Об умении работать с людьми 9 страница. Нет сомнений, что человек, вкладывающий средства в рис­кованное предприятие

Нет сомнений, что человек, вкладывающий средства в рис­кованное предприятие, должен проявлять инициативу, упорно трудиться и пробуждать энтузиазм. Американская система сво­бодного предпринимательства, става Богу, жива и продолжает су­ществовать. Наш упорный труд дал желаемые результаты - и уси­лия были вознаграждены. В <-Мэри Кэй Косметикс» мы поощряем разумный риск, ибо ощутили его результаты на себе. Есть люди, которые прекрасно чувствулот себя именно в таких ситуациях, и я считаю, что одна из обязанностей хорошего руководителя -создать благоприятную атмосферу.

Люди стремятся к успеху

Осуществление рискованных предприятий начинается с руководителей компании. Если глава фирмы не склонен к этому, то нет никаких шансов, что это стремление появится у других! членов организации. Атмосфера риска проникает «сверху». Руко­водитель компании представляет своим управляющим свободу действий в этом плане, а они, в свою очередь, предоставляют сво-' болу начальникам отделов. Каждый руководитель в меру своих полномочий принимает решения. И если возникает конфликт, то I управляющие компанией поддерживают того, к чьей компетен- j ции относится данный вопрос.

Конечно, бывает так, что руководитель принимает решение которое в конце концов оказывается неправильным. Это обычно происходит в компаниях, где руководителей поддерживают в ра­зумном риске. У нас в «Мэри Кэй Косметикс» есть любимое выра­жение, характеризующее руководителей компании: «Люди стре­мятся к успеху». Мне кажется, она о людях, имеющих достаточ­ную свободу действий, чтобы рисковать и не бояться ошибок Это именно то, что способствует расширению кругозора и твор­ческому подходу к своей работе.

После первого сеанса в «Мэри Кэй Косметикс» я почувство­вала себя очень несчастной. Я считала, что наши средства для ухода за кожей могут продаваться небольшим группам женщин и мне хотелось провести первый показ с большим успехом. Но в тот вечер я продала косметики всего на 1,5 доллара. Когда я уез­жала, то в машине уронила голову на руль и заплакала. «Что слу­чилось с этими людьми?» Моей первой реакцией было сомнение в нашем новом предприятии. Я вспомнила о том. что все свои деньги вложила в компанию. Потом я посмотрела в зеркальце и спросила себя: «Что ты сделала неправильно. Мэри Кэй?» Затем меня осенило - я даже не побеспокоилась о том. чтобы предло­жить каждому сделать заказ. Я забыла раздать карточки с заявка­ми и ждала, что женщины будут покупать косметику автоматиче­ски! Вы понимаете, конечно, что в следующий раз я не повтори­ла этой ошибки.

Да, я потерпела неудачу - сначала испугалась. Но, проана­лизировав происшествие, из своей неудачи извлекла полезный урок. Я рассказывала эту историю тысячи раз служащим «Мэри Кэй Косметикс». Мне хотелось, чтобы они знали, что мой первый сеанс провалился, но я не сдалась. Я «двигалась к успеху». Я ис­кренне верю в то. что жизнь - это взлеты и падения, но иногда мы добиваемся настоящего успеха. Самое важное - это не оста­навливаться на достигнутом.

Задолго до того злополучного сеанса у меня случались не­удачи. Когда-то я работала на компанию, которая продавала свою продукцию на приемах, и в течение первых нескольких недель я получала в среднем по семь долларов с показа. Хозяйка забирала себе пять долларов, и вы можете представить, какие проблемы были у меня при объеме продажи в семь долларов! Но я постоян­но искала способы повысить свое мастерство и в конце концов стала старшим продавцом.

Сегодня я считаю нужным напомнить нашим служащим, что мне тоже было нелегко, когда я начинала работать. Но ошибки -это не позорный проступок. Настоящий провал - когда человек отказывается бороться. Кто-то однажды упрекнул Томаса Эдисона, что он потерпел неудачи двадцать пять тысяч раз. эксперименти­руя с аккумуляторными батареями. «Нет, я не ошибался, - ответил гениальный изобретатель. - Я установил 24 999 случаев, при ко­торых акктжляторная батарея не работает». За свою жизнь Эди­сон получил 1093 патента на изобретение таких вещей, как фоно­граф, кинопроектор, электрод, вощеная бумага и, конечно, лампа накапивашгя. Представьте себе, сколько раз Эдисон терпел неуда­чи в течение своей долгой упорной работы. Мы можем только благодарить его за то. что он продолжат трудиться и не рассмат-риват отдетьные неудачи как крушение всех надежд.

