Politica de lungă durată. 2 страница

3. De nivelul integrării cu compania-mamă. Cu cât necesităţile de integrare sunt mai mari, cu atât mai mulţi specialişti japonezi sunt încadraţi în management.

Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaţiilor japoneze. decât filialelor americane. Analizând numărul specialiştilor în filiale, Tochio Cono a explicat: 42% din toţi managerii filialelor ce aparţin corporaţiilor japoneze sunt japonezi - în ramurile de prelucrare şi 70% de manageri - în filialele de comerţ.

Numărul de americani în filialele japoneze ale corporaţiilor americane aste foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explică prin necesitatea de a folosi stilul japonez de conducere şi prin susţinerea contactelor - permanente cu Japonia. în ţările unde sunt plasate filialele e greu de găsit manageri buni, ce posedă liber limba Japoneză. Succesul filialelor din străinătate este foarte important pentru lucrătorii acestor filiale, iar profitul obţinut de ele este foarte important pentru ţara pe teritoriul căreia funcţionează. însă, succesul activităţii firmelor-fiice se atinge numai prin conducerea bună. Ţările ce le găzduiesc, înţeleg această legătură dintre nivelul de conducere a filialei şi avantajele pe care le au.

Când vine vorba despre filialele corporaţiilor străine în Japonia, situaţia în privinţa cadrelor locale este de altă natura. Specialiştii japonezi de conducere posedă liber limba engleză. şi ceea ce este mai important ştiu cum trebuie să folosească stilul japonez, experienţa dirijării, fiindcă aceasta este condiţia principală - lucrul bun şi competenţa. Ei ştiu mai bine decât străinii cum trebuie efectuat controlul calităţii producţiei şi alte metode de conducere. Transferarea experienţei tehnologice din companiile - mame se realizează prin deplasările managerilor japonezi din filiale în compania-mamă la cursuri de recalificare.

Managerii japonezi, mai ales preşedintele filialei, directorii întreprinderii se aleg din cei mai calificaţi specialişti. Unele firme stabilesc durata deplasării în filială trei ani, pentru personalul tehnic şi cinci ani pentru personalul administrativ. De obicei managerii superiori activează în filială 7 sau 8 ani. Stimulentul principal pentru aceşti oameni îl constituia cariera, pe care ei o fac după ce se întorc acasă. Filialele ce sunt orientate spre piaţa ţărilor în curs de dezvoltare au tendinţă de a produce un sortiment larg de mărfuri.

Pentru funcţionarea efectivă a filialelor companiile japoneze îşi impun filozofia lor de conducere prin determinarea scopurilor şi misiunii.

Filozofia clară de antrepriză măreşte gradul de identificare a lucrătorilor cu compania lor şi stimulează aplicarea inovaţiilor. Astfel filiala firmei “Maţusita” din Filipine în colaborarea cu partenerii săi afişează în toate locurile anunţuri:

¨ şapte porunci ale companiei;

¨ la adunările zilnice de dimineaţă se cântă imnul companiei;

¨ lucrătorul de rând poate să-şi spună orice părere ar avea.

În Marea Britanie, cultura căreia se deosebeşte de cultura japoneză, “Maţusita” nu demonstrează “Principiile a şapte spirite”, iar angajaţii filialei nu cântă de dimineaţă imnul companiei. însă, la toate întreprinderile acestei filiale există standarduri care conţin informaţii de tipul: “Curăţenia şi acurateţea asigură calitate”. Se subliniază, ca idea centrală constă în aceea, că profitul este rezultatul slujirii naţiunii. Se organizează adunări de dimineaţă, iar miercurea - adunarea generală a tuturor angajaţilor filialei.

Practica firmei “Maţusita” nu constituie o excepţie. “Hitaci” în întreprinderile sale demonstrează spiritul firmei:

q gimnastica de dimineaţă;

q adunările angajaţilor în secţii.

În filiala engleză “Sony” noii angajaţi studiază spiritele companiei. “Esida cogio” în Marea Britanie accentuiază atenţia lucrătorilor săi asupra principiului înaltei calităţi.

Filozofia corporaţiilor japoneze are trei particularităţi:

1. responsabilitatea socială;

2. Colaborarea reciprocă şi armonioasă;

3. Stima faţă de om.

Prima particularitate subliniază importanţa inovaţiilor, spre care trebuie să tindă filiala, profitul pe planul doi.

Al doilea principiu concentrează atenţia faţă de personalitate.

A treia particularitate demonstrată este o societate, nu doar o unitate de producţie.

