Politica de lungă durată. 1 страница

Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:

I. Separarea managementului de la proprietate;

II. Managerii firmei de regulă activează toată viaţa într-o firmă;

III. Top managerii sun garanţii carierei a middle managerilor, iar middle pentru lower;

IV. Proprietarii acţiunilor sunt separaţi de management şi nu pot să influenţeze direct strategia firmei. Astfel în 1400 firme înregistrate la bursă, 30% de acţiuni le posedă persoanele particulare, instituţiilor financiare le revin 40% şi 30% firmelor. Cei mai mari acţionari sunt: băncile, firmele de asigurare, însă, legea nu permite ca ele să deţină mai mult de 10% de acţiuni într-o firma. Acest aspect al politicii economice guvernamentale nu permite de a controla managerii firmei, fiindcă baza capitalului firmei o constituie multe bănci, cărora le aparţine câte 5-10% de acţiuni. Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza capitalului investit în firmă. De aceea banca e interesată în viitorul firmei. în Japonia riscul înghiţirii unei firme de alta este foarte mic, de aceea căderea cursului acţiunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de exemplu, în SUA.

Tabelul. 6. Tipologia cadrelor de conducere.

Corporaţiile ne financiare sunt furnizorii şi realizatorii producţiei firmei şi ele depind de activitatea rentabilă a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca firma să aibă o politică stabilă.

Cultivarea filozofiei firmei are următorul algoritm (analizăm acest aspect al sistemului de management pe baza firmei “Maţuşita electric”).

Ø candidatul la post studiază istoria, producţia, structura organizatorică a firmei şi politica fiecărei secţii, care se conţine într-o broşură;

Ø ca candidatul să obţină calificarea tehnică necesară, pentru a însuşi filozofia firmei, a studia şi a înţelege scopurile şi politica firmei, firma îi acordă un termen de 8 luni;

Ø În fiecare dimineaţă pe toate secţiile, se interpretă imnul firmei şi în cor se recită 7 porunci, pe urmă unul din angajaţi îşi spune părerea despre lucru, activitatea în secţie;

Ø lozinca anului este instalată sus şi este văzută de toţi;

Ø de Anul Nou se organizează adunări pentru toţi, preşedintele consiliului de directori împreună cu preşedintele firmei anunţa politica de bază pe anul ce vine. Se examinează planul strategic. Se oferă informaţii cu privire la noile direcţii ale strategiei prin intermediul jurnalului firmei.

Firma “Seico” înfiinţată în anul 1892, producătoare de ceasuri, foloseşte următoarea metodă pentru familiarizarea cu filozofia sa:

¨ întocmeşte o broşura pentru angajaţi;

¨ convoacă adunări “ad-hoc” în fiecare dimineaţă pentru a cultiva politica firmei la angajaţi;

¨ organizează activitatea cercurilor calităţii;

¨ angajaţii formează un grup de 6 oameni, care analizează calitatea, cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaţiile umane;

¨ fiecărui lucrator în mediu îi revin 15 propuneri pe an;

¨ lozinca uzinei – “ne străduim să obţinem încrederea consumatorului, perfecţionarea n-are limite”.

¨ atmosfera festivă a decorării liderului şi atitudinea binevoitoare faţă de ideile sale noi;

¨ În firma “Seico” explicarea crezului de afaceri este redat într-o broşură cu un volum de 30-150 pagini;

¨ revista firmei se publică lunar;

¨ ideile principale sunt reflectate în lozinci;

¨ se practică campaniile de tipul “Ziua calităţii”;

¨ adunări de dimineaţă - operativă;

¨ toate tipurile de învăţământ;

¨ felicitările, obligatorii, a preşedintelui cu ocazia sărbătorilor;

În managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei şi culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschisă a politicii firmei, care deseori este publicată, însă crezul de afaceri nu e clar determinat, predomină stimularea externă (materială). Planul strategic al firmei se aduce la cunoştinţă angajaţilor prin sistema de observaţii şi în managementul englez. în genere, în managementul englez, foarte rar se practică aplicarea crezului de afaceri. Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemănător cu scopurile şi se redă sub formă de obligaţii ale firmei faţă de societate, consumator, furnizor şi angajaţii. Simţul valorilor firmei la lucrători e foarte individual şi chiar, dacă filozofia firmei este publicată ea nu acţionează ca metodă a managementului pentru cultivarea spiritului firmei, stilului ei.

