Об умении работать с людьми 2 страница. В «Мэри Кэй Косметикс» двести тысяч Консультантов-кос­метологов работают под

В «Мэри Кэй Косметикс» двести тысяч Консультантов-кос­метологов работают под руководством пяти тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по Косметикс и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся до­биться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: •Если бы я был на ее месте, а она - на моем, как бы мы решили эту проблему?» Оценивая ситуацию с разных сторон хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.

Относитесь к людям беспристрастно

Следуя «Золотому правилу» разрешение проблем управле­ния означает справедливое отношение к людям, а не просто ис­пользование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании - получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, со­трудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил. «Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, - говорит он. - Мне нужна при­бавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не все­гда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».

Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» подвигли сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.

Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно ре­шение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.

Я четко перечисляю причины, по которым его требова­ние не может быть удовлетворено.

Я прямо даю отрицательный ответ - «нет». Это очень важ­но, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Нес­праведливо заставлять людей догадываться о ваших ис­тинных намерениях.

4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой
путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?»

Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чуткость, и добьется ее наилучшего реше­нии. Во эти решения не могут ставить под угрозу его ответствен-э;стъ г.ерел компанией. Любящий родитель выслушает ребенка, э: эе позволит ему вести себя неразумно-, так же и руководитель нг~—«к каждому сотруднику относиться беспристрастно и по-зпр*2ть заслуженно. Осуществление на деле «Золотого правила» иг означает, что компания является неким благотворительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не мажет быть уволен или временно отстранен от должности. Ино-цв руководителю приходится выполнять неприятные обязанно—I которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но сейш направлены на соблюдение интересов компании. В этих слу­чает руководитель должен проявить внимание и сочувствие -зло самый верный способ выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольне­нием. В свое время я работала вместе с другими женщинами в ог­ромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих сто­жа, стоящих очень тесно. Работать было практически невозмож­на так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по теле­фону, а с другой - кричал. Огромные, черные с белым, часы ви­сели над кабинетом управляющего, и каждый день ровно в пятна-дпать тридцать шумиха и толкотня резко прекращались. Комна­ту заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял служащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожидании и в ужасе думали, кто следующий получил уведомле­ние об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комна­ты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в слезах и начи-наяа убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-ни-'удь с раздражением, часто с громким криком, давал подчинен­ной час на сборы и выражал надежду, что она никогда больше не появится перед дверью его кабинета.

Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне ка­жется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг - посоветовать ему; как улучшить свою работу. Я лаю указание и ставлю реальные сроки выполнения задач так. чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но если этот метод не приво­дит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от это­го выиграл и служащий, и компания. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладится с работой, то он чувствует себя очень неудобно.

Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с об­щественностью, который просто не может выступать перед боль­шой аудиторией - я подхода к решению этой проблемы, руко­водствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувствовала, ест была бы на его месте?» И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года и каждый раз я наблюдала за вами на презенташюх. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выпол­няете свои обязанности так. как будто это для вас является тяже­лым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так но поймите. Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать: в какой другой обла­сти вы хотели бы себя попробовать?» Ести в нашей компании нет подходящей для нее работы, мы активно помогаем получить ме­сто в другой фирме, где ее способности будут использованы в большей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу как вчерашнюю газету. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точку зрения. Как Мистер X, они придерживают­ся того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен со­брать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситу­ация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор.

Следует помнить о том. что не только общее благополучие компании, но и собственное ее существование зависит от рента­бельности. Многие компании, как правило, занимаются благо­творительной деятельностью, и возможности компании в этой сфере напрямую зависят от ее эффективности.

Мы не только говорим о «Золотом правиле», нам хотелось бы, чтобы каждый использовал его в своей деятельности. На лан­чах, которые являются частью стажировки, проводимой для всех новых Лидеров, на каждую тарелку ставится особый памятный сувенир - пластинка с «Золотым правилом». В моем выступлении [ж объясняю значение этого сувенира.

Много лет назад на собрании наших Лидеров выступал ли из гостей. В своем выступлении он рассказал о другой фир-, деятельность которой также основана на «Золотом правиле». [ подробно рассказал нам о специальной эмблеме, которая ис-Ьользуется для напоминания служащим девиза компании. Она сделана в виде мраморной плитки, на которой вырезано «Золо­тое правило». Мы думали, что это будет наиболее впечатляющая вещь. Мы очень часто обсуждали «Золотое правило», а это долж­но было стать его материальным воплощением. В это время одна из наших Лидеров подошла к телефону, позвонила в Денвер и сразу же заказала первую партию пластинок с «Золотым прави­лом». Когда она вернулась, вид у нее был удивленный. «Мэри Кэй, вы не поверите, но автор сувениров с «Золотым правилом» рабо­тает нашим Консультантом».