Condiţiile transferării acestei filozofii a companiei în filialele ei depind de trei factori:

1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu cât cultura unei naţiuni este mai individualizată cu atât e mai dificil procesul transferării filozofiei companiei în această ţară.

2. Mândria naţională pentru superioritatea propriei culturi. Cu cât mândria aceasta este mai mare, cu atât mai anevoios este procesul cultivării filozofiei corporaţiei japoneze.

3. Prestigiul companiei-mame. Cu cât acesta este mai înalt, cu atât este mai uşor de introdus filozofia japoneză în filialele din străinătate.

Scopul companiei şi a filialelor este o parte din filozofie şi concretizează orientările ei. Cele mai tipice scopuri sunt:

¨ mărirea volumului de realizare şi a ritmurilor de creştere ale companiei;

¨ creşterea cotei companiei pe piaţă;

¨ pătrunderea filialei pe piaţa ţării unde se află şi contribuţia pe care o aduce la dezvoltarea acesteia.

Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame şi al managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazează pe strategia de lungă durată în atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile “Adzinomoto” din Malaiezia - creşterea realizării, rata profitului şi “pătrunderea”. Nu se accentuează mărirea cotei pe piaţă, fiindcă ocupă 70% din piaţă. Scopul pătrunderii se bazează pe realizarea deschisă a acţiunilor filialei, pentru micşorarea cotei companiei japoneze în capitalul filialei de la 60% până la 30% spre a contribui la pregătirea managerilor locali.

Scopurile filialei engleze “Sony” - creşterea volumului de realizare şi lărgirea întreprinderii, ridicarea ratei profitului, mărirea cotei mărfurilor ei pe piaţa locală, dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principală a acestui prinos este creşterea exportului şi a cotei pieţei locale în aprovizionarea filialei cu materie primă şi piese de completare.

“Pătrunderea” constituie un scop foarte important pentru companie. O parte din companii consideră acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate de a-şi demonstra propria filozofie. Formele tipice ale “pătrunderii” includ:

Ø realizarea liberă a acţiunilor în ţările în curs de dezvoltare, unde sunt situate filialele;

Ø susţinerea managerilor locali;

Ø creşterea cotei de materie primă şi piese cumpărate pe piaţa locală;

Ø contribuţia la mărirea exportului ţârii-gazdă.

Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la concluzia, că sistemul de conducere al ţărilor în curs de dezvoltare are unele particularităţi în ce priveşte comportarea oamenilor, care depind de specificul ţării:

a.) în aceste ţari, sistemul de management se organizează conform modelelor mecaniciste. Stilul comportării lucrătorilor este orientat spre indicaţii. Oamenii fac numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joacă un rol mai mare decât stimularea. Managerii locali nu învaţă din greşelile comise. Angajaţii secţiilor au o specializare îngustă şi sunt orientaţi spre specializare, lucratorii concurează unul cu altul, nu învăţa unul de la altul din cauză, că există sistemul meritelor. Relaţiile între oameni nu sunt prea bune.

b.) organizarea sistemului de conducere are tendinţa de a se reduce numai la relaţiile economice. Simţul identificării cu organizaţia este dezvoltat slab şi fluctuaţia cadrelor este mare. Angajaţii companiilor părăsesc locul de munca îndată ce obţin calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al funcţionarilor. Diferenţa ierarhică este mai mare ca în Japonia, dar echitatea mai mică.

Analizând structura organizatorică, managerii japonezi au determinat, că sistemul de management al ţârilor în curs de dezvoltare este: organizarea mecanicistă foarte dură. Există o clară împărţire a obligaţiilor lucrătorilor, o mare specializare şi centralizare a puterii. în ţările dezvoltate structurile sunt organice, adică mai puţin specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii organice.

c.) Altă direcţie a filozofiei managementului japonez o constituie relaţiile cu sindicatele.

Sindicatele în Japonia sunt formate pe companii şi de aceea schimbarea profitului în cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiţiile schimbătoare ale producţiei e mai flexibil. însă, în filialele de peste hotare pentru a introduce filozofia sa este nevoie de schimbat relaţiile cu sindicatele.

Sindicatele engleze sunt organizate după principiul de ramură şi de aceea într-o firmă activează membrii diferitor sindicate. în acest caz diferenţierea pe grupe profesionale este foarte strictă, şi împiedică cariera universală, introducerea inovaţiilor.

În ultimii ani în Marea Britanie s-a conturat o tendinţă nouă în mişcarea sindicală: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc această tendinţa. în Filipine există sindicate în industrie şi sindicate a unor companii. Filialele japoneze în multe cazuri practică crearea uniunilor sindicale în cadrul firmei. în Malaiezia sindicatele sunt organizate după principiul de ramură ca şi în SUA. Filialele japoneze încheie contracte cu un sindicat.