В телевизионных передачах я обращаюсь с оптимистиче­скими словами к женщинам, предлагая им присоединиться к на­шей компании. Поскольку Консультант работает по прямым за­казам, то иногда эти женщины могут попадать в неожиданные ситуации. Так как сразу трудно определить, кто обладает доста­точным упорством, чтобы добиться успехов в нашей деятельно­сти, то мне кажется, что все женщины должны быть поставлены в одинаковые условия. Да. это определенный риск, но можно многого добиться, если упорно и настойчиво работать. Когда к нам приходит новый Консультант, он приобретает за небольшую плату косметический несессер, в котором находится все необхо­димое для первых показов. Так как она должна сделать заказ на товары, мы идем ей навстречу7, гарантируя, что снова приобретем у нее продукцию за 90% ее первоначальной стоимости. Я также советую новым Консультантам сначала работать неполное время, чтобы понять, получают ли они удовольствие от работы в компа­нии. Имея другую работу, вы можете начать с того, чтобы прово­дить показы по вечерам или во время уик-эндов. И сможете оста­вить свою прежнюю деятельность только после того, как докаже­те сами себе, что заработаете достаточно денег, чтобы перехо­дить к нам на постоянную работу.

Мы поощряем наших служащих в поисках нового, и когда они предпринимают такие шаги и добиваются успеха, мы награ­ждаем их. Исходя из объема продажи и роста доходов, мы можем выделять средства на ежегодные премии отличившимся сотруд­никам. Размеры премий устанавливаются на основе результатов работы каждого, определенной им и его руководителем. В начале года каждый сотрудник намечает себе задачи и цели, которых он хотел бы достигнуть. Все это записывается, и руководство компа­нии изучает эти материалы, чтобы определить, соответствулот ли поставленные цели основным задачам и политике компании.

Два раза в год мы опять пересматриваем эти материалы о каждом служащем и оцениваем, каких успехов он добился. Все руководители знают, что самыми большими премиями награжда­ются лучшие работники. Но очевидно и то. что если мы не дос­тигнем наших общих целей, то премии не получит никто! Все очень просто: не будет пирога, который можно будет резать! Су­дя по текущим расходам компании, это - реальность, ибо в удач­ные годы мы могли выплачивать большие премии, в плохие -премию не получал никто. В отличие от капиталоемких отрас­лей, как, например, авиакомпании, сталелитейное производство, в которых руководители вынуждены срезать зарплату7 на 10%, чтобы снизить расходы, наши служащие никогда не испытывали подобного. Они получали установленное жалованье и в хорошие времена и в плохие, с премиями пли без - в зависимости от раз­меров прибыли.

Наши представители и администраторы знают, что мы все­гда прислушиваемся к новым идеям и предложениям. Если новая идея реализовалась и принесла выгоды, мы воздаем этому долж­ное. О торговых работниках сообщается в «Информации для Лидеров» и «Аплодисментах», а об администраторах и управляю­щих - в нашем собственном выпуске - «Харт лайн». Когда сот­рудники читают об этом, они тоже решают внести свои предло­жения и добиться успеха.

Мы очень осторожно отклоняем слабые идеи, потому что знаем, как это может быть болезненно для некоторых людей. Компании, которые всячески критикуют предложения своих слу­жащих, в конце концов отбивают у них охоту придумывать что-то новое, понимая это. Мы всегда отправляем ответное письмо с благодарностью пли с рекомендациями.

Не каждая идея бывает выигрышной

Компании, поддерживающей нововведения, нужно помнить о том. что не каждая идея может принести желаемые результаты. На самом деле, осуществление какого-либо проекта, который во­одушевлял всех во время разработки, может принести разочаро­вание Например, несколько лет назад мы разработали проект под названием «Бизнес в коробке». Он был направлен на то, что­бы помочь нашим служащим в организации приема заказов и эффективном использовании своего рабочего времени. Это бы­ла идея одного из наших вице-президентов, и поскольку она бы­ла принята, то мы затратили значительные средства на ее осуще­ствление. Основной цетью проекта было упрощение приема за­казов, наши же стужащие решили, что это наоборот усложнило дело и отвергли весь план. Кончилось тем, что склад оказался за­бит никому не нужными коробками. План провалился, но его инициатор не быт «изгнан из общества». Однако это обескуражи- ло многих, кто собирался представить собственные идеи.