12.2.Patru strategii “Produs-piaţă”.

Strategia “Produs-piaţă” este alegerea mediului de acţiune sau de activitate a firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu şi câmpul de acţiune al firmei. Strategia “Produs-piaţă” poate fi reprezentata în felul următor:

Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii:

I. Strategia nomenclaturii producţiei;

II. Integrarea verticală;

III. Dirijarea filialei din străinătate;

IV. Strategia de concurenţă.

1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producţiei se respectă principiul alegerii pieţei, firma trebuie să ştie ce ar dori să consume cumpărătorii;

2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei şi piaţă - nivelul controlului firmei asupra producţiei;

3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producţiei firmei în alte ţări;

4. Strategia concurenţei-este activitatea în scopul păstrării cotei de producţie a firmei pe piaţă.

Există şase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor):

1. Firma unui singur produs - S;

2. Firma cu produs dominant – D;

3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT;

4. Firma cu produs bazat pe realizare – RM;

5. Firma cu produs dependent de realizare şi tehnologie - RMT;

6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii.

1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depăşeşte 95% din întreaga producţie realizată. Ex.: “Toyota” produce - 95% automobile;

2. Firma cu produs dominant D - produsul ocupă mai puţin de 95%, dar mai mult de 70%.

Ex.: “Chirin” - realizează bere - 92% şi băuturi nealcoolice - 8%. “Teidzin” textile din poliester şi nailon -70%.

3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puţin de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea generală.

4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puţin de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de realizare a firmei.

Ex.: “Fudzi” - vinde biscuiţi, paralel mai dispune de un restaurant şi câteva magazine, care vând cu amânuntul aceşti biscuiţi, toate aceste unităţi economice sunt legate prin realizare.

“Conisi-rocu” - produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox - produse dependente da realizare şi tehnologii, folosirea e diferită şi ciclul de viaţă a produsului diferit.

5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare şi tehnologii - RMT, cota unui produs este de pesta 70%.

Ex.: “Canon” - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt dependente de realizare şi tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării depăşeşte 70%.

6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii - mai puţin de 70% constituie produsul dependent de realizare şi mai puţin de 70% produsul dependent de tehnologie. Astfel, folosirea şi destinaţia produsului este caracteristica de bază a nomenclaturii producţiei, fiindcă ciclul economic de viaţă a produsului se schimbă în funcţie de folosirea tui.

În firmele japoneze tendinţa generală a dezvoltării se bazează pe trecerea de la produsul unic (monotipic) la firmă cu produs dominant, prin metoda adaosului unui produs nou şi trecerea la firmă universală.

De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent şi mai puţine firme cu produs diversificat.

Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o constituie lupta de concurenţă. Dacă produsul firmei îşi pierde eficacitatea, ea se orientează spre alte sfere.

Firma “Miţui şipbilding” de la construcţia vapoarelor a trecut la producerea utilajului industrial şi construcţiilor de oţel pentru a compensa factorul incertitudinii cererii şi pentru a lichida baza nestabilităţii.

Firma “Nihon coghe” în anul 1955 producea cupru şi era o firmă specializată, dar a început să sa ocupe de prelucrarea petrolului şi a devenit firmă cu produse independente, însă producţia de petrol a crescut rapid şi a devenit firmă cu produse dominante. Ritmul creşterii în 18 ani - 17%. Alte firme din ramurile metalelor neferoase continua să se ocupe de producerea numai a metalelor neferoase şi ritmul creşterii lor este scăzut - 13% în aceeaşi perioadă.

Prezintă interes analiza istoriei firmei “Hitachi” în ultimii 80 ani.

În 1906 “Hitachi” a fost creată ca o singură uzină pentru repararea motoarelor ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.

În 1912 ea a devenit independentă. “Hitachi” nu încheia contracte cu firme străine, ea se baza pe propria tehnologie. După primul război mondial ea producea generatoare, hidro-turbine, pompe. în aceasta perioadă au crescut comenzile militare şi pentru a satisface aceste cerinţe “Hitachi” a început să producă mijloace de legătura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare se efectua pe baza înghiţirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.

După al doilea război mondial, “Hitachi” a pierdut producerea sârmei şi construcţia vapoarelor. Conducerea firmei şi-a dat seama că viitorul ei este utilajul electric, dar diferenţa nivelului tehnologic era foarte mare şi atunci ea s-a dezis de politica cercetărilor independente. “Hitachi” a cumpărat licenţe pentru producerea generatoarelor pentru centralele electrice şi atomice, de la “General Electric”, a computerelor şi tehnologiei pentru televizoarele la “Raidial Corporation” of America” şi alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. “Hitachi” se ocupă de producerea utilajului electric, care după război a avut o larga solicitare.