La cultivarea filozofiei de conducere se mai foloseşte structura profesională şi sistemul de salarizare.

În Japonia structura profesională a angajaţilor este foarte flexibilă. Există multe posibilităţi de creştere şi mărire a salariului, de aceea stimulentele pentru o muncă productivă sunt puternice. în filială acest sistem are următoarele trăsături:

· Nedeterminarea clara după denumirea postului, dar răspunderea clară;

· Postul (funcţia) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;

· Diapazonul larg al normativelor de producţie;

· Lipsa diferenţierii sociale intre muncitori şi funcţionari.

În filialele firmelor “Maţuşita” şi “Adzinomoto” din Malaiezia exista 5 trepte pentru cei care lucrează, dar denumirea posturilor (operator, mecanic, electric, cleric) nu determină clar funcţiile lor. Unul şi acelaşi post are câteva trepte ce permit avansarea în cadrul unui post în legătură cu numărul de ani lucraţi în firma. Plata maximală în cadrul unui post este de doua ori mai mare decât cea minimala.

În filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia se foloseşte sistemul normativelor de post. Denumirea posturilor determină clar funcţiile. Există 5 trepte pentru lucrători (de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinată: Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare decât cel minimal.

Filiala engleză a firmei “Maţusita” a introdus şapte trepte pentru muncitori. Sub denumirea posturilor şi specialităţilor (aşa ca asamblor, asamblor superior) se ascunde un spectru larg de funcţii, salariul minimal diferă de cel maximal în cadrul unei trepte, poate fi diferenţiat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare şi mărire a salariului pe baza determinării neclare a postului, dar aceasta nu înseamnă neclaritate în ce priveşte gradul de răspundere. Diferenţierea între muncitori şi funcţionari în filialele japoneze nu există. Sistemele şi timpul salarizării precum şi plata bonurilor sunt aceleaşi. Toţi poartă aceeaşi îmbrăcăminte de la director pană la muncitorul simplu.

Avansarea se tace selectiv. în corporaţiile japoneze avansarea decurge foarte încet şi în mod egal, cu o mică diferenţiere individuală a lucrătorului, în dependenţă de calităţile sale personale. în corporaţiile japoneze se practică luarea colectivă a deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practică şi în filialele din străinătate cu mici modificări.

În ţările cu psihologie individuală dezvoltată este necesară determinarea clară a drepturilor şi obligaţiilor, dacă denumirea postului nu este clară. în asemenea condiţii participarea personalului la luarea deciziilor şi determinarea pozitivă a opiniei lucrătorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau lucrătorilor multe întrebări de tipul: “Care sunt alternativele posibile?”. Se clarifică opinia secţiilor înrudite.

Managerii japonezi se strădui să cunoască opinia lucrătorilor înainte de a lua decizia respectivă. Aceasta este necesar mai ales, când vine vorba de alegerea adjuncţilor şefilor de secţii.

Pe de altă parte se stimulează relaţiile şi participarea angajaţilor la luarea deciziilor. Activitatea de muncă se desfăşoară în încăperi spaţioase, la adunările de dimineaţa lucrătorii sunt obligaţi să vorbească. Este implementat sistemul dărilor de seamă şi analizei propunerilor făcute de lucrătorii companiei. Se stimulează material activitatea în afara orelor de munca. Toţi lucrătorii firmei au îmbrăcăminte la fel, frecventează aceeaşi cantină.

Analizând 20 de firme multinaţionale, Toechiro Cono a ajuns la următoarea concluzie:

Funcţionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arată a fi preponderent ne eficiente. Calitatea producţiei filialelor, unde dirijarea este efectuată de managerii japonezi are o reputaţie mai mare, fluctuaţia cadrelor este mai mică. în filialele ce se află în Malaiezia şi Filipine fluctuaţia cadrator constituie mai puţin de 10%. în filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca în firmele engleze.

Posibilităţile transferării stilului de conducere, nu pot fi transmise:

a.) Identificarea puternică a lucrătorului cu firma. Acolo unde individualismul e puternic dezvoltat, o asemenea identificare, că în firmele japoneze, a lucrătorului cu firma nu poate fi. Angajarea pa viaţa şi dorinţa de a munci suplimentar, să le transferi în altă ţară (cum se transferă, spre exemplu, tehnologia, stilul de conducere) este practic imposibil.

b.) Determinarea neclară a obligaţiilor. Se poate folosi denumirea neclară a postului, dar conţinutul lui trebuie să fie clar.

c.) Dependenţa între stagiul de muncă şi creşterea salariului şi avansarea la serviciu. Se poate folosi denumirea neclară a postului, multiple categorii şi tarife de salariu, dar mărirea tarifului în dependenţă de stagiul de muncă în firmă şi meritele angajatului nu pot fi utilizate în aceeaşi măsură ca în firmele japoneze.

