Об умении работать с людьми 6 страница

Мне очень приятно, когда я вижу незнакомого человека, пользующегося продукцией нашей компании. Недавно я летела в самолете и видела, как одна женщина, сидевшая за три ряда от меня, в конце полета достала из сумочки наш набор теней для век и губную помаду. Я попросила стюардессу: «Будьте добры, пере­дайте той женщине, что я благодарна ей». Стюардесса посмотре- j ла на меня с удивлением, но просьбу выполнила. Женщина по­вернулась ко мне, и я одними губами сказал, что очень благодар­на ей. После приземления она подождала меня, чтобы вместе выйти. Она меня узнала и сказала, что ей очень нравится наша косметика. Естественно, я была польщена и испытала гордость за свою компанию. Я так сильно верю в наши средства, что не толь­ко сама использую их, но и люблю дарить друзьям и родным.

Будучи руководителем, вы берете на себя большую ответст­венность. И чем выше ваше положение, тем больше внимания следует уделять созданию соответствующего имиджа. Как руково­дитель вы всегда будете находиться в центре событий и должны вести себя подобающим образом.

Будьте сами примером - и скоро ваши подчиненные начнут вести себя соответственно. Все служащие компании «Мэри Кэй Косметикс» считают, что «темп работы Лидера - это темп рабо­ты всей команды».

ГЛАВА 10. ЛЮДИ ОБЫЧНО ПОДДЕРЖИВАЮТ ТО, ЧТО ПОМОГАЛИ СОЗДАВАТЬ

Помощник вице-президента одной из наших конкурирую­щих компаний однажды обратился ко мне в поисках работы. «Я в тупике, Мэри Кэй. - говорил он. - Дела нашей фирмы идут из рук вон плохо, и мне кажется, что у меня там нет никакого будущего».

В течение разговора я поняла истинную причину его недо­вольства. Компания частично перестраивала свою рыночную по­литику, а его не ввели в комитет, который, как он выразился, со­стоял из «руководящей верхушки» компании. И он был воинству­юще настроен против самых незначительных изменений, кото­рые они предлагали. Одну за другой он отклонял каждую новую идею, объясняя мне. почему он не может поддержать ее. Но я ре­шила, что изменения в стратегии его фирмы очень многообеща­ющи. Из всего этого я сделала вывод, что реальная проблема за­ключалась в том, что его не пригласили принять участие в разра­ботке новых щей. Если бы он работал в комитете, то поддержал бы большую часть нововведений. Он был незаурядной лично­стью и, возможно, мог внести посильный вклад в общее дело, а вместо этого происшедшее вызвало в нем апатию и желание ос­тавить эту работу. Творческое начало в человеке подавлено. У ка­ждого из нас есть самолюбие. Так или иначе, руководитель дол­жен считаться с этим, прежде чем принимать решение, затраги­вающее интересы его подчиненных.

Это свойство человеческого характера следует учитывать и I случае принятия решений, касающихся служащих, стоящих ни­же по должности в структуре корпорации. Во время энергетиче-асого кризиса несколько лет назад я слышала об одной промыш­ленной компании, искавшей пути снижения своих расходов. Ко­миссия по бюджету установила, что все служащие летали на са- молетах первым классом, и приняла решение, что отныне этой привилегией будут пользоваться лишь сотрудники, занимающие руководящие посты. Комиссия известила об этом служащих ком­пании и получила ответную реакцию. Они поняли, что это при­ведет к разделению на группы - на тех, кто имеет все, и на тех, кто не имеет ничего. Введение привилегий вызвало негодование у тех, кто оказался лишен их. Сделав вывод о том, что этим будет нанесен моральный ущерб служащим компании, они оставили все, как прежде, и решили поискать другие пути снижения расхо­дов. Сотрудники компании расценили происшедшее как настоя­тельное требование снизить накладные расходы. В результате, многие из них предложили альтернативные пути решения. В конце концов, некоторые предложения привели к гораздо боль­шей экономии средств, чем это было бы при введении привиле­гий на билеты первого класса.

