Wal-Mart против Kmart

В Wal-Mart насчитывается более 1280000 сотрудников, которые работают за зарплату чуть выше минимальной, но каждый день приветствуют покупателей и приветливо спрашивают: «Чем я могу вам помочь?» Работники Wal-Mart — «партнеры», а не «персонал» или «рабочая сила», и с ними обращаются как с партнерами. В программах поощрений предусмотрено щедрое вознаграждение за исключительное обслуживание. По кабельному телевидению в каждом магазине транслируются воодушевляющие речи менеджеров.

Стабильный, выше среднего уровень обслуживания покупателей в WalMart окупает себя. Можно с уверенностью утверждать, что качественный сервис привел в 2000 г. к рекорду — 387 долл. выручки в расчете на квадратный фут площади магазина! Этот показатель у главного конкурента — Kmart — в том же году составил всего 236 долл. Объем продаж Wal-Mart за 2000 финансовый год достиг 191 млрд долл. В декабре 2001 г. продажи выросли на 16,2% по сравнению с тем же периодом предыдущего года. Сегодня в сеть Wal-Mart входит 4382 магазина.

Знаменательно, что компания Wal-Mart добилась гораздо больших успехов в росте продаж, чем Kmart. Почему знаменательно? Да потому, что в основе этих успехов — качественный сервис и мотивированные сотрудники, которые чувствуют, что они нужны и их ценят. Wal-Mart направляет усилия на создание и развитие коллектива дружелюбных, мотивированных партнеров, которые понимают, что покупатель — это босс, и действуют соответствующим образом. «Мы должны обеспечить такой уровень обслуживания, которого ожидают и заслуживают наши покупатели», — говорит Ли Скотт, президент и СЕО.

Компания Kmart в конкурентной борьбе с Wal-Mart испробовала и дорогостоящую рекламу, и полное обновление основных средств. Ни та, ни другая программа не принесли успеха. Но если бы они тратили 1-3 млн долл. в год на обучение персонала методам обслуживания клиентов, результаты могли быть лучше. Оплата труда в обеих сетях одинаково низкая. В любой стране, где представлена Wal-Mart, включая США и Канаду, ее сотрудники среди самых низкооплачиваемых.

Я наблюдал за Wal-Mart и Kmart более 14 лет. Цифры неопровержимо доказывают: грамотная стратегия сервиса в сочетании с сотрудниками, которых ценят и уважают, — оружие непревзойденной силы.

В 1992 г. звездой рекламных роликов Kmart стал председатель совета директоров Джозеф Антонини. Он влолсил почти 80 млн долл. в крупную рекламную кампанию, в которой фигурировал он сам и мнимая приверженность Kmart обслуживанию покупателей. В результате продажи Kmart увеличились на 3,4%. При этом продажи Wal-Mart выросли на 26%.

А все дело в том, что реальное обслуживание, которое покупатели WalMart получали и запоминали всякий раз, когда приходили за покупками, оказалось эффективнее воображаемого обслуживания Kmart. По крайней мере, покупатели его не замечали.

Чтобы конкурировать с Wal-Mart, в 1993 и 1994 гг. Kmart вложила 3 млрд долл. в обновление своих магазинов, что привело к росту продаж только на 5,3% и на 3,8% в год. Wal-Mart не утруждала себя серьезной модернизацией. За те же годы ее продажи выросли на 26% и 22% соответственно.

22 января 2002 г. Kmart объявила о банкротстве. Она была вынуждена закрыть 2500 магазинов и уволить 250 тыс. служащих. Объем продаж за финансовый год составил 36 млрд долл., а убыток — 2,42 млрд долл. Продажи упали на 2,4%.

В течение многих лет затраты Kmart были выше, накладные расходы больше — она заплыла жирком, не была экономной. Напротив, Wal-Mart за счет своей политики ежедневных низких цен сумела передать любовь к экономии своим покупателям.

Для большинства клиентов цена чрезвычайно важна. Лидеры сервиса — Amazon, Southwest Airlines и Wal-Mart — мастера по удержанию низких цен и сокращению издержек. Ныне покойный Сэм Уолтон, основатель WalMart, говорил: «Сбереженный доллар — это доллар, отданный покупателю». Многие фирмы считают, что сбереженный доллар — это доллар, отданный управленческой верхушке.

Kmart нужно «похудеть» наверху и заставить всех и каждого в компании искать способы снижения затрат. Она должна стать рациональной и бережливой, и начать надо с кабинета генерального директора. Но 21 января 2002 г. совет директоров сделал обратное. Он поднял зарплату СЕО Чаку Конавэю почти до 1,5 млн долл. в год, хотя в 2000 г. при подписании контракта ему было обещано 1,4 млн долл. Более того, Конавэй получил право на ежегодные премии в размере не менее 125% годовой зарплаты, или 1,875 млн долл.

Новый контракт Конавэя предусматривал и другие выплаты. Таким был первый шаг Kmart к снижению издержек: заплатить своему СЕО 11,5 млн долл. только для того, чтобы тот остался. Но 11 марта 2002 г. Конавэй был уволен. Его выходное пособие было снижено до 9,5 млн долл.