E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care să permită remunerarea lucrătorilor după capacităţi, şi nu după volumul de munca realizat. Tendinţa lucratorilor salarizaţi, ca să fie apreciaţi conform muncii depuse, împiedica folosirea sistemului japonez a dependenţei salariului de capacităţile personale.

Trăsăturile transmisibile ale sistemului japonez.

a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societăţi. Un sindicat într-o firmă e convenabil şi sindicatului şi firmei. Principiul organizării sindicatului în Marea Britanie constituie o rămăşiţă a sistemului vechi. Pot fi transferate în alte ţări şi multe variante de avansare şi creştere a salariului, stabilitatea statelor de lucrători şi alte particularităţi ale sistemului japonez, care demonstrează stimă faţă de om;

b.) Relaţiile egale între lucrătorii firmei, vor fi susţinute de cei care muncesc în firma dată: purtarea uniformei identice de câtre muncitori şi lucrători;

c.) Nivelul ne determinat al pretenţiilor. Munca într-o încăpere comună sau permutarea cadrelor în cadrul firmei pot fi folosite;

H. Uachi a analizat rezultatele transferării stilului de conducere în 30 filiale ale corporaţiilor japoneze, în Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului de dirijare japonez:

Ø formularea crezului de afaceri;

Ø angajarea pe viaţă;

Ø schimbarea locului de munci în cadrul firmei;

Ø avansarea la serviciu şi ridicarea salariului conform anilor lucraţi;

Ø principiul colectiv de luare a deciziilor;

Ø munca în încăperi comune;

Ø folosirea artei de conducere japoneze, experienţa de marketing;

Ø controlul asupra proceselor de producere şi calităţii producţiei.

El a arătat, că unele particularităţi ale sistemului managementului japonez nu pot fi folosite în mod reuşit:

ü devotamentul faţă de firmă;

ü organizarea conferinţelor în comun, determinarea neclară a răspunderii;

ü sistemul de înaintare a propunerilor.

E necesar de menţionat încă o barieră în activitatea filialelor japoneze – atitudinea critică a ţării gazdă:

I. a.) Preţurile materialelor componente exportate de către companiile-mame sunt foarte înalte, prin aceasta filialele contribuie la creşterea profitului corporaţiilor-mame;

b.) Tehnologia şi mecanismele moderne nu se folosesc în filiale, fiindcă corporaţia-mamă se teme să nu divulge secretele sale, de aceea instalează în filiale linii de tehnologie învechită, deşi destul de progresiste pentru nivelul economic al ţârilor în curs de dezvoltare;

c.) Lezarea intereselor producătorilor locali în aceeaşi ramură. Aşa, “Esida Coghe”, care produce fermuare, şi “Hitaci”, care produce televizoare color, s-au ciocnit în Anglia de concurenţii locali. “Esida Coghe”, pentru a rezolva conflictul, a promis să cumpere o parte din materiale de pe piaţa naţională.

II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziţiile de bază în filiale, nu contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de conducere şi tehnologia japoneză este necesar de a avea mulţi japonezi în filiale;

b.) Când managerii japonezi cer ca managerii şi lucrătorii locali să lucreze suplimentar sau sa lucreze în colectiv, rugăminţile lor sunt ignorate.

III. a.) Managerii japonezi se orientează în activitatea filialei spre compania-mamă şi conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dată pe lună. în condiţiile angajării pe viaţă a managerilor japonezi, ei sunt nevoiţi să se orienteze spre corporaţiile-mame în interesele carierei lor, în interesele statului şi ale corporaţiei-mame.

b.) Managerii japonezi, lucrând în filiala din străinătate trei-cinci ani, se întorc în firma-mamă. De aceea viaţa specialiştilor japonezi este izolată de managerii locali.

IV. Problemele managerilor japonezi:

a.) Limitarea importului de materie primă şi detaliilor, Guvernul local poate să ceară ca partea pieţei locale să fie 65%. De aceasta depinde calitatea produsului;

b.) Stereotipul comportării conform cerinţelor locale;

c.) Incomodităţile şi dificultăţile în viaţa personală a specialiştilor japonezi. Studiile copiilor. Părinţii doresc ca copiii să-şi facă studiile la universităţile din Japonia.