Мы сопротивляемся нововведениям, даже если недовольны прежним положением вещей. Я знаю людей, которые жалуются на старые порядки и бурно выступают против любых предложе­ний, направленных на улучшение ситуации. Кроме того, любые изменения требуют активных действий - приходится перестра­иваться и делать что-то по-другому. Для большинства же самый легкий путь - плыть по течению.

Когда необходимо что-то изменить, результат нашего пред­ложения во многом зависит от принятой вами стратегии. Прив­лекая других к выработке решения, выслушивая все замечания, можно избежать отрицательной реакции и не задеть самолюбия ваших подчиненных.

Однако есть и обратная сторона медали. Чем больше людей привлечено к обсуждению новых идей, тем больше вероятности того, что конфиденциальная информация может выйти за преде­лы компании. Консультации с большим количеством сотрудни­ков и специалистов занимают много времени, и внесение новой идеи затягивается. Но несмотря на это, моральная сторона дела только выигрывает. Я думаю, что очень важно привлекать людей к участию в таких делах, которые непосредственно затрагивают их интересы, и для осуществления которых всегда надо риско­вать. Если вы хотите получить поддержку своих служащих, вы должны вовлечь их в процесс Чем скорее, тем лучше.

Люди по своей природе сопротивляются изменениям

Я работала в компании, руководитель которой решил пере­смотреть систему комиссионных, выплачиваемых заведующим отделами продаж. Соответственно, изменения были внесены и в документацию. Затем руководитель подготовил план докладов об изменениях, с которыми собирался выступить на нескольких ре­гиональных конференциях. Я сопровождала его на первую из них. И никогда не забуду этого.

Перед аудиторией из пятидесяти заведующих отделами про­дажи он объявил, что 2% от сверхплановой продажи, которые они раньше оставляли в своих отделах, снижаются до 1%. «Однако, -сказал он. - вместо 1 % вы будете получать очень хорошие подар­ки за каждого нового сотрудника, которого возьмете на работу и обучите». С этими словами он поднял со стола белое покрывало и:: оказал несколько небольших бытовых приборов - радио-часы и магнитофоны. «Вы можете выбрать любой из них, - продолжал: н. - и чем больше продавцов вы обучите, тем более ценные по­дарки получите».

В этот момент с места поднялась одна из заведующих и гоервала его выступление. Она была просто в ярости. «Как вы:меете предлагать нам такое? Даже тех 2% недостаточно. Урезая ваш доход наполовину и предлагая ничтожные подарки, вы на­носите удар по нашему самолюбию!» С этими словами она вышла из зала. Все другие управляющие последовали ее примеру - все пятьдесят. Одним махом владелец компании потерял свою трудо­дню организацию в этом регионе - одну из.лучших в стране. За всю мою жизнь я никогда не видела такой единодушной отрица­тельной реакции на предлагаемые изменения.

Конференция началась в пятницу и должна была продлиться весь уик-энд. Вместо этого руководитель вернулся в субболу утром обратно в Техас. Весь уик-энд он переделывал документы, в кото­рых оставлялись те 2% от сверхплановой продажи. В понедельник мы приехали на следующую по плану конференцию, как будто ни­чего не случилось. Но торгового объединения в том районе боль­ше не существовало - ни один из них не вернулся обратно.

Вот так ошибка руководителя послужила мне уроком на бу­дущее - как служащие компании могут реагировать на нововве­дения. Людям не нравится расставаться с тем. что они уже имеют.

Но бывает противостояние другого характера, не зависящее от того, что именно предлагается. Это просто отрицательная ре­акция на все новое и необычное, что в общем-то является естест­венным для человеческой натуры. Мы довольствуемся тем. что имеем, поэтому изменения требуют от нас некоторых усилий.

