Consecinţele (problemele) morale în managementul informaţional.

Prin intermediul computerilor şi a bazelor de date se poate transmite şi obţine pentru utilizare orice informaţie de oriunde din lume.

Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmări comportamentul angajaţilor. De exemplu computerile telefonice pot verifica numărul de conversaţii telefonice, pot înregistra numele şi adresele persoanelor solicitate, timpul când sa sunat şi politeţea conversaţiilor. Computerile pot controla deplasările angajaţilor în firmele care utilizează cartele codate penru deschiderea uşilor.

Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creşterea şomajului.

În noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi nevoite să poarte cu ei bani gheaţă sau cecuri.

Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de muncă persoanele care au dificultăţi în a se deplasa la birou (persoanele handicape).

Nivelul 2. Fiecare echipă vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor în faţa întregii grupe.

Tema 8. Conflictul în procesul de conducere.

1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.

2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.

8.1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.

1. Conflictul. La începutul sec XX mulţi specialişti ai managementului socoteau că conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apariţiei lor; aşa Veber socotea că principalul în procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe aceeaşi poziţie se afla Mc. Gregor ş.a. Acum specialiştii consideră că lipsa conflictelor e imposibilă şi nu e dorită. Conflictul - lipsa unei înţelegeri, armonii între două persoane, persoană şi grupă, două grupe. Fiecare din aceste părţi face tot posibilul să fie acceptată propunerea sa, părerea sa.

Cum am mai menţionat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest caz conflictul este numit funcţional, iar când el micşorează eficienţa lucrului – ne funcţional. Rolul conflictului, influenţa lui deseori depinde de conducător, cum el poate "conduce" conflictul, dacă cunoaşte tipurile de conflict, cauzele principale.

Conflict interior - are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acţionează câţiva factori diferiţi, cerinţe contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul şef-altă dispoziţie).

Altă grupă de cauze - cerinţele funcţionale nu corespund cerinţelor sau valorilor personale (nu toţi pot fi vânzători buni, nu toţi pot intra în contact cu alţi oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).

Conflict exterior - interpersonal - cel mai des întâlnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferenţa de valori, purtare şi conduită, tradiţii diferite etc.)

Conflictul între o persoană şi o grupă - fiecare grupă are regulile sale de purtare, ne formale, nescrise, şi încercările unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcţional sau ne funcţional. Conflictul dintre conducător şi subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă - salariu suplimentar.

Conflictul între grupe. Orice organizaţie, colectiv e împărţit în grupe formale şi ne formale şi, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:

- grupa formală (administraţia) şi cea ne formală - (ultimii nu lucrează calitativ şi productiv - după părerea administraţiei şi invers);

- conflict sindicate - administraţie - condiţii de lucru, salarizarea;

- conflictul din interiorul grupei formale - conducătorii liniari - cei funcţionali, directorii magazinelor - specialişti - în majoritatea cazurilor – ne funcţionale;

- conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-transport; reclamă-marketing;

- conflict între grupele ne formale - veteranii şi tinerii specialişti;

- conflictul între conducătorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt atraşi toţi lucrătorii acestor întreprinderi).

Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii, dependenţa reciprocă, valori diferite, informaţie insuficientă, comunicări insuficiente.

- Limita resurselor (posturilor) - dacă un lucrător primeşte mai mult, altul - mai puţin, - conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);

- Repartizarea utilajului, a maşinilor noi etc.; dacă ceva e limitat, e împărţit, ca urmare, apare conflictul;

- Dependenţa reciprocă, legăturile în procesul de producere - conveierul, dependenţe de tipul: conducător-subalterni, între subdiviziuni (planificare-contabilitate);

Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul în marketing, inginerul, economistul, contabilul, managerul?

Scopul sau ţeluri diferite - în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai ales odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu ţeluri diferite.

Ţeluri diferite au şi lucrătorii-specialiştii şi conducătorii noilor secţii şi subdiviziuni.

Valori diferite - oamenii deseori privesc situaţia, problema dată numai prin prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva". Subalternii consideră că au dreptul de a avea părere proprie şi de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei îndeplinirea voinţei sale.

- independenţa subalternului şi controlul din partea conducătorului;

- diferenţa, deosebirea în purtare, experienţa de lucru de viaţă, calităţile şi capacităţile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.

Informaţia şi comunicaţii insuficiente - lipsa de informaţie întotdeauna duce la conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va ridica leafa fără a micşora numărul lor;

- nu sunt apreciate clar, concret şi obligaţiile subalternilor (instrucţiunea de post, lipsa ei);

- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.

- subalternii nu-şi cunosc perspectivele, viitorul firmei.