Grupul acesta de produse a devenit direcţia principala a acestei firme.

Astăzi “Hitachi” propune 5 grupuri de produse tehnologice:

Ø utilaj electric pentru industria grea;

Ø utilaj electric de deservire, uz casnic;

Ø aparate electronice şi mi)toace de legătură;

Ø utilaj industrial;

Ø utilaj de transport.

12.3.Dirijarea multinaţională.

În sistemul managementului japonez în afară de subsistemele strategice structurale, sistemul decizional, mai există încă un subsistem de mare importanţă-sistemul dirijării multinaţionale.

Managementul multinaţional se creează pentru: lărgirea sferei de producţie, pentru mărirea volumului de realizare şi al profitului, stabilizarea eficacităţii companiei japoneze-mamă.

Există trei tipuri de firme ce utilizează managementul multinaţional:

I. Firma, producţia şi realizarea căreia este limitată la ţară unde se află firma-mamă.

· Firma poate să importe materia primă, dar interesul ei este concentrat asupra pieţei interne;

· Această firmă are realizarea şi producţia pentru export în volum de 10%.

· Din 102 firme analizate de către Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;

Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice, petrol, hârtie, metale feroase.

II. Firma care se orientează la export. Trăsăturile de bază:

· cota exportului constituie mai mult de 10%;

· cota producţiei realizate peste hotare - mai puţin de 10%;

· 50 firme din 102.

În această grupă intră: firmele de produse chimice, de producere a oţelului, constructoare de maşini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesită un nivel ştiinţific avansat.

III. Firme multinaţionale.

· Din acestea fac parte firmele, filialele din străinătate ale căror produs este de 10% din volumul total al producţiei;

· Compania-mamă posedă 25% din acţiunile filialelor;

· Din 102 firme au fost evidenţiate 18.

Firmele cu sistem de management multinaţional practica patru tipuri de filiale:

I. Filiale ce se orientează spre piaţa internă - 78%;

II. Filiale ce se orientează spre eficacitatea producţiei. Funcţionează ca centre de producere şi producţia lor se exportă în alte ţări - 15%;

III. Filiale ce asigură compania-mamă cu materie primă - 6%;

IV. Filiale ce se orientează spre colaborarea economică. Strategia şi structura managementului multinaţional japonez pot fi reprezentate prin schema 28.

Schema 41. Strategia şi structura managementului multinaţional japonez.

Pentru a înţelege ce prezintă sistemul managementului multinaţional în cadrul firmelor japoneze să încercăm pe baza exemplelor să analizăm practica, interacţiunea şi relaţiile filialelor cu firma mamă.

Spre exemplu: Filiala care se orientează spre piaţa internă fabrica producţie care înlocuieşte producţia respectivă de import în ţara unde se află. Pornind de la datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop îl, au 78% din filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuată în 3200 filiale ale 1250 companii mame). Filialele de tipul II alcătuiesc 15%, după MITI, din companiile de prelucrare. Filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia produce televizoare pentru realizare în această federaţie.

Filiala “Nippon electric compani” (NEC) în Malaiezia produce scheme integrale cu cheltuieli mai mici decât în Japonia. Parţial aceasta este posibil ca rezultat al apropierii producţiei de piaţa de desfacere şi fiindcă schemele integrale sunt exportate în toată lumea. Iar filiala firmei “Maţusita” din Marea Britanie ce produce televizoare culor este învingătoare în lupta de concurenţă, fiindcă are cheltuieli mai mici. Filiala concurează cu alţi producători de televizoare şi îşi realizează producţia în ţările “Pieţei comune”.

Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul mic al acestor filiale se explică prin faptul că obţinerea resurselor de către multe companii se efectuează şi prin alte filiale, în care compania-mamă are 25% de acţiuni.

Colaborarea economică - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricărei filiale şi acest scop în anumite condiţii devine principal în politica de investiţii a companiei-mame.

Internaţionalizarea influenţează asupra funcţionării companiei-mame şi asupra eficienţei sistemului comun de management “Compania-filială”.

