивают
получение результата "чужими руками" и это основная суть управленче­
ского труда. Руководитель должен осознавать, что,. занимаясь исполнени­
ем, он всегда наносит ущерб своей основной задаче. _:,

В то же время очень часто руководитель инстинктивно стремится от­дать приоритет исполнению, так как содержание управленческой работы (думать, писать, анализировать, собирать и изучать информацию, брать на себя ответственность за результаты работы всего коллектива) малопри-

¹Поматериаламжурнала"MogemirizenT, 1984. Nfe2. ЭКО, 198&-М11:С. 168Ч72.

нлекательно и трудно поддается оценке с точки зрения обычного человека. В конкретной деятельности руководителю приходится пользоваться хорошо знакомыми и проверенными методами, которые позволяют быстро получить реальный результат, что приносит большее удовлетворение.

Уместно здесь привести фрагмент инструкции руководителя подраз­деления фирмы "Дженерал Моторс": "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни".¹

Значительную часть рабочего времени руководитель проводит в об­щении с людьми: подчиненными, деловыми партнерами, вышестоящим начальством. Впечатление во многом зависит от того, как выглядит руко­водитель. А от впечатления зависят и деловые результаты.

Руководителю одеватьсяследует так2, чтобы выглядеть солидным и уверенным в себе; деловым и привлекательным; порядочным и внушаю­щим доверие; не без претензиина элегантность. Надо учитывать, что деловая одежда консервативна.

Рекомендуется: однотонный костюм, однотонная рубашка и галстук с рисунком. В этом случае проще подобрать сочетание цветов: серый кос­тюм, светлая в красную полоску рубашка и серый или темно-красный галстук. Возможен вариант: костюм серый или беж, голубая. рубашка, темно-красный галстук, костюм может быть синим, а рубашка — белой. Галстук может оживить горошек — чем мельче, тем элегантнее.

Не рекомендуется: одежда зеленых цветов, супермодная одежда, джинсы или вельвет. Такую одежду можно использовать в ситуациях, не связанных с деловым общением (для отдыха, занятий спортом и так далее).

Дата добавления: 2015-08-26