С того дня мы раздали тысячи таких сувениров. При этом я говорю нашим Лидерам: «Я не могу7 обещать вам розы без шипов. Каждый день перед вами будут возникать новые проблемы. И ко­гда вы столкнетесь с одной из таких критических ситуаций, мне бы хотелось, чтобы вы взяли в руки штстинку с «Золотым прави­лом» и отросши себя: «Как мне решить этот вопрос в соответст­вии с «Золотым правилом»? Что бы сделала Мэри Кэй. если была бы здесь'г •>В то время, как многие люди думают, что в деловом мире нет места для «Золотого правила», в компании «Мэри Кэй Косметикс» оно является одним из главных принципом нашей деятель­ности. Более того, мне кажется, что другого способа эффектив­ного руководства людьми просто не существует.

ГЛАВА 2. В РАБОТЕ ВЫ ОПИРАЕТЕСЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда вы приедете в Даллас, в наше главное предтв1Г1етьст-во, то при входе уъидите фотографии наших Лидеров. В отличие от других компаний, которые украшают холлы картинами, скульп­турами или выставляют образцы своей пгхяукции. мы хотим, что­бы о нас говорили: «Это - компания, работающая для людей».

О компании можно судить по людям, которые в ней работают

В нашей организации имеется несколько руководителей среднего звена. Для того, чтобы расти и развиваться, не нужно двигаться вверх, нужно расширяться. Это придает нашей неза­висимой торговой организации значимость. Наши служащие знают, что не конкурируют друг с другом за место в руководя­щем секторе компании. Поэтому каждый сотрудник вносит одинаковый вклад в общее дело. Никто не опасается, что его идею украдет кто-нибудь другой, более ловкий, стоящий выше по должности. И когда кто-то - любой служащий - предлагает новую идею, мы всей командой обсуждаем ее. совершенствуем и поддерживаем.

И женщины-руководители играют в этом особую роль. Последние исследования, проведенные в области систем управ­ления, показали, что женщины-руководители мыслят по-другому, чем мужчины. Женщины более восприимчивы, более склон­ны осуществлять идеи, предложенные другим человеком. Муж­чины придерживаются территориального разделения и осуще­ствляют собственный «мозговой штурм». Но самая важная мысль, которую я стараюсь подчеркнуть: о компании следует су­дить по людям, которые в ней работают. Большинство могут сказать, что самым главным их имуществом являются бухгалтер­ские отчеты. Мы же в «Мэри Кэй Косметикс» считаем, что наше главное богатство - это наши служащие. Руководители многих компаний, в основном, демонстрируют журналистам производ­ственные линии, новые многоэтажные здания, последние дости­жения науки и техники - и никогда не упоминают о людях, ра­ботающих в этих компаниях. Если доходы необходимы для рос­та и развития, то люди нужны для дела. Когда бы мы ни встреча­лись с обозревателями и журналистами, главной темой разгово­ра являются замечательные.люди, так или иначе связанные с на­шей компанией.

Когда вы изучаете какое-нибудь прибыльное предприятие, вы понимаете, что именно люди делают его таким. Выдающиеся успехи достигаются выдающимися людьми. Если вы сомневае­тесь в этом, то я могу7 привести вам множество примеров обан­кротившихся предприятии, в которых прежних руководителей стали заменять, заставляли опытных специалистов уходить из компании.

Я вспоминаю одно крупное объединение, купившее про­цветающую сеть предприятий питания быстрого обслуживания, уволившее прежних руководителей и заменившее их своими собственными кадрами. Через восемнадцать месяцев это пред­приятие превратилось в убыточное. Эта компания не поняла, что она не просто купила сотни ресторанов и оборудование. Самым ценным «имуществом». которое они приобрели, был штат управ­ляющих этими предприятиями. Без них это приобретение стало обузой. Многие фирмы совершали подобные ошибки

Компания держится на людях - увольте их и эффектив­ность работы вашей фирмы заметно снизится. Сегодня особенно важно для приобретаемых компаний настаивать на том, чтобы их прежний руководящий состав остался хотя бы на некоторое время: для того, чтобы эти опытные руководители продолжали управлять торговлей и получением прибыли, часто используется метод заключения общего соглашения. Как говорят в Техасе: «Не сломано - не трогай».