В данный момент мы как раз разрабатываем образец розо­вого несессера для косметики и туалетных принадлежностей. Идея была предложена тремя нашими сотрудницами отдела мар­кетинга. Они заметили, что сейчас ванные комнаты (особенно в многоквартирных домах) делаются меньших размеров. Несессе­ры розового цвета, по их мнению, сэкономят пространство, так как их можно складывать и раскладывать. По предварительным оценкам, первоначальные затраты составляют 120 тысяч долла­ров, т. е. требуются довольно крупные средства.

Сейчас я не могу сказать, будет ли осуществлен этот проект и будет ли он успешным. Но я хочу отметить, что мы очень бла­годарны нашим трем сотрудницам за идею. Да. есть шанс, что ро­зовые косметички постигнет участь проекта «Бизнес в коробке», но не рисковать - значит ничего не иметь.

ГЛАВА 17. ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ СВОЕЙ РАБОТЫ

Один мой знакомый двадцатишеаттлетний бизнесмен очень занят поддержанием прекрасной физической формы. Однако в офисе он не делает ни одного лишнего двтгжения и практически ни­когда не работает полный день. К четырем часам он почти засыпа­ет. Приезжая домой, говорит жене «Я валюсь с ног, дорогая. Не пла­нируй ничего сегодня вечером, я собираюсь пораньше лечь спать». Но ести кто-нибудь из приятетей позвонит и предложит ему пар­тию в теннис, он тут же проснется и часами будет бегать по корту.

Я также знаю восьмидесятипятилетнего архитектора, кото­рый проводит на работе по десять часов в день. Он разрабатыва­ет по нескольку проектов одновременно. Он воодушевляет своим примером всех, кто его знает, люди восхищаются его неистощи­мой энергией. «Откуда он берет ее? - спрашивают они. - Хоте­лось бы обладать такой энергией в его годы». Дело в том, что та­кой энергией не обладают даже те. кто вдвое моложе его!

Чем больше удовольствия получают люди от работы, тем больше сил они отдают ей

Удивитетьное сравнение - физически крепкий молодой чело­век который не может работать полный день, потому что у него нет сил. и бодрый восьмвдесятшштилетний старик, который перерабо­тает всех нас! Очевидно, эта несхожесть обусловлена разным подхо­дом к делу По моему личному опыту чем больше получают удоволь­ствия люди от работы, тем больше сил они вкладывают в нее. Более того, обычно люди и работают лучше, если работа им нравится. Недавно у меня состоялся разговор с одной школьницей. «Как учеба в школе?» «Спасибо, хорошо». «Как уроки истории?» - задаю более конкретный вопрос. «Ужасно. Мне так надоело, что я почти сплю в классе каж­дый день».

«А как английский?»

«То же самое. Никак не идет. У нас ужасный преподаватель». «А наука?»

«О, - улыбнулась она. и ее глаза засияли. - Я учусь на «от­лично». Мне очень нравится, особенно лабораторные работы. Я думаю, буду заниматься наукой, когда вырасту7. Жду не дождусь экскурсии на будутдей неделе».

Мне не нужно было объяснять, по каким предметам она учится слабо, а по каким успевает. Взаимосвязь между хорошими отметками и ее любимым предметом была очевидна. Я вспомина­ла, как нравилось мне учить английский, и я всегда получала «от­лично». Когда спрашиваешь взрослых людей об их работе, то обычно слышишь в ответ, нравится или нет. и это непосредствен­но связано с их интересами. Например:

«У меня возникли проблемы с разработкой новых проспек­тов», - говорит один торговый агент.

«Проблемы какого характера?»

«Я точно не знаю. Может быть, они возникают, потом}7 что я застенчив. Однажды я чуть не ушел с презентации, но в резуль­тате продал почти все».

«Как вы думаете, почему так происходит?» - спросила я.

«Больше всего мне нравится советовать людям, что можно купить и помочь им решить их проблемы».