Руководство компании и совет директоров так ничего и не поняли. Если бы они потратили эти деньги в течение следующих двух лет на изменение отношения своего персонала и обучение его искусству быстрого и вежливого обслуживания, их магазины перестали бы приносить убытки.

Но, несмотря на очевидность и наглядность фактов, большинство компаний в мире продолжают идти по стопам Kmart, а рынок достается таким, как Wal-Mart.

Сервис — самая слабая сторона Kmart. Как правило, ее сотрудники плохо обучены, недружелюбны и не понимают, что работают в индустрии сервиса. Хотя если бы вы прочли отчет компании за 2001 г., то были бы убеждены, что это самая сервисно ориентированная розничная сеть в США.

В 1991 г. продажи Wal-Mart выросли на 35% и составили 44 млрд долл., а продажи Kmart увеличились всего на 1,1% и составили 24,9 млрд долл.

Один из способов улучшить сервис — дать своим сотрудникам почувствовать, что они

нужны, их любят и высоко ценят. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник обращался с клиентом, как с королевской особой, вы должны сами обращаться с ним, как с королевской особой. Wal-Mart платит сотрудникам меньше всех в любой стране, где работает, но показывает своим людям, что они нужны, их любят и ценят. Kmart никогда не применяла эту стратегию. Немногие сотрудники считают, что компания их ценит; и это отражается на продажах и лояльности покупателей.

Когда рядовым сотрудникам платят мало, очень важно дать им почувствовать, что их высоко ценят. Один из секретов лидеров сервиса состоит в том, что они любят свой персонал. Southwest Airlines — отличный тому пример. Сэм Уолтон тоже всегда говорил, что его любимые люди — его сотрудники. В Kmart любили только Уолл-стрит и банки.

С 1987 г. продажи Kmart увеличились на 52%, достигнув 36 млрд долл., продажи сети Target увеличились в 6 раз, достигнув 33 млрд долл., а продажи Wal-Mart выросли в 18 раз и достигли 220 млрд долл. Картина с прибылью еще хуже. За 14 лет Kmart заработала 3,8 млрд долл. — примерно столько Wal-Mart зарабатывает всего за шесть месяцев.

Сэм Уолтон однажды сказал: «Довольные, лояльные, постоянные покупатели — вот источник впечатляющих прибылей Wal-Mart. А высокая лояльность наших покупателей обусловлена тем, что наши продавцы обращаются с ними гораздо лучше, чем продавцы других магазинов».

Wal-MartKmart 2002Валовый объем продаж220 млрд долл.36 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом14,00%(2,4%) 2001Валовый объем продаж195,5 млрд долл.37 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом22,90%3,10%Объем продаж на квадратный фут387 долл.236 долл. 2000Валовый объем продаж166 млрд долл.36 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом20,00%6,60%Объем продаж на квадратный фут319 долл.233 долл. 1999Валовый объем продаж137,6 млрд долл.25 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом17,00%4.6% Объем продаж на квадратный фут297 долл.181 долл. 1998Валовый объем продаж118 млрд долл.24,9 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом12,00%4,80%1997Валовый объем продаж104,9 млрд долл.31,4 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом12,00%0,05%Поскольку Wal-Mart и Kmart — розничные операторы, их легко сравнивать. Здесь мы не сравниваем яблоки и апельсины. Каждая розничная сеть продает, по существу, одинаковый ассортимент продуктов, почти по одинаковым ценам, в магазинах одинаковых форматов.

Сравниваются продажи Wal-Mart, ориентированной на сервис розничной сети, и Kmart, ее прямого конкурента, который не спешит воплощать в жизнь заявленную идею приверженности сервису.

Бывший вице-председатель и СЕО Wal-Mart Дон Содерквист говорил: «Все люди — и покупатели, и продавцы — хотят, чтобы с ними хорошо обращались». Пожалуй, самое компетентное объяснение успеху Wal-Mart может дать Дэвид Гласс, бывший президент и СЕО. Он считает, что секрет успеха Wal-Mart кроется в том, что компания уделяет пристальное внимание трем базовым принципам.

1. Качество и сервис для покупателей. Клиент — это босс. Делается все возможное, чтобы совершать покупки в магазинах Wal-Mart было удобно и приятно. Сотрудники Wal-Mart стараются предоставлять покупателям исключительный сервис.

2. Партнерские отношения между компанией и ее сотрудниками (партнерами). Семейная обстановка способствует командной работе.

3. Хорошие отношения с жителями прилегающих к магазину районов. Гласс делает вывод: «Мы хотим всегда обслуживать наших покупателей лучше других. Мы хотим всегда, каждый день предлагать лучшие цены. Мы служим покупателю всегда — во всем, что делаем».

Обратите внимание: в 1960 г. объем продаж в 15 магазинах Wal-Mart составлял 1,4 млн долл. Когда Сэм Уолтон основал Wal-Mart, ему было 44 года.

Дата добавления: 2015-08-26