В 1%3 году у меня не было никакого опыта в косметологии: в мои обязанности входил набор и обучение продавцов. Посте то­го, как я приобрела рецепты составов для ухода за кожей, первым моим шагом был поиск самого опытного управляющего в этой об­ласти. Мне хотелось создать компанию, не только изготавливаю­щую качественную продукцию, но и в точности соблюдающую требования Министерства пищевой промышленности и лекарст­венных препаратов. Я знала, что было бы ужасной ошибкой идти напролом. Имея компетентных руководителей, нам не надо было бы беспокоиться о каких-либо аспектах деятельности компании.

Когда мой сын Ричард начал помогать мне. он был моло­дым человеком без всякого жизненного опыта. Однако он пони­мал, что если мы не в силах выполнить какую-либо работу, то на- \ до пригласить специалистов. Развиваясь, мы находили людей, об­ладающих мощной энергией, их деятельность еще больше укре­пляла наше положение. Мы создавали нашу компанию по кирпи­чику. Целью наших поисков были не только лучшие изготовите­ли косметической продукции, но и бухгалтеры, юристы, агенты по продаже и другие опытные работники. И даже несмотря на то, что маркетинг был моей обязанностью, время от времени мне требовались консультации в этой области.

По мере роста мы начали приглашать талантливых, извест­ных специалистов в штат нашей компании и всегда платили им максимально высокое жалованье. И когда они работали в полную силу компания получала то, за что платила. Мы также всегда бо­ролись за наш план получения прибыли и другие преимущества, которых добились. В последних местных и районных отчетах та­рифные ставки нашего руководства держались на отметке 19%. За последние пять лет средний доход на одну обыкновенную ак­цию превышал 40%. Это самый высокий показатель по американ­ской промышленности. Нужно сказать, что увеличение доходов на акцию свидетельствует об эффективности управления. Поэто­му, оплачивая труд надлежащим образом, мы создаем команду трудолюбивых энергичных работников, способствующих про-цвеганию нашей компании.

За хороших специалистов стоит держаться

Конечно, одна из причин, привлекающая хороших сотрудников - высокая оплата труда, а другая заключается в обучении: поддержке вновь принятых служащих. В «Мэри Кэй Косме-кс» каждому служащему уделяется максимум внимания и заботы. Если работник после обучения в течение шести месяцев покидает нас, мы считаем, что массу времени и денег потратили зря. Но когда человек приходит к нам, мы стараемся удержать его. Если по каким-то причинам он не может работать в одной области, мы стараемся приложить все усилия, чтобы найти ему другое место. Например, у меня в штате работают семь секретарей. Около года назад мне показалось, что одна из них не слишком подходит для такого рода работы. Она была одна из самых добросовестных и исполнительных работников, ей нравилась компания, и мы любили ее. Было бы неприятно потерять такого сотрудника. Мы знали, что в компании найдется другое место, где ее способности смогут реализоваться в боль­шей степени. И было только делом времени найти такое место. После разговора с ней мы перевели ее в бухгалтерию, где она была первоклассным работником. Хороших специалистов найти очень трудно - но если вы нашли их, то приложите все усилия, чтобы удержать в компании.

Как сказал один из основателей компании «Дженерал моторс» Альфред Слоан: «Возьмите у меня все - но оставьте мою си­стему организацию труда, и через пять лет я верну все, что было».

ГЛАВА 3. ГЛАВНЫЙ ДЕВИЗ

У каждого человека свой характер. Я искренне верю в это. Любой из нас хотел бы чувствовать себя комфортно, и для меня очень важно, чтобы другие чувствовали себя хорошо. Встречаясь с кем-нибудь, я мысленно повторяю наш главный девиз: «Заставь­те людей почувствовать свою значимость!»

Однако некоторые люди очень стараются привлечь к себе внимание и не понимают, что другому человеку тоже хочется ощутить свою значимость.

Я уже рассказывала, как стояла в длинной очереди, чтобы пожать руку управляющему фирмы, а он обошелся со мной так, будто меня вообще не существовало. Я уверена, что он не пом­нит этого; на самом деле, он никогда не задумывался, что задел меня. А я даже после стольких лет помню об этом - такое это произвело сильное впечатление. В тот день я получила хороший урок на будущее: независимо от того, насколько вы заняты, вы должны найти время, чтобы заставить человека почувствовать себя нужным!