Независимо от рода деятельности человека вы можете ус­лышать то же самое. Секретарь, который никак не может освоить компьютер: «Я ничего не понимаю в технике, и мне не нравятся компьютеры». Владелец небольшого магазина розничной торго­вли: «Я не выно1иу кропотливой работы. И никогда не занимаюсь бухгалтерией». Бухгалтер на своем собственном предприятии: «Самая неинтересная часть моей работы - посещать городские благотворительные организации и зазывать новых клиентов». Даже писатель: «Эти исследования ужасают меня».

Давайте скажем прямо: в работе каждого бывают и не очень интересные моменты. Но если это нужно сделать, то мы делаем. Я справляюсь с этим, записывая самые неприятные дела первыми пунктами в ежедневнике. Когда такие дела не стоят на пути, то ос­таток дня проходит спокойнее. Чтобы разнообразить этот про­цесс, я устраиваю для себя соревнование с самыми скучными и утомительными делами. Например, что касается домашних дел, то я засекаю время, за которое справляюсь с той или иной работой. Давным-давно, когда я еще быта молодой женой, то гладила ру­башку за две с половиной минуты! Теперь я все еще стараюсь «по­бить рекорд времени», когда занимаюсь документами, которые беру с работы домой. Мой принцип неизменен: делай любую ра­боту как можно лучше и старайся получать от этого удовольствие.

Люди говорят, что я «прирожденный торговый работник»: мне настолько нравится торгоаля, что я считаю это основой всех моих успехов. Я общаюсь с другими торговыми работниками, кото­рые, как мне кажется, обладают незаурядными способностями, но я продаю больше, потому7 что энергичнее, чем они, работаю с клиен­тами. Для них торговля - это тяжелая нудная работа. Для меня - иг­ра. Я испытываю азарт, когда борюсь за получение заказов на де­монстрацию продукции нашей компании. Большинство женщин, посещающих эти показы, приходят из уважения к хозяйке дома как близкие друзья или родственники. Некоторые женщины хотели бы огушать торгового агента, расхваливающего мастику для пола, средство для полировки мебели или чистки сантехники. Но для ме­ня суть борьбы в том. чтобы женщины заинтересовались именно нашей продукцией и сами сделали заказы на их приобретение

Хорошая продукция, заинтересованная аудитория, неопределенность

Консультантам «Мэри Кэй Косметикс» повезло, потому что они рекламирую? прекрасную продукцию. Сегодня женщины по-настоящему заинтересованы в средствах для ухода за кожей. Но в торговле есть еще и третий фактор, который всегда интригует: неопределенность. Косметические сеансы отличаются друг от друга; вы никогда не знаете, как сложится ситуация. Меня такой элемент неожиданности всегда интригует. Однако у некоторых торговых работников это вызывает чувство неопределенности и неуверенности в собственных силах.

Нет сомнений в том, что люди работают лучше, если им ра­бота нравится. Потому каждый руководитель должен стараться создать такую атмосферу, где люди будут получать удовольствие от работы. Если служащим приходится работать «из-под палки», даже музыкальное сопровождение вряд ли улучшит ситуацию и их работоспособность. Но если вы, по крайней мере, понимаете, что проблема существует, то предпримете соответствующие ша­ги, чтобы улучшить рабочую обстановку и разрядить ситуацию. Один из способов заключается в создании атмосферы, позволя­ющей вашим служащим чувствовать себя свободно и независимо. Я помню, с каким тяжелым чувством работала у своего прежнего руководителя, который стоял на страже офиса как надзиратель. Он внушал нам страх до такой степени, что мы боялись поднять глаза от стола. Мы чувствовали себя заключенными. Однако его тактика не была результативной, поскольку люди в таких ситуа­циях не могут полностью проявить свои способности. В резуль­тате весь штат состоял из некомпетентных работников, количе­ство прогулов и текучесть были необычайно высоки, о предан­ном отношении к компании практически никто не помышлял. Каждый работал только «за зарплату7». Один из инспекторов вы­сказался явно и определенно: его не волнует, что мы чувствуем и о чем думаем! И мы отплачивали той же монетой - ему и компа­нии. Некоторые служащие, мне кажется, втайне просто желали, чтобы фирма развалилась! Мы ощущали себя несчастными людь­ми, и это сказывалось на нашей работоспособности. Нас утнетало отсутствие всякой свободы личности - и компания, к сожале­ния, дорого платила за это.