Problemele din punct de vedere al corporaţiilor-mame:

a.) Alegerea strategiei dezvoltării: elaborarea tipurilor de producţie nouă, integrarea verticală, întărirea posibilităţilor de concurenţă.

b.) Riscul investiţiilor capitale.

Tema 13. Particularităţile managementului scandinav.

13.1.Noţiuni generale privind managementul scandinav.

Modelul economic scandinav şi-a căpătat o popularitate mondială datorită nivelului foarte înalt de viaţă, pe care îl asigură, şomaj aproape nominal şi o rezistenţă sporită faţă de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. însă acest sistem atât de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscală fără precedent. ţările scandinave se menţin stabil printre primele cinci ţări ale lumii după mărimea cotelor de impozitare. Aşa, povara fiscală alcătuia în ultimii zece ani 50% din P.I.B. În Suedia, 48% - în Danemarca şi 46% - în Norvegia, pe când media West-Europeană era de 39%, iar nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul că în aşa condiţii firmele scandinave nu pur şi simplu supraveţuiesc, ci şi se impun cu promptitudine şi siguranţă pe piaţa mondială (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedeşte o dată în plus eficienţa superioară a managementului scandinav.

Pentru a înţelege complexul managementului scandinav e nevoie de înţeles mai întâi particularităţile scandinave la îndeplinirea unor asemenea procedee ca comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. Să le analizăm pe rând:

1) Comunicarea. Comunicarea interpersonală în Suedia ar fi caracterizată de un nesuedez ca fiind indirectă, în timp ce un suedez ar numi-o foarte directă. Comunicarea între suedezi posedă un sens implicit, care le permite de a fi «implicit de direcţi». Comunicarea în grup este ceva mai clară. Ea este organică, bazată pe consens şi ocupă mult timp, în schimb rezultatele sunt satisfăcătoare pentru toţi participanţi. Particularităţile comunicării manageriale scandinave pot fi mai lesne înţelese în baza figurei 29.

Schema 42. Reţele de comunicare.

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice două tipuri de reţele de comunicaţie. Pentru comunicarea între nivelurile manageriale se folosesc reţele de tip «roată«, în centru fiind managerul mai superior, pe când pentru comunicarea cu personalul executiv se utilizează modelul de legături reciproce. Aceste reţele permit fiecărui participant la comunicare să comunice liber cu toţi ceilalţi. în reţeaua cu legături reciproce nu există nici poziţie centrală şi nici restricţii la alegerea interlocutorului, toţi participanţii fiind egali. asemenea reţea poate fi comparată cu un comitet, în care nici un membru nu-şi asumă, formal sau neformal, poziţia dominantă. Toţi membrii sunt liberi să-şi împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile;

2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedeză de a lua decizii seamănă a «sprint pe perete». Suedezii sunt suspectaţi că tărăgănează deciziile şi le fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizează printr-un proces lent de căutare a consensului. Acest proces se concentrează asupra examinării detailate a situaţiei înainte de a face careva concluzii. Dar în rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clară pentru toţi şi care poate fi implementată rapid. Deciziile se iau într-o manieră personalizată neformală şi, probabil, mai mult intuitiv, decât bazându-se pe fapte concrete;

3) Motivarea. Necesităţile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow, care cel mai bine caracterizează motivarea în Suedia. După terminologia lui Herzberg, motivaţii sunt mai importanţi, decât factorii igienici. Dar pentru un scandinav, un mediu de lucru sănătos este mai important, decât remunerarea obţinută. Aici, iarăşi, se simte impactul individualismului şi feminităţii. Motivarea prin rezultate după McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizată ca concept pentru Suedia, deoarece este incompatibilă cu dimensiunea feministă. Reieşind din sistemul de valori scandinave, motivarea prin aşteptări poate avea un oarecare efect aici, însă până acum motivarea în Scandinavia aşa şi nu a primit o descriere şi fondare teoretică.

4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar în contextul feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definită ca abilitate de a lua măsuri unilateral după o largă utilizare a intuiţiei şi a consensului. Faptele nu există independent de oameni ce le determină, de aceea realitatea poate fi descoperită doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni în afară de suedezi nu înţelege conceptul lor de lider. Liderul, în concepţia lor, urmăreşte un proces lent pentru a întreprinde acţiuni indirecte. De asemenea, acest concept presupune că managerul-lider este obligat să fie deschis pentru orice fel de intervenţii din partea subalternilor şi să nu aibă predispoziţii pe viitor. îndeplinirea rolului de lider este un proces organic, în care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a scopului este mai importantă, decât însăşi atingerea lui. Poziţia liderilor suedezi poate fi arătată prin următoarea figură:

Дата добавления: 2015-08-27