Consecinţe funcţionale ale conflictului:

1) problema va fi soluţionată şi va fi luată o decizie convenabilă pentru toţi;

2) oamenii îşi simt importanţa în procesul de conducere, nu sunt pur şi simplu nişte mecanisme;

3) sunt înlăturate aşa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;

4) părţile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;

5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucţiunii;

6) creşterea calităţii deciziilor luate, idei noi;

7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Urmări ne funcţionale - distructive:

1) micşorarea productivităţii, creşterea nivelului ne satisfacerii faţă de lucru, creşterea fluctuaţiei cadrelor;

2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-specialist;

3) creşterea agresivităţii faţă de "inamic";

4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.

5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informaţie;

6) creşte probabilitatea apariţiei unui nou conflict;

7) se schimbă "centrul de greutate" - principalul e să-l învingem pe "inamic".

8.2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi divizate în 2 grupe mari: structurale şi interpersonale.

I. Structurale - includ aşa metode ca:

- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;

- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;

- stabilirea scopului (ţelului) comun;

- folosirea sistemului de stimulare.

Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea conflictului ne funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei (instrucţiunea de post), sistema de obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie respectate.

Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri diametral opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluţiona conflictul (secţia de merceologie şi organizare - marketing).

Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea ţelului comun.

Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru atingerea ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu suplimentar, avansarea în post, recunoaşterea de către colegi.

Metode interpersonale:

1) eschivarea, abaterea;

2) atenuarea;

3) forţarea, constrângerea;

4) compromisul;

5) rezolvarea problemei.

1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să nu nimerească în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.

2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă cu un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze importanţa. Părţile pot să se liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din nou.

3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi autoritatea lor, puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.

Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna propunerea e convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou conflict - subalternii se unesc contra conducătorului.

4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea şi analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părţile se împacă numai cu un singur ţel - să nu se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.

5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul de a înţelege cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele părţi. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea altora, divergenţele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.

Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru aceasta teoria propune:

1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă de variante ale rezolvării.

2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.

3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii participanţilor.

4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie eficient.

5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.

Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele când în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare, (scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).

- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic nevoie să-şi modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost deja atinse, realizate.

- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi modificări esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii speciale. Apar noi funcţii, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională, de control etc.

- Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări în normele de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura organizatorică şi a lucrătorilor (calitativă şi funcţională).

Politica socială - se schimbă cerinţele faţă de calităţile personalului şi de lucrul îndeplinit. Necesită perfecţionarea tehnică, o pregătire specială pentru a lucra în grup, motivare şi stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se împotrivesc lucrătorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbărilor în lucrul firmei:

1) Presiunea (forţarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie să înţeleagă, să accepte necesitatea schimbărilor, sub presiunea unor factori: externi sau interni - schimbarea calităţii, fluctuaţia cadrelor, conflicte ne funcţionale, multe reclamaţii etc.

2) Căutarea arbitrului, a persoanei intermediare şi reorientarea atenţiei. în foarte multe cazuri, conducerea simte, înţelege necesitatea schimbărilor, însă nu poate efectua o analiză a lor, nu ştie cum s-o facă. E necesar un arbitru, consultant, în unele cazuri pot fi şi lucrători de la întreprinderea dată, care au păreri, sugestii independente, ne dorite de conducere.

3) Diagnoza şi înţelegerea - ce trebuie de făcut Conducerea culege informaţia necesară, caută pricinile, cauzele apariţiei problemei care duce la schimbări. Creşte considerabil rolul specialiştilor.

4) Relevarea soluţionării, adoptarea unei decizii şi realizarea ei. Conducătorii trebuie să primească şi sprijinul specialiştilor şi al lucrătorilor, al celor ce vor realiza decizia luată. în caz contrar, realizarea va fi neeficientă.

5) Experimentul (proba) - scoaterea în evidenţă a barierelor, obstacolelor, altor greutăţi. Schimbările strategice pe o perioadă îndelungată, preventiv se aprobă. Cu ajutorul controlului, se compară efectul primit cu cel planificat, coordonarea şi schimbările operative.

6) Consolidarea (întărirea) şi aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul mecanismelor de motivare şi stimulare, se obţine consimţământul lucrătorilor la schimbări - recunoaşterea meritelor, avansarea în post, sporirea salariului pentru creşterea productivităţii, a calităţii, participarea la procesul de luare a deciziilor.

Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a învinge unele greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii rezistente pot fi:

a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;

b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da nimic bun - "e bine aşa cum este".

Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de a le preveni - înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc aşa metode, ca:

transmiterea informaţiei, discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe, secţii, convorbiri, discuţii, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viaţa colectivelor şi a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural în viaţa şi existenţa oamenilor în procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizată de o încordare mare, emoţională, fiziologică şi psihologică. Fiziologic stresul influenţează - apar unele boli de inimă, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mâncare, alte dereglări. Stresul poate fi cauzat de aşa factori:

1) Organizatorici - apariţia stresului din cauza că unii lucrători sunt prea încărcaţi cu lucru, fiind obligaţi să facă mai mult decât sunt în stare; cerinţe ne echitabile. Stresul apare şi din cauza lipsei de lucru - angajaţii nu sunt preţuiţi, nu sunt recunoscuţi de către şefi şi colegi.

2) Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite) - când faţă de subaltern conducătorul formulează cerinţe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri:

- să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;

- să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici;

- un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.

3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în necesitatea îndeplinirii lui.

4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifeste din plin potenţialul său, înclinaţiile personale.

5) Condiţiile ne satisfăcătoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabilă etc.

6) Viaţa personală a fiecărui lucrător - moartea unui om apropiat, o boală, ieşirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.

Pentru lucrătorii care des nimeresc în situaţie de stres, teoria recomandă unele metode de dirijare a stresului:

1) în activitatea de conducere trebuie să aveţi unele priorităţi:

- ce e cel mai important, mai esenţial - de îndeplinit în primul rând, după aceasta rezolvarea altor probleme.

2) învăţaţi să spuneţi "nu!" când simţiţi că sarcina e peste măsură de grea, explicaţi conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului suplimentar, după aceasta amintiţi-i că îndepliniţi la momentul actual altă poruncă, propuneţi-i ca el să aleagă ce-i mai important.

3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul - acceptaţi problemele lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, mergeţi la cooperare şi nu la confruntare, convingeţi-l de importanţa lucrului dumneavoastră, de supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru suplimentar.

4) Nu le permiteţi şefilor să vă de-a cerinţe-ordine contradictorii, nu vă străduiţi degeaba, nu încercaţi să le îndepliniţi, propuneţi-i ca el însuşi să decidă care-i sarcina principală, însă nu încercaţi să manifestaţi agresiune.

5) Anunţaţi conducătorul, că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră, de aceea vreţi să concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la problemă.

6) încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai ales despre cauzele, factorii influenţa cărora nu permite să primiţi o satisfacţie de la lucru, convingeţi-l că sunteţi în stare să îndepliniţi un lucru mai important.

7) Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă şi recreaţie. Ieşiţi la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.

Aflându-vă în calitate de conducător, trataţi pe subalterni cu următoarele metode (pentru a-i ocoli de stres):

1) Studiaţi şi apreciaţi calităţile, capacităţile şi aptitudinile personale, individuale ale subalternilor, întotdeauna căutaţi să le daţi misiuni care ar corespunde potenţialului lor, delegaţi-le o parte din drepturile dumneavoastră, dacă sunteţi convins că le vor folosi raţional.

2) Nu-i pedepsiţi pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru suplimentar, dacă au argumente convingătoare.

3) Folosiţi pe deplin aşa resursă ca informaţia, concretizaţi drepturile şi obligaţiile fiecărui subaltern în parte.

4) Practicaţi acel stil de conducere, care corespunde condiţiilor de azi, curente.

5) Stimulaţi subalternii pentru lucrul calitativ.

6) Dezvoltaţi la subalterni capacităţile şi calităţile lor, discutaţi cu ei problemele lor de serviciu.

Stilul de viaţă şi stresul se află într-o dependenţa reciprocă, aşa pot fi menţionate persoanele care activează în condiţiile unui stres "cronic":

- nimeresc permanent în situaţie de stres;

- cu greu înving greutăţile apărute în viaţă;

- îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;

- permanent se află în criză de timp;

- se neliniştesc în aşteptarea schimbărilor viitoare;

- au unele deprinderi dăunătoare - fumează, nu practică sportul, lucrul fizic etc.;

- practică un mod de viaţă monoton - numai lucru;

- nu folosesc şi nu acceptă gluma, umorul;

- stresul, greutăţile le primesc "închis" şi sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu încearcă "să le învingă".

Personalitatea ce poate ocoli şi dirija stresul:

- ştie a-l evita şi acceptă numai "stresul de creaţie";

- cunoaşte şi foloseşte căi de ocolire, de recreare;

- caută să nu nimerească în condiţii, care pot crea stresul, îşi stimează prietenii, conducătorul;

- nu permite conducătorului să-i încredinţeze misiuni de lucru ne interesante, monotone, ne apreciate;

- foloseşte timpul raţional, cu pauze;

- schimbările le foloseşte în folosul său;

- se strădui să-şi menţină o bună formă fizică;

- nu uită şi de alte aspecte ale vieţii (sportul, hobby etc.);

- acceptă gluma, umorul;

- tot potenţialul său e orientat spre învingerea greutăţilor.

8.4. Studii de caz: Liderul şi procesele de influenţă.

Scopul de a ajuta studentul să înţeleagă capacităţile, abilităţile esenţiale care determină ocupaţiile.

Nivelul 1. Activitate individuală (10 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (20 minute).

Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

Дата добавления: 2015-08-27