Я нарисовала довольно мрачную картину7 того, что проис­ходит, кода людям не нравится их работа. Вы можете подумать, что я преувеличиваю, но это на самом деле так. Люди не отвечают добром руководителю, который запугивает их, но реагируют на поощрение. Хорошие руководители не скупятся на похвалу, I когда их стужащие добиваются успехов, пусть даже незначительных. Нам всем нравится, когда наш труд оценен по достоинству, и нам приятно сознавать, что мы внести значительный вклад в какое-то дело. Это укрепляет чувство собственного достоинства и уверенность в своих силах и отражается на качестве работы.

Хороший руководитель старается помочь служаще­му в выборе подходящей работы

Иногда четовек плохо справляется со своей работой, потому что она не походит для него. Однажды утром после того, как в течение нескольких часов мы с налоговым инспектором обсу­ждали дета, я сказал: «Я не знаю, как вы справляетесь со всем этим. Я никогда не работала с такими цифрами и правилами на-I логообложения по десять часов в сутки. Я нахожу это ужасным». «Мэри Кэй, а я никогда не смогу заниматься торговлей, как вы, - ответил он. - Я не знаю, как вам удается вставать так рано, чтобы вести тстефонные переговоры. Честно, ваша работа гораз­до труднее моей».

Разве не замечательно, что мы все разные? Если бы мы бы­ли все одинаковые и делали бы одинаковую работу, каким бы бес­толковым быт наш мир. Его стова напомнили мне об одной ис­тине, которую нам не следует забывать: мы все разные. Хороший руководитель определит эти различия и будет искать особый по­ход к каждо.\гу человеку. Хороший руководитель также поймет, у i кого отсутствуют склонности к тому или иному виду деятельно­сти, и сделает все возможное, чтобы найти этому служащему под-ходящуто работу. В «Мэри Кэй Косметикс» мы довольно часто пе­реводим сотрудников на другую должность, где они могут в боль­шей степени реализовать свои способности. В этих случаях уро­вень их работоспособности чаще всего резко повышается. Почему? Потому, что им нравится их новая работа. Еще раз напомню очевидную истину7: люди работают лучше, если они довольны! Энтузиазм заражает, но и его отсутствие – тоже

Руководители часто говорят мне: «Да, мне хочется, чтобы мои служащие были довольны и любили свою работу. Но что вы посоветуете, как мне добиться этого?» Начинать надо с самого се­бя. Мне кажется, руководители должны спросить себя: «Нравится ли мне моя работа? Получаю ли я от нее удовольствие? Волнует ли меня то, что я делаю?» Как я уже говорила в первых главах, эн­тузиазм заражает. Но есть и обратная сторона монеты: инерт­ность заражает тоже. Если руководитель приходит на работу не­довольный или в подавленном состоянии, его настроение пере­дается другим, и у них, в свою очередь, тоже опускаются руки. Са­мые счастливые люди, которых я знаю, - это те, кто с нетерпени­ем ждет начала рабочего дня. Я твердо убеждена в том. что люди, добившиеся значительных успехов, именно так и относятся к своей работе. Их призвание - это их профессия. Доктор Джойс Бражерс однажды сказал, что быть работоманом не так уж плохо; это просто означает выполнение работы, которая вам нравится.

Доктор Дентон Коули, знаменитый хирург-кардиолог, кото­рый сделал множество операций на открытом сердце, однажды признался: «Я расслабляюсь и чувствую себя совсем в друтом ми­ре, когда работаю. Без работы я как наркоман без наркотика. Я чувствую себя ужасно, когда не работаю, особенно это опушает­ся, когда я бываю в отпуске». В самом начале его карьеры он счи­тал себя заключенным лишь в рамки работы и. возможно, поэто­му иногда дневное время проводит на площадке дтя гольфа. Вскоре он понял: «Я полностью поглощен работой, это мое "хоб­би". Некоторые получают удовольствие от игры в гольф. Я полу­чаю удовольствие от своей работы». Неудивительно, что доктор Коули считается одним из величайших хирургов. Я тоже получаю огромное удовольствие от работы. И поэтому стараюсь привно­сить в нее элемент игры. Моя работы - это радость, и очень здо­рово, что я еще могу получать от нее удовольствие!

ГЛАВА 18. ВСЕ БУДЕТ В ПОРЯДКЕ, ПОКА ЕСТЬ ЧТО «ПРОДАТЬ»

На второй год существования нашей компании, я решила разъяснить нашим служащим суть торговой организации и осо­бо отметить то. что ести наши сотрудники будут плохо торго­вать, то компания прекратит свое существование. Поэтому я ра­зослала им меморандум следующего содержания:

• Консультант или Лидер - самая важная личность в нашем бизнесе, они наши единственные заказчики.