Многие клубы любителей книг процветают, играя на том, что большинство людей избегают предпринимать какие-либо ак­тивные действия. Каждый месяц эти клубы рассылают своим чле­нам карточки, которые нужно вернуть, если они не желают ниче­го приобретать. Другими словами, члены клуба должны предпри­нять действия, чтобы не покупать! Это называется «отрицатель­ный выбор». Легче купить, чем принять решение не покупать.

Добивайтесь поддержки всех заинтересованных сторон

Приведу классический пример того, как люди сопротивля­ются изменениям, пусть даже направленным на улучшение по­ложения. Наша компания решила пересмотреть структуру тор­говой организации. Мы повысили в должности Главного Орга­низатора (промежуточная ступень между Консультантом и Ли­дером), увеличив размер вознаграждения. Кроме того, достигнув определенного уровня объема продаж, руководитель получал премию в виде автомобиля. Этот автомобиль стоил не меньше, чем машины, которые предоставляются нашим Лидерам. Но ав­томобиль и новый статут: Главного Организатора являются пре­красным стимулом для тех женщин, которые работают на руководящих постах среднего звена, и для тех, кто работает с нами неполное рабочее время.

Не было сомнений, что Главные Организаторы будут следо­вать новой политике. Кроме того, мы ожидали положительной реакции Лидеров, так как, если доходы Лидеров Бизнес-Группы увеличиваются, то они также будут иметь от этого выгоду. (Хочу добавить, что возросшее комиссионное вознаграждение и пре­мии в виде автомобилей выделялись за счет компании.) Разве можно было представить себе, что кто-то не будет доволен эти­ми изменениями?

И все же противодействие было! Впервые мы сообщили об этом на конференции руководителей в Далласе. Но к тому време­ни, как нам надо было ехать в аэропорт, чтобы отправиться в дру­гой район, нам сообщили, что до некоторых Лидеров дошли лож­ные слухи. Они испутались, что укрепление позиций Главных Ор­ганизаторов ослабит их положение как Лидеров. Однако, когда мы встретились с ними и пояснили нашу идею, она была принята с пониманием Люди обычно поддерживают то, что помогали созда­вать. Помните об этом всегда, когда ваши предложения касаются изменения статус-кво. В данном случае мы тесно работали с наши­ми Лидерами по вопросам продаж, но не задействовали руководи­телей среднего звена, которые были против этих изменений.

Кроме сообщений о нововведениях на конференциях руко-[юдителей. также можно предложить одновременную трансля-цию этих презентаций напрямую (через спутниковую и телеви-нионную связь) в театрах и других аудиториях.

В «Мэри Кэй Косметикс» мы ждем от наших служащих но­вых идей. Мы поощряли их и открыто говорили об этом. Их уча­стие имеет жизненно важное значение для развития и роста бла-[госостояния компании. Чем больше энергии служащие будут [■шадывать в разработку нового проекта, тем сильнее они станут j поддерживать его. Соответственно, если отстранить их от уча-[сгия, то они начнут оказывать противодействие новым идеям.

Мне кажется, что.лучший способ проведения перемен в орга-«зации - это, с одной стороны, твердо стоять на выбранной пози- ции, а с другой - опираться на рационализацию производства. Очень важно тщательно изучить возможность потенциальных изме­нений, но в большинстве случаев следует придерживаться выбранно­го курса. На нашем производстве создаются многие виды дополни­тельных косметических средств, включая румяна и контурные каран­даши для губ всех цветов и оттенков. Но мы всегда помним о том что наш главный продукт - средства для ухода за кожей, а не модная де­коративная косметика. Поэтому во время консультаций и совещаний мы говорим нашим сотрудникам «Давайте вернемся к нашим исто­кам». Я считаю это очень важным для всех рул<оводитслей. Хотя в лю­бой компании и должны вводиться новшества, нельзя разрутлать соб­ственной основы в попытках внедр1иъ новые щеп

В течение последних двадцати лет изменения, проводимые нашей компанией, в общем, не касались области продаж 80;: всех научных изысканий направлены на сулцеаъ\лошуло продуладию. Только 20% бюджета направляется на создание новой продукции. В отличие от других компаний, изготавливающих сотни и даже тысячи видов изделий, мы производим на наших технологиче­ских линиях меньше сотни наименований. Поскольку количество видов продукции компании ограничено, то наши Консультанты и Лидеры хорошо знают их свойства и результаты воздействия.