Вспоминаю, как много лет назад я решила купить новую машину. В то время продавались, в основном, двухцветные авто­мобили, и я остановила свой выбор на черно-белом «форде». Я никогда не любила покупать то, что не могла себе позволить, по­этому накопила достаточно денег для оплаты покупки наличны­ми. Машину я решила подарить себе на день рождения. С день­гами в сумочке я вошла в демонстрационный зал, где находился агент по продаже. Очевидно, продавец не принял меня всерьез. Он видел, как я подъехала на своей старой машине, и полагал, что я не в состоянии купить новую. В то время женщинам не так легко предоставляли кредит, как мужчинам, поэтому лишь не­многие из женщин могли позволить себе купить новую машину; Мы не считались теми, кого продавцы называли «важными клиентами». Представитель компании «Форд» никак не мог уделить мне время. Если он старался дать мне почувствовать мою незна­чительность, то он преуспел в этом. В середине дня он просто извинился, сказав, что опаздывает к ланчу. Мне отчаянно хоте­лось иметь ту машину, поэтому я попросила позвать заведующе­го отделом продажи. Но он отсутствовал и должен был вернуть­ся не раньше часа дня. Чтобы как-то скоротать время, я решила прогуляться.

Перейдя улицу, я оказалась около демонстрационного зала фирмы «Меркурий» и зашла посмотреть из любопытства, так как шее еще собиралась купить тот черно-белый «форд». На первом этаже стоял автомобиль желтого цвета, и хотя он мне очень по­нравился, стоимость его была гораздо большей той, на которую и рассчитывала.

Продавец был любезен и вежлив со мной и дал понять, что его действительно интересуют мои проблемы. Узнав, что у меня сегодня день рождения, он. извинившись, ушел и вернулся через сколько минут, чтобы продолжить разговор. Пятнадцать минут рвутся его секретарь принес дюжину роз, и он вручил их мне, поздравив с днем рождения. Я чувствовала себя так, как будто полу­чила миллион долларов! Короче говоря, я купила этот желтый «меркурий» вместо черно-белого «форда».

Так продавец совершил удачную сделку7, потому что дал мне почувствовать свою значимость. Для него не имело значения, что - женщина, приехавшая на старой машине. Я была для него че­ловеком - это можно было прочесть по его глазам. Любой руководитель должен понимать, что Бог дал каждому человеку чувство собственного достоинства. Каждый из нас по-своему талант­лив, и хороший руководитель должен поддерживать и развивать э. К сожалению, многие из нас завершают свой жизненный путь, так и не сыграв своей главной мелодии! Надо сказать, что мы используем только 10% того, что дал нам Бог, а остальные 90% наших возможностей остаются нереализованными. Вспомните о Грандме Моузес, которая начала рисовать в возрасте семидесяти пяти лет. Она слила художницей с мировым именем, но, без сом- нения, должна была бы открыть свой талант гораздо раньше. Как было бы жалко, если бы Грандма Моузес никогда не обнаружила заложенные в ней Богом живописные способности.

Заставьте людей чувствовать себя нужными, они это­го стоят

Я верю, что любой человек может добиться чего-то значи­тельного и рассматриваю каждого как отдельную личность. Руко­водитель должен быть естественней и корректен по отношению к людям. Вы должны быть абсолютно убеждены в том, что каж­дый человек по-своему значителен.

Это самый важный тезис, вы, вероятно, слышали его рань­ше много раз. И, тем не менее, я еще раз напоминаю вам о нем, потому что, уходя с головой в свою работу, многие забывают об этом. «Работа есть работа, Мэри Кэй. - говорят они мне. - Вы не верно держите себя с людьми. Мои служащие не ждут, что я заста­влю их чувствовать свою значимость. Я плачу им не за это*.

Но они глубоко заблуждаются. Руководитель платит именно за то, чтобы человек почувствовал свою значимость - ведь такое состояние порождает желание работать еще лучше. Д. Рокфеллер сказал: «Я буду платить за умение работать с людьми больше, чем за любую другую работу». Хороший руководитель должен посто­янно поддерживать чувство собственного достоинства у каждого служащего компании.

Мой опыт работы подсказывает, что люди обычно делают то, чего от них ожидают. Если вы ждете от них хорошей работы, они будут работать хорошо; с другой стороны, если вы ожидаете, что они будут работать слабо, то они так и будут выполнять свои обязанности. Я верю, что работники среднего звена будут на­стойчиво трудиться, чтобы оправдать ваши ожидания, в отличие от тех специалистов высокого уровня, которые не обладают вы­соким чувством собственного достоинства. Побуждайте ваших служащих проявлять все те 90% неиспользованных возможно­стей, и уровень их профессионализма значительно повысится.