• Консультант или Лидер зависят от нас, и мы зависим от них

• Консультант или Лидер - не препятствие в нашей работе, они - ее опора.

• Консультант или Лидер оказывают нам услугу7, когда они нам делают заказ, но мы не оказываем им услуги, обслу­живая их.

• Консультант или Лидер - часть нашего бизнеса, а не по­сторонние.

• Консультант или Лидер - не цифры статистического от­чета, а люди с плотью и кровью, обладающие чувствами и эмоциями, как любой из нас

• Консультант ити Лидер - не те люди, с которыми надо спорить или состязаться в остроумии.

• Кональтант или Лидер - люди, делающие нам свои зака­зы, и наша работа - удовлетворить эти требования.

• Кональтант или Лидер заслуживают самого вежливого и внимательного отношения.

• Консультант или Лидер - источник жизненной силы на­шего бизнеса!

«Мы будем рады вашему содействию в выполнении вышепе­речисленных пунктов. Почему бы вам не оставить эту памятку на рабочем столе, как напоминание о том, насколько важны Кон­сультанты и Лидеры для нашей компании».

Последний параграф был добавлен несколько лет назад, а вся памятка напечатана на розовых карточках четыре на шесть дюймов, которые я все еще раздаю, когда встречаюсь с руководи­телями наших филиалов. Я вручаю карточку человеку и объяс­няю: «Я знаю, что иногда Кон^льтанты или Лидеры приходят к нам с жалобами, которые вы считаете необоснованными. Я хочу, чтобы вы запомнили, что ести бы их не было, то мы с вами ли­шились бы работы».

В штате работают двести тысяч Консультантов и Лидеров, и каждый из них может позволить себе неуважительные слова в ад­рес руководителя. Я постоянно напоминаю нашим управляющим о том, что даже в этом случае они должны отвечать тактично и вежливо. «Обращайтесь с ней как с королевой, - говорю я. - За­помните, без нее у нас не было бы работы. Мы никогда не долж­ны забывать, что она - основа нашего бизнеса. Ести вы будете ве­сти себя профессионально, она возьмет себя в руки и расскажет об истинной причине своего недовольства».

«Мне бы хотелось иметь один из тех розовых "кадиллаков" и какие-нибудь из наград», - иногда говорит ответственный ра­ботник. Мой ответ прямой: «Если бы объем продажи, за которые Лидер заслуженно получает "кадиллак", не достиг бы установлен­ного размера, то вы бы не стояли сейчас здесь. Эти награды как вкусная морковка, которая заставляет наших служащих работать. Чем больше розовых "кадиллаков" выезжает - тем лучше для всех нас». Мы постоянно напоминаем нашим сотрудникам, что нико­гда не нужно завидовать деньгам, которые зарабатывает Лидер. «Наши продавцы работают по прямым заказам, и их заработок зависит от объема продажи. Ести они зарабатывают много денег можете быть уверены, что они трудятся упорно». Я знаю компа­нии, руководители которых думали, что их продавцы зарабаты­вают слишком много, и начинали искать пути снижения их дохо­дов. Потом эти компании проклинали тот день, когда решили снизить комиссионное вознаграждение своим агентам. Мне очень нравится то, что наши служащие зарабатывают много де­нег. Это радует, и я горжусь своей компанией.

Вся компания должна быть ориентирована на торговлю

Я считаю, что все стужащие компании должны знать, что их работа зависит от торговых агентов. Нашим рабочим на произ­водстве мы сказали: «Если агенты не продадут это, то вам нечего будет изготавливать». У нас всех одна забота - поддерживать тор­говую организацию, и ести мы не делаем этого, то. значит, мы не справляемся со своей работой. Я не только постоянно напоми­наю об этом всем штатным сотрудникам, но и стараюсь довести это до сведения наших Консультантов.

Когда десятки тысяч Консультантов и Лидеров приезжают в Даллас на ежегодные семинары, мы проводим «день открытых дверей». Мы не только организовываем экскурсии по нашим офисам, филиалам и производственным цехам, чтобы они могли видеть людей за работой, мы открываем в офисе компании цен­тры, где можно получить консультации по разным методикам и ответы на любые вопросы. Мы считаем важным, чтобы наши тор­говые агенты задавали вопросы непосредственно специалистам различного профиля и на всех уровнях организации. Такой хара­ктер общения заставляет всех чувствовать, что мы в одной ко­манде и работаем все вместе. Это также способствует установле­нию более прочных связей между7 нашими штатными служащи­ми и независимыми Консультантами-косметологами.