При разработке нового средства инициатива обычно исходит от наших торговых агентов. Имея двести тысяч Консультантов-кос­метологов, которые демонстрируют средства по уходу за кожей и декоративную косметику миллионам женщин, мы не испытываем недостатка в идеях. Каждый четверг на собраниях руководителей отделов продажи внимательно изучаются сотни новых идей, пред­лагаемых нашими служапгими. Вначале отбираются самые.лучшие и наиболее перспективные предложения. Затем они передаются спе­циалистам на рассмотрение. Лидеры также знакомятся с образцами новой продукции и, в свою очередь, передают их Консультантам для апробирования. Получив отзывы о новых изделиях от Консультан­тов, мы знакомим с новой разработкой другие отделы компании -финансовый, производственный, юридический и т. д. При этом ста­раемся привлечь к участию как можно больше сотрудников.

Этот путь проходят все идеи, касающиеся усовершенствова­ния одного из наших основных косметических средств. Изучение ситуации в промышленной косметологии показало, что это сред­ство уже давно пользуется большим спросом среди покупателей.

Поэтому противодействие новшествам - как со стороны Консультантов, так и со стороны покупателей - наносит значи­тельный удар по нашим позициям на рынке. Семь тысяч служа­щих нашей компании непосредственно привлечены к испытани­ям и оценке предлагаемой новинки. Когда люди участвуют в раз­работке на всех уровнях, новый проект становится их собствен­ным. И поскольку это их изобретение, то польза и отдача от это­го намного больше, чем если бы им просто сообщили о новом изделии и сказали: «Вот вам образцы, попробуете их продать».

Многие компании поступают таким образом и - терпят по­ражение! Многие руководители говорят своим подчиненным: «Мы хотим, чтобы вы это продали. Об остальном позаботимся мы сами». Независимо от того, насколько перспективной счита­ется шея. такой подход к делу7 вызывает лишь сопротивление. Людям хочется внести свой собственный вклад в общее дело, что окажет свое действие в дальнейшем. В противном случае они бу­дут чувствовать себя ненужными.

Можно сравнить это с реакцией шока, которому жена, вер­нувшись домой, сообщает, что ал ожил а все семейные сбереже­ния в акции. Все шансы - за то. что он не одобрит этого реше­ния, ведь жена с ним не посоветовалась. От женщины можно ожидать такой же реакции, если муж удивит ее. например, при­няв приглашение своих друзей провести с ними летний отпуск Если бы он посоветовался с ней. она наверняка бы это одобрила, но раз он решил это в одиночку, то обязательно встретит сопро­тивление

Мы часто используем идеи, предложенные нашими служащи­ми. Я вспоминаю один случай, когда все началось с решения лич­ной проблемы. У нас была сотрудница, всегда опаздывавшая на ра­боту на несколько минут. Она была прекрасным работником, но за год время ее опозданий сложилось в целый рабочий день. Сколько раз я просила ее быть пунктуальной, но безрезультатно. В конце концов я просто потребовала приходить в положенное время, пре­дупредив, что ее работа в компании находится под юпросом

«Мэри Кэй. я просто не могу прийти на работу к восьми тридцати, - объяснила она. - У меня четверо детей, которых нуж­но разбудить, накормить завтраком и отправить в школу7, а мой самый младший не уходит раньше восьми тридцати из дома*.