Succesul filialei se determină pe baza produsului obţinut prin activitatea comună:

§ nivelul înalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru filiale, fiindcă asigură prioritate tehnică în producerea mărfurilor de calitate superioară. Aşa succesul filialelor firmelor “Maţusita” şi “Sony” se explică prin forţă tehnică a companiilor mame. Eşecurile filialelor companiilor de textile a fost cauzat de nivelul tehnic insuficient al companiilor mame.

§ Al doilea aspect important pentru managementul multinaţional îl constituie transmiterea sistemului de conducere al corporaţiilor japoneze în filiale, pe baza deplasării managerilor japonezi. Analiza activităţii filialelor a arătat, că dacă conducerea în filiale o prezintă managerii nejaponezi, activitatea economică a filialelor este ne satisfăcătoare. De exemplu: activitatea filialei “Daivas eico” producătoare de plase de pescuit, care este situată în Scoţia,

Pentru transferarea reuşită a tehnologiei şi asigurarea ratei profitului trebuie să fie folosite raţional metodele de organizare şi control ale companiei-mame.

Un element important în managementul multinaţional îl constituie centrul strategic. Organizarea centrului strategic de conducere în compania mamă are următoarele stadii de dezvoltare:

1. Înfiinţarea filialei în străinătate se înfăptuieşte sub conducerea secţiei de producţie sau secţiei de realizare;

2. Se formează secţia internaţională a corporaţiei pentru efectuarea controlului filialei;

3. Organizarea globală. Secţia de produs sau secţia teritorială controlează filialele din străinătate şi întreprinderile în cadrul ţării. Nu există nici o deosebire în ce priveşte metodele de control;

4. Organizarea dirijării după matrice, pe baza căreia întreprinderea-fiică este controlată de secţiile de produse şi cele teritoriale. Corporaţiile japoneze la aceste tipuri universale mai adaugă câteva tipuri specifice ce le sunt caracteristice numai lor;

5. Filiala este dirijată de secţia de producţie sau de produs;

6. Filiala este dirijată de secţia de export;

7. În cadrul sistemului de matrice filiala este dirijată de secţia internaţională şi de producere sau de produs.

Multe companii încep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mărfurilor peste hotarele ţării este efectuată prin intermediul unei firme speciale de comerţ sub controlul secţiei de export. în cadrul corporaţiei, la care volumul exportului este foarte mare, sub conducerea secţiei de export se formează o filială de producţie în străinătate de tipul 2, dar producţia se controlează de secţia de producţie şi sistemul de dirijare se transformă în tip de matrice. Un asemenea tip poate fi considerată organizarea dirijării la “Toyota”. Pe măsura creşterii investiţiilor secţia internaţională organizează şi controlează şi filialele de producţie şi firmele de comerţ-fiice. Filiala este controlată şi de secţia de producţie, de aceea tipul de conducere este organizaţia de matrice. asemenea structuri se folosesc în firmele “Maţusita”, “Soni”, “Hitaci”, “Adzimonoto”.

Activitatea secţiei internaţionale trebuie să fie foarte diversă din cauză, că condiţiile sociale în Japonia şi alte ţări occidentale sunt foarte diferite. Pentru a învinge dificultăţile este necesară o dirijare specială a secţiei internaţionale a corporaţiei.

“IBM” foloseşte o mie de specialişti străini în organizaţia sa centrală şi mulţi străini în calitate de manageri şi administratori. “Royal datci – Shell” şi “Iunilever” de asemenea au manageri şi administratori din două ţări. Aceste cazuri constituie mai degrabă o excepţie decât regulă, multe corporaţii americane şi cele vest europene au puţini străini în eşalonul de sus al corporaţiei internaţionale, spre exemplu în cele engleze s-a dovedit, că din 1000 de manageri numai 57 sunt străini.

În corporaţiile japoneze nu există nici un străin în organul superior de conducere şi la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaţionale, ca renumitele “Maţusita” şi “Torai”.

Folosirea acestui tip de organizare managerială de conducere are 2 explicaţii:

1. Managerii străini rar posedă limba japoneză;

2. Preşedintele corporaţiei japoneze este propus din rândurile managerilor corporaţiei. Postul de preşedinte are un statut important social şi de aceea este rezervat numai pentru managerii japonezi.

Prezintă interes procesul de control în relaţiile companie – filială. Categoria control nu întotdeauna e acceptată de angajaţii din filiale, însă controlul este necesar pentru transmiterea cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice şi a experienţei avansate în domeniul organizării procesului de producţie, precum şi pentru corela succesul între compania mamă şi filială.