Каким образом руководитель может заставить своих слу­жащих почувствовать свою значимость? Прежде всего, надо уметь их слушать. Дайте понять, что хотите выслушать их идеи и точку зрения. (Кроме того, вы можете научиться чему-нибудь!) Однажды мой друг рассказал мне об администраторе одной крупной торговой организации, который сказал своему управляющему отделом продажи: «Нет ничего такого, что вы могли бы сообщить мне, и о чем бы я еще не думал. Никогда не говорите не, о чем вы думаете, пока я вас не попрошу об этом. Вы поняли?» Управляющий очень переживал по этому поводу; его самолюбие было задето. Это сильно охладило его интерес к работе, да принижается чувство собственного достоинства, энергия иссякает. С другой стороны, если вы дадите человеку почувствовать свою значимость, он будет на седьмом небе - и его работоспособность резко возрастет. Дайте выход адреналину - и кошка превратится в тигра!

Ответственность без полномочий может иметь раз­рушающую силу

Люди также чувствуют свою значимость, если несут какую-» ответственность. Но ответственность без соответствующих полномочий может уязвить самолюбие. Вы обращали внимание i реакцию девочки, когда ее в первый раз попросили посидеть с младшим братом? Она очень взволнована, потому что впервые чает статус взрослой. Но если уж на нее возложили ответственность смотреть за ним, то ей также нужно разрешить отправить его спать пораньше, если он будет плохо себя вести. Тот администратор не только не захотел слушать своего управляющему, но и лишил его способности принимать решения. Соответственно, и сам управляющий, чье самолюбие было задето, оставил фирму, перейдя к конкуренту. Получив полномочия и определенную степень ответственности на новой работе, он почувствовал себя гораздо увереннее и предложил много интересных идей ему новому руководителю. Его вклад был настолько значите лен, что он быстро продвинулся вверх по служебной лестнице, заняв положение выше, чем в прежней фирме.

Знакомый адвокат рассказывал мне о встрече, которую его фирма проводила со служащими одного банка. Его коллега был ответственным за организацию ланча и заказал закуски в бли­жайшем магазине. Юридическая фирма не произвела достойно­го впечатления. Некоторые из партнеров фирмы выразили недо­вольство, поэтому несколько недель спустя организацию ланча с другим банком поручили одной из секретарш.

Зная, как важен этот прием для фирмы, она чувствовала свою ответственность. Накануне вечером она дома приготовила необычные холодные закуски и заказала несколько горячих блюд из ресторана. Девушка вела себя как хозяйка, приветствуя каждого гостя, входившего в офис. Она замечательно справилась с заданием, потому что обязанности по организации приема за­ставили ее почувствовать свою значимость. Дело имело огром­ный успех. Несколько положительных отзывов было получено от банкиров, и вскоре после этого фирма начала вести некоторые юридические дела банка.

Дайте людям понять, что вы одобряете их деятель­ность

Я рекомендую вам почаще давать понять своим служащим, в какой мере вы одобряете их деятельность. Я еще ни разу не встречала человека, который не хотел бы, чтобы его поощряли, и если работа сотрудника застуживает этого, нужно выражать свое одобрение при любом удобном случае. Даже если разговор идет только о том, что вы цените его пунктуальность. «Я думаю, это замечательно, Джек, что вы приходите на работу каждый день точно в восемь часов. Мне нравятся пунктуальные люди*. Скажи­те так своему подчиненному и после этого вы увидите, как редко он будет опаздывать на работу. Или, например, вам нравятся веж­ливость и приятные манеры. Всегда можно найти, что оценить в I любом человеке Не делайте из этого секрета!

В «Мэри Кей Косметикс» мы верим в то, что метод поощрения наших Консультантов-косметологов и Лидеров Бизнес-Групп приносит пользу. Из всех сотрудников я больше всего сим­патизирую им. потому что сама в течение многих лет проработа­ла продавцом. В такой же степени я стараюсь поддерживать всех служащих компании. Когда, например, наши торговые агенты приезжают в основное представительство, мы временно прекращаем работу, чтобы встретить их. Каждый служащий компании обращается с ними по-королевски.