Мы обсудили проблему, и я спросила, есть ли у нее какое-нибудь предложение. «Если приходить на работу7 к десяти часам и оставаться до шести. - ответила она, - я смогу спокойно от­править детей в школу7 и не потерять работу». Это было задолго до введения гибкого рабочего графика, но я подумала, что идея, в общем-то, неплохая, и мы могли бы реализовать ее. поскольку наша компания в то время быта небольшой.

Мы столкнулись с реальной проблемой и вместе с сотруд­ницей нашли решение. Скажи я просто об изменениях ее рабо­чих часов, она, возможно, возмутилась бы этим решением, от че­го могло пострадать общее дело. В этом же случае, наоборот, она поддержала предложение, и у нас больше никогда не возникало проблем с опозданием.

Добивайтесь поддержки на всех уровнях

Хорошему руководителю среднего звена, кроме всего проче­го, приходится добиваться поддержки и у вышестоящих руководи­телей. Он может спрашивать своих служащих: «Что вы думаете по этому поводу7?» или «Что бы вы хотели получить?», но одновремен­но должен находиться в контакте со своим начальством. Напри­мер, он может сказать своему шефу: «Мне нужна ваша помощь. Вы работаете в этой области уже долго, и ваша точка зрения может быть очень полезной». Поразительно, как реагируют люди, когда у них просят совета (и каким ценным может быть этот совет)! В те­чение всей своей работы руководитель среднего звена должен консультироваться со своими наставниками: «Что вы об этом дума- i ете?». «Мы сделали так, как вы предлагали, и это удалось, но возникла другая проблема, требующая вашего вмешательства...» Трудно представить, что ваш начальник не будет оказывать поддержку проекту, в создании которого участвовал. Однако, хочу предупре­дить: если вы просите совета у вашего наставника и не следуете ему то должны быть веские причины, почему вы поступаете таким образом. И опять, пригласите его принять участие.

Когда я говорю, что.любому нравится если его привлекают к разработке новых идеи то имею в виду7 и себя. Недавно на собрании наших Лидеров Бизнес-Групп было объявлено, что одно из наших изделий будет усовершенствовано. В то время, как один из специа­листов объяснял характер новшества, я чувствовала себя очень не­ловко. пото\гу что впервые слышала об этом В перерыве я подозва­ла одного из глтатных служащих и спросила ее «Почему никто не сказал мне об этм? Я впервые слышу о предлагаемом новшестве».

«Мы консультировались с вами, Мэри Кэй. Я говорила вам об этом почти полтора года назад».

«Полтора года назад? - переспросила я. - Я не помню об этом».

«Мне очень жаль. - ответила она, - но вы тогда были очень заняты, поэтому7 я больше не беспокоила вас после той короткой встречи».

Я подумала о том, что поддерживаю ее Почему? Да потому, что я тоже поддерживала то. что помогала создавать. Как и любой другой человек!

Отношение женщин к новшествам

Читатели могут подумать, что поскольку7 наш штат состоит, в основном, из женщин, то мы испытываем большее недоверие к новшествам по сравнению с любой другой компанией. Я думаю, не­верно предположение что женщины сопротивляются изменениям сильнее, чем мужчины. На самом деле, все наоборот. Когда женщи-Ь достигает среднего возраста и ее дети покидают дом, она гото-Кк к большим переменам в жизни. Она выполнила свою роль в се-рье и начинает думать о дальнейшей работе. Она находится на ду- гневном подъеме в то время, как мысль о переменах пугает мужчин Они более заинтересованы в том, чтобы все оставалось, как было.