Когда наши сотрудники понимают друт друга, сохраняется спокойная рабочая атмосфера и клиенты обслуживаются на са­мом высоком уровне. Мы хотим, чтобы наши служащие относи­лись к торговым агентам, как к отдельным личностям, а не как к безликому огромному штату продавцов. Они должны понимать, что с людьми, которые от них зависят, нужно работать с любо­вью и заботой. Ятя них также важно знать, какими квалифициро­ванными специалистами являются торговые агенты. И понима- ние того, что изделия компании продаются именно такими про­давцами, должно вызывать у них чувство гордости за свою рабо­ту. Я часто говорю: «Вы не только заполняете заявки. Вы помога­ете кому-то, имеющему детей, ставить их на ноги. Если вы сдела­ете ошибку в ее заказе или она получит некачественную продук­цию, то вы создадите для нее серьезную проблему7, а я знаю, что вы не хотите этого».

Наши штатные сотрудники обязаны понимать: чтобы люди хотели приобретать нашу продукцию снова и снова, она должна быть качественной. «Все время повторяйте себе, что дело важнее всего, - говорю я, - и мы должны поддерживать наших торговых агентов, чтобы клиенты делали постоянные заказы».

В идеальном варианте каждый служащий компании должен быть ориентирован на торговлю. Не имеет значения, где он ра­ботает - в научном отделе, финансовом или транспортном, дея­тельность каждого поддерживает торговую организацию. Ни од­но, даже самое простое, решение в «Мэри Кэй Косметикс» не принимается без участия наших торговых работников.

Для того, чтобы наши служащие прилагали все силы к под­держке торговли, они должны четко понимать ее механизм. По­этому мы стремимся к тому, чтобы каждый руководитель посе­щал учебные классы по маркетингу, косметические показы и другие аналогичные мероприятия. Человек, работающий в отде­ле технического контроля или дизайна, например, никогда не вникнет во все тонкости своей работы без прямого общения с I заказчиками. В рамках программы подготовки служащих, жен­щины знакомятся с основными средствами и методиками ухода за кожей, мужчины - с продуктами серии «мистер К». Нам хочет­ся, чтобы каждый пользовался продукцией «Мэри Кэй Косме- | тике» ежедневно. С этой целью ежегодно мы предоставляем слу­жащим возможность приобрести наших товаров на сумму до I 400 долларов. Этого достаточно каждой женщине для использо­вания косметики в течении года (и еще останется для супруга)! Им также разрешается приобретать товары со скидкой почти 50%. Поэтому, если наши служащие будут ежедневно пользоваться продукцией компании, то есть шанс, что они смогут обнару­жить какие-либо недостатки - например, плохо закрывающийся колпачок флакона.

Мы хотим знать обо всем, что происходит в сфере нашей деятельности. Чем больше мы знаем, тем быстрее поможем на­шим Консультантам и Лидерам в решении проблем. Программа «Мы стушаем вас» поощряет служащих присылать нам предложе­ния. Каждая новая идея рассматривается, и затем автору отвеча­ют. Жалобы обычно принимаются по телефону. Если что-то вы­зывает беспокойство, мы должны знать, чтобы попытаться ис­править ситуацию.

Позиция компании может укрепить или разрушить торговую организацию

Я служила продавцом в фирме, руководители которой демо­рализовали нас своим негативным отношением. Однажды мы со­брались на митинг, где президент обратился ко всем членам тор­гового объединения. Он очень гордится своими нггатными сот­рудниками, но нашел мало теплых слов для своих торговых ра­ботников. «Мы производим один из самых качественных и необ­ходимых товаров в мире. - говорил он. - На наших предприяти­ях работают замечательные люди, и работают они на прекрасном оборудовании. Нашему7 транспортному отделу7 и складским поме­щениям завидулот многие». В течение двадцати минут он объяснял нам. что его фирма - одна из лучших. Это звучало впечатляюще, но затем он испортит все. когда добавил: «Только торговые работ­ники подводят нас.

Дата добавления: 2015-08-27