Как вы, вероятно, слышали, в зависимости от объема продаж мы награждаем наших Лидеров розовыми «кадиллаками». На-ько я знаю, мы были первой компанией, наградившей так эго людей прекрасными автомобилями. Мы выбрали «кадиллак» потому, что они - воплощение престижа. Когда Консультант из «Мэри Кэй Косметикс» управляет розовым «кадиллаком», этим трофеем на колесах», она ощущает себя человеком, выполняют нужную работу. Это значит, что она очень важна для нашей [врганизации. И раз она достигла такого положения, ей и в голову l приходит отказаться от своих привилегий и уйти из компании.

Для загранпоездок мы всегда приобретаем билеты в первый сеанс, и, несмотря на высокую цену, это стоит того, потому что наши служащие чувствуют свою значимость. Например, каждый год отправляем наших Старших Лидеров Бизнес-Групп с их семьями в увлекательные поездки в Гонконг, Бангкок, Лондон, Париж, Женеву, Афины и другие экзотические места. Мы не скупимся на расходы, и несмотря на то, что перелет на «Конкорде», круиз на Бот» или индивидуальный пошив одежды в «Георге V» в Па­ке стоят очень дорого, это наш способ выразить людям, что они значат для нашей компании. В городах, где проводятся церемонии и чествования, мы привлекаем внимание. Люди на улицах останавливаются, наблюдая, как наших роскошных женщин сопровождают из отеля к лимузинам, интересуются, кто они. Эти женщины чувствуют себя, как королевы, и для нас это так и есть! Если что-то было очень дорого, то мы старались быстрее забыть о больших расходах вместо того, чтобы начинать экономить.

Например, мы могли оплатить один изысканный прием в год или два посредственных. Мы всегда выбирали первый вари­ант. Почему мы поступали таким образом? Ну-ка, вспомните о своем приподнятом настроении и ощущении избранности, ко­гда вы возвращаетесь после обеда в первоклассном ресторане. Все было прекрасно - радушное приветствие метрдотеля, изы­сканно приготовленный блюда - и это принесло вам чувство удовлетворения, которое невозможно получить в менее элегант­ном заведении.

Так же, как изысканный ресторан создает особую атмосфе­ру для посетителей, мы делаем все, чтобы наши служащие почув­ствовали себя комфортно. И если это не так, то мы не справляем­ся со своей работой. Я считаю, очень важно для любого руково­дителя постоянно помнить о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать свою значимость!»

ГЛАВА 4. ПООЩРЯЙТЕ ПОДЧИНЕННЫХ В ИХ УСПЕХАХ

Я думаю, что поощрение успехов - лучший способ повышения работоспособности. В «Мэри Кэй Косметикс» мы считаем этот метод настолько важным, что на нем основан весь план на­шей торговой деятельности.

Большинство женщин последний раз слышали аплодис­менты в свой адрес на выпускном вечере в школе или колледже. Иногда кажется, что единственными женщинами, которым аплодируют, являются королевы и кинозвезды. Женщина может день и ночь хлопотать по дому и единственным «комплиментом», услышанным от членов семьи, при этом будет: «Прекрати это делать».

Незначительные успехи прокладывают путь к большим достижениям

Метод поощрения достаточно глубоко проник в стратегию управления «Мэри Кэй Косметикс», и мы используем его при лю­бой возможности. Фактически мы начинаем с него, когда наби­раем новых Консультантов. На косметическом сеансе (учебный класс по уходу за кожей) после массажа лица наш Консультант просит гостей высказать свое мнение об изменении внешности женщин. Женщины не только выглядят лучше, они и чувствуют се­бе по-другому - и внутренне, и внешне. Если женщина чувствует себя уверенно, у нее возникает желание стать Консультантом нашей компании.

Это новая и очень интересная работа для многих женщин. После того, как она начнет работать в этом качестве и проведет свой первый класс, лидер всегда найдет, за что похвалить ее. Не имеет значения, сколько ошибок было допущено во время первого класса, ее новый наставник обратит внимание на то, что было сделано правильно. Даже если она спросит: «Что я сделала не так?», мы ответим: «Давайте поговорим о том, что вы сделали пра­вильно». (Сомерсет Моэм сказал: «Люди требуют от вас критиче­ских замечаний, а на самом деле ждут похвалы».) Затем, только после того, как будут обсуждены положительные моменты в про­ведении класса, Лидер выскажет несколько критических замеча­ний, обязательно «подсластив» их похвалой. А еще лучше на встрече с сотрудниками привести такой пример.

Дата добавления: 2015-08-27