Я считаю, что для руководителя очень важно доверять жен­щинам. Раньше некоторые женщины-руководители были как бы выведены из состава «команды взрослых мальчиков», существо­вавшей за закрытыми дверями в представительстве некоторых корпораций. Многие женщины рассказывали мне. что мужчинам в их организации сообщалась определенная информация, недос­тупная для женщин-руководителей. В большинстве случаев беспо­койство женщин по этому поводу было больше воображаемым, чем реальным, но оно возникало. Всегда помня об этом, я советуло привлекать женщин-руководителей к разработке новых проектов на самой ранней стадии. Это основное правило, которого я всегда придерживаюсь, и женщины только выигрывают от этого.

Адаптироваться к изменениям - замечательное свойство любого человека, надеющегося на успех своего дела. Тем не ме­нее, мне кажется, что изменения - еще не прогресс. Перемены ради перемен могут не дать желаемого результата, и ваши ожида­ния будут обмануты. Однако, если изменения направлены на что-то определенное, то следует контролировать ситуацию. Тщатель­но рассмотрев все варианты и взвесив все «за» и «против», выбе­рите тот, который вам кажется оптимальным. Если ни один из них неприемлем, то оставьте все как есть до тех пор. пока не на­ступят лучшие времена для осулдесталения задуманного. Зачем покидать дом, если вам некуда идти?

В «Мэри Кэй Косметикс» мы очень тщательно анализируем все предложения. Более того, мы знаем, что наши служащие будут одо­брять те новшества, которые помогали разрабатывать и внедрять Несмотря на то, что наша торговая сеть является одной из крупней­ших в мире, мы прилагаем все усилия, чтобы получить полную подН держку со всех сторон до запуска в произюдство новой продукции Иногда это отнимает больше времени, чем нам хотелось бы. Но мм предпочитаем не торопить события, потому7 что для нас важно при­влечь к поиску7 решения как можно больше людей. К тому времени, как новое изделие выпущено, оно становится общим изделием!

ГЛАВА 11. ФИЛОСОФИЯ «ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ»

Каждый, кто хочет увидеться и поговорить со мной, знает о том, что двери моего кабинета всегда открыты. Как и двери каби­нетов других управляющих В.любой день к нам приходят посе­тители, косметологи-Консу7льтанты и директора, приезжающие в Даллас. Мы работаем, создаем новые изделия и проводим конфе­ренции руководителей. Иногда нас беспокоят репортеры, но это не нарушает спокойной и дружеской атмосферы.

Двери распахнуты

Одна из характерных черт нашей организации - общение, хотя есть и друтое логическое обоснование философии «откры­тых дверей». Двери распахнуты для всех. Открытые двери дают нам возможность узнать наших служащих.

Наша компания основана на улзажении к человеку, а не на должности.

И поэтому вы не найдете у нас на дверях ни одной таблич­ки с указанием должности или звания. Мы с моим сыном Ричар­дом взяли это за правило еще двадцать лет назад, когда были единственными стужагдими. И если председатель Совета дирек­торов и президент компании могут спокойно работать без таб­личек на дверях с их именами, то и другие руководители тоже смогут это.

Кроме того, мы стараемся создать спокойную дружескую атмосферу, называя друт друта по имени. Я работала с управля­ющим, который даже после нескольких лет работы требовал, *гобы к нему обращались не иначе, как «мистер». Я всегда не побила эти формальности, поэтому настаиваю, чтобы ко мне обращались просто «Мэри Кэй». Конечно, когда мы начинали шше дело, Ричарду было всего двадцать лет. Он чувствовал се- бя неловко, когда к нему обращались «мистер Роджерс». Но те­перь, по прошествии двадцати лет, мы все еще хМэри Кэй и Ри­чард для каждого.

Раз в месяц мы проводим встречи, где представляем наших новых сотрудников. Заведующие различными отделами в своих выступлениях приветствуют новичков и рассказывают им о на­правлениях развития и политике компании.

Одним из основных моментов для меня является знакомст­во с нашими новыми штатными сотрудниками. Раньше я нанима­ла на работу, подготавливала и обучала почти каждого. Теперь же эти группы слишком велики для меня - и структура администра­ции тоже достаточно сложная. Но люди есть люди, и мое чувство ответственности за каждого нового сотрудника так же сильно, как и за первого служащего, нанятого мной на работу.