Sunt acceptate toate metodele de control:

Þ posedare acţiunilor;

Þ creditele;

Þ deplasarea directorilor!a filială;

Þ transmiterea tehnologiei şi conducerea prin metodele de realizare.

În mediu cota acţiunilor, pe care le posedă compania-mamă japoneză în filiale este mai mică decât în corporaţiile internaţionale, cele americane sau engleze. Cauza este evidentă:

· corporaţiile japoneze au mai multe filiale în ţările ce se află în curs de dezvoltare;

· Ţările în curs de dezvoltare limitează nivelul posesiuni acţiunilor de către străini.

De exemplu: în Republica Filipine, legile despre stimularea investiţiilor permit să posezi 100% acţiuni ale întreprinderilor noi, 50% ale întreprinderilor de prioritate, la celelalte întreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.

Structura organizatorică a filialei se formează conform algoritmului:

Stadiul 1. Crearea firmei de comerţ. Mai întâi se formează reţeaua de realizare şi pe urmă filiala de producţie. Integrarea producţiei şi realizării se efectuează prin coordonarea activităţii firmelor de comerţ şi producţie.

Stadiul 2. Se formează compania regională ce uneşte producţia şi realizarea. De această structură se foloseşte compania “Soni” în SUA şi în Marea Britanie, “Maţusita electric” - în SUA.

Conducerea superioară a filialei.

1. Consiliul de directori. Când compania-mamă posedă aproape 50% din capitalul companiei-fiice, jumătate din directori sunt propuşi din lucrătorii locali. Aceasta e o metodă vitală de integrare a firmei în ţara dată.

În filiala “Maţusita” în Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni şi 6 japonezi; din care 4 locuiesc în Tochio. Un număr atât de mare de directori locali nu corespunde stilului corporaţiilor Japoneze în cadrul ţării.

Când capitalul aparţine sută la sută companiei-mamă, majoritatea directorilor sunt japonezi şi câţiva specialişti - locali.

Filiala “Soni” din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2 locuiesc la Tochio şi un director organizator - englez.

Filiala engleza a firmei “Maţusita” are 5 directori: 4 - japonezi şi un englez, toţi au avansat din cadrul firmei.

2. Conducerea generală. Majoritatea corporaţiilor japoneze din cadrul ţării au “comitet de dirijare” alcătuit din directori aleşi. Acest sistem funcţionează şi în filialele din străinătate. în majoritatea cazurilor conducătorii superiori alcătuiesc “comitetul da dirijare” care este convocat o dată pe săptămână sau la două săptămâni şi ia decizii.

Astfel filiala firmei “Maţuşita” în Malaiezia are 2 manageri japonezi şi 4 - locali, fiecare este responsabil de o anumită secţie, se întrunesc de 2 ori pe lună.

· Filiala engleză a firmei “Maţusita” constituie pe deplin proprietatea companiei - mame. Comitetul ei de dirijare este alcătuit din 4 japonezi şi 3 englezi, care se întrunesc o dată pe săptămâna.

· Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei “Soni”, membrii căreia sunt englezi, se întrunesc o data în lună.

Deci, tradiţia luării deciziilor colective este transmisă din eşalonul de sus de dirijare şi în filiale japoneze.

Există 3 tipuri de dirijare, clasificate după locul pe care îl ocupă managerii japonezi.

1. Preşedintele, directorul întreprinderii şi conducătorii tuturor secţiilor - japonezi.

Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce sunt orientate spre ridicarea eficacităţii producţiei.

2. Directorul întreprinderii, conducătorii secţiei de finanţe şi secţiei tehnologice - japonezi. Secţia tehnologica are un personal mare de ingineri japonezi. Acest tip de conducere este folosit în companiile ce produc tehnică complicată.

3. Directorul întreprinderii şi conducătorul secţiei financiare - japonezi. Alţi japonezi ocupă locuri de adjuncţi şi consilieri a conducătorilor în alte secţii. Acest tip de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experienţă bogată.

Alegerea tipului de conducere depinde de următorii factori;

1. De timpul existenţei filialei: filiala firmei “Maţusita” în Malaiezia la început a folosit primul tip de conducere, apoi - al treilea;

2. De nivelul tehnic al producţiei. Cu cât nivelul tehnic e mai înalt cu atât mai mulţi specialişti japonezi sunt ocupaţi în firma-filială.

Дата добавления: 2015-08-27