Вначале атмосфера в новой группе несколько напряженная, никто не знает, чего ожидать. Я тепло приветствую их и коротко рассказываю о том, как возникла наша компания. Я всегда гово­рю, что наша мечта - сделать богатым каждого, кто работает для нашей фирмы - не только материально, но и эмоционально, ду­шевно. И мы добиваемся этого. Я объясняю, как нам хочется, что­бы служащим нравилась их работа, что мы всегда приветствуем новые идеи и предложения. После моего краткого выступления я прошу каждого рассказать немного о себе.

Обязательно кто-нибудь из них начинает вопрос словами «миссис Эш...»

«Пожалуйста, просто Мэри Кэй. - перебиваю я. - Если вы будете называть меня "миссис Эш'". то либо вы на меня сердитесь, либо не знаете, кто я. Поэтому, пожалуйста, называйте меня Мэ-1 ри Кэй».

Позже я скажу им: «Мне не хочется, чтобы вы думали обо мне, как о председателе Совета директоров: думайте обо мне. как о своем друге».

И в конце встречи я обычно говорю: «Если вы захотите по­говорить со мной, то знайте, что двери моего кабинета всегда от­крыты».

Я акцентирую на этом внимание. Если кто-то из служащих захочет поговорить со мной или Ричардом, двери всегда открыты. Конечно, в определенной ситуации, когда у кого-то возникают проблемы, требующие немедленного решения, они рассматрива­ются в первую очередь непосредственным начальником. Если он не может решить вопрос, то служащий обращается к вышестоя­щему руководству. Если и здесь встречаются какие-то проблемы, то политикой «открытых дверей» предусматривается присутствие сотрудника на совещании руководителей компании. Как правило, большая часть проблем решается без участия руководства.

Имея двести тысяч Консультантов в своей фирме, я просто физически не смогу переговорить с каждым, у кого есть какие-то проблемы. По этой причине у меня работает сеть секретарей, в чьи обязанности входят телефонные переговоры и вся коррес­понденция. Дженнифер Кук и Ирма Томсон. мои администрато­ры-помощники, сначала пробуют направить абонента к соответ­ствующему специалисту или руководителю. Если Консультант настаивает на разговоре со мной, то Дженнифер и Ирма интере­суются предметом разговора и объясняют, что поскольку наша компания достаточно велика, то я не могу выслушивать каждого персонально. Затем они предлагают перезвонить кому-либо из руководителей или сотрудников, компетентных в данной облас­ти. Однако, если все-таки кто-то требует разговора только со мной, то я беру трубку

Приведу такой стучай. когда мне позвонила одна молодая женщина из Мичигана.

«Мэри Кэй?»

«Да, я слушаю. Чем могу помочь?» «Мэри Кэй. я в отчаянии». - говорит она.

Я спрашиваю: «Что-нибудь не так? Все ли в порядке в вашей семье?»

«Нет. нет все в порядке. У меня ничего не получается с рабо­той».

Мы немного поговорили, и в конце концов я сказала: «Вот что мы сделаем. Мы устроим для вас специальное соревнование. На следующую неделю вы примете десять заказов и после того, как проведете все сеансы, вы перезвоните мне и расскажете, что у вас получилось». «Десять сеансов?»

«Именно так, - отвечаю я. - Мне хотелось бы. чтобы вы по­звонили каждой из ваших клиенток и сказали, что разговаривали с Мэри Кэй, которая вызвала вас на соревнование, и вы очень хо­тите выиграть. И потом попросите ее быть вашей помощницей на сеансе». Из разговора я поняла, в чем заключалась ее пробле­ма: она проводила один или два сеанса в месяц. Я знала, что ее клиентки доброжелательно отнесутся к просьбе, дав ей шанс за-планировать больше показов. При таком положении дет она без­условно бы добилась результатов. Ей просто было необходимо обрести уверенность в себе.

«Мэри Кэй, я сделаю все возможное, но вдруг мне опять не повезет?»

«У вас все получится, - убеждала я ее. - Не забудьте сказать им о соревновании, и что вы только что разговаривали со мной. Я уве­рена, что все будет хорошо. Жду вашего звонка и желаю удачи».

В конце следующей недели она позвонила мне и сообщила, что сумма от продажи косметики составила 748 долларов. Хотя j этот результат и не был самым высоким на той неделе, для нее это был рекорд. Она не смогла провести десять сеансов, но. не­смотря на это, настроение у нее поднялось, и она вышла из пода­вленного состояния.

Хороший руководитель должен быть членом команды

Недавно муж одной из наших сотрудниц, директора по де­лам внутренней торговли, серьезно заболел, и я знала, в каком состоянии она находится. Я позвонила ей в больницу и сказала: «В настоящее время ваше место рядом с ним. Делайте все. что не­обходимо для вашего мужа. В вашем отделе есть несколько спо­собных сотрудниц. Они в курсе дел и будут усердно работать от вашего имени, чтобы доказать вам свою преданность. Мы молимся за вас. и хочу, чтобы вы знали: если я могу чем-нибудь помочь, вам стоит только сказать...» Я считаю, что если у кого-то в семье случилось что-то серьезное, то семья должна ставиться выше ра­боты и карьеры.

Один из наших сотрудников однажды сказал мне, как нра­вится ему работать в организации, проявляющей заботу о своих служащих «Такой контраст с моим прежним боссом. Однажды в субботу7 утром я проезжал мимо его дома и увидел, что он косит траву на лужайке. Мы живем в этом городе недавно, поэтому я об­радовался, увидев знакомое лицо. Я подъехал поближе и опустил окно, чтобы поговорить. «Как дела? - спросил я его. - Мы ведь те­перь соседи, я живу в двух кварталах отсюда». Прежде чем я про­должил, он ответил: «Поставим сразу все точки над "и". То, что мы работаем вместе, вовсе не означает, что мы должны общаться как соседи. Я никогда не общаюсь со своими подчиненными вне ра­боты, поэтому буду очень признателен, если вы больше не буде­те останавливаться здесь».

«Мэри Кэй. - продолжал он. - я был просто шокирован. И хотя он вел себя так, как будто ничего не случилось, когда я уви­дел его в понедельник утром, у меня пропало всякое желание ра­ботать».

Меня ужаснуло, что кто-то может вести себя подобным об­разом. Все, что я могла сделать, это убедить его в том, что ни один сотрудник «Мэри Кэй Косметикс» не позволит себе такого. «Если бы это был один из наших служащих, то он предложил бы под­стричь ваш газон после своего». - добавила я в пгугку.

Хотя это звучит и неправдоподобно, некоторые руководи­тели намеренно ведут политику «закрытых дверей». Я знаю одно­го главу фирмы по продаже недвижимости, который назначил своего молодого неопытного сына коммерческим директором фирмы. Решив, что не будет больше заниматься вопросами квар­тирного жилья, он дал распоряжение своим двадцати двум аген­там обращаться непосредственно к сыну. Он не только отказался отвечать на телефонные звонки агентов, но и закрыл двери каби­нета, чтобы его не беспокоили посетители. Одна из сотрудниц, проработавшая в фирме двенадцать лет. рассказала мне о том, как однажды столкнулась с ним. По наивности, она задала ему ка­кой-то вопрос относительно стоимости имущества, которое она собиралась продать. Он просто рявкнул: «Не надо меня ни о чем спрашивать. Я не хочу ничего слышать о делах. И не хочу ни с кем в этом офисе иметь никаких дел».

Дата добавления: 2015-08-27