Icirc;ntrebări pentru discuţie. Pentru care mod de soluţionare a problemelor punctajul este aproape acelaşi la toate grupele?

Pentru care mod de soluţionare a problemelor punctajul este aproape acelaşi la toate grupele? Pentru care deferă esenţial?

De ce trebuie să se ţină cont de diferenţele punctajelor individuale (ce provoacă aceste diferenţe)?

În ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?

Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor"

Afirmaţiile	Acord total	Acord parţial	Nu sunt sigur	Dezacord parţial	Dezacord total
Majoritatea persoanelor cred că eu sunt obiectiv şi raţional
Majoritatea persoanelor vor spune că sunt emoţional şi sunt într-o careva măsură motivat
Majoritatea persoanelor cred că îmi cunosc munca mea şi o fac cu multă exactitate şi precizie
Majoritatea sunt de acord că sunt o persoană complexă şi intelectuală
Am tendinţa de a mă concentra asupra problemelor imediate şi îi las pe ceilalţi să se preocupe de viitor
Mă strădui să-i mulţumesc/satisfac pe ceilalţi şi uneori am nevoie de aprecierea şi lauda celor din jur
Când mă confrunt cu o problemă, încerc să analizez toate faptele (circumstanţele) şi să le sistematizez
Nu mă interesează implicaţiile de categorie importantă şi sunt deseori plictisit (enervat) de implicaţii minore
Totdeauna sunt orientat mai mult spre oameni decât spre sarcini
Înainte de a-mi consuma energia într-un proiect, vreau să ştiu ce voi avea eu de la aceasta
Deobicei rezolv problemele repede fără a pierde mult timp analizând detaliile
Când am de făcut ceva, fac acest lucru chiar dacă sentimentele altora vor fi rănite în acest proces
Rutina mă plictiseşte şi prefer să am de-a face cu provocări complicate
Sunt un bun judecător în cea ce priveşte soluţionarea problemelor de către ceilalţi
Nu las problemele să mă indispună oricât de dificile ar fi
Îmi place să fac lucrurile pe care le cunosc bine, dar mă simt bine încercând să învăţ lucruri noi
Prefer armonia la locul de muncă şi nu suferinţele, chiar dacă ele sunt necesare, pentru eficienţă
Îmi place cu adevărat să rezolve problemele noi
Învăţ repede, dar totuşi nu-mi plac conceptele teoretice
Când este necesar nu măderanjează dacă fac unele tâlhării, sau decizii dure.

Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de soluţionare a problemelor"

Transferaţi răspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe această foaie de calcul şi sumaţi pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul raţional este suma răspunsurilor Dvs. la afirmaţiile 3, 5, 10, 16 şi 19

Modul raţional	Modul intuitiv	Bazat pe sentimente	Bazat pe opinii
Total:

Tema 10. Teoria şi organizarea managementului american. Analiza managementului în cadrul firmei “IBM”.

1. Modelul de conducere al firmei IBM.

2. Stilul de conducere al firmei IBM.

IBM este una din cele mai mari corporaţii din SUA şi din lume, sfera ei de activitate cuprinde:

¨ producerea maşinilor şi mecanismelor pentru organizaţii;

¨ maşinile de calcul, maşinile electronice de calcul, aparate telefonice, faxuri, xerox, calculatoarele.

10.1.Modelul de conducere al firmei “IBM”.

Modelul de conducere al corporaţiei IBM se compune din:

Ø sistemul de conducere;

Ø structura de conducere;

Ø metodele de conducere.

Sistemele da conducere diferă unul faţa de altul prin rolul acordat structurii.

Firma IBM a trecut prin două etape de organizare a sistemului de conducere. La prima etapă - sistemul formal de conducere şi la a doua - sistemul neformal (mecanistică, organizatorică-administrativă, tip de “fier”, tare), (organică, psihologică-socială, structură moale).

Sistemului formal îi sunt caracteristice:

· ierarhia stricta;

· subordonarea între secţii la un nivel structural şi dirijarea din centru, adică de tip liniar;

· subalternilor li se dau sarcini detaliate sub formă de instrucţiuni, reguli, ordine;

· colaboratorii sunt stimulaţi în funcţie de îndeplinirea sarcinii conform instrucţiunilor, regulilor;

· principalul pentru lucrător - executarea strictă a ordinelor şefului.

Sistemului neformal îi sunt caracteristice:

· permiterea acţiunii fără a se ţine cont de ierarhie;

· libertatea legăturilor orizontale;

· lucrătorul îşi formează postul singur, ne bazându-se pe instrucţiuni;

· subalternului i se dă sarcina, iar el o realizează după cum consideră de cuviinţă;

· se stimulează iniţiativa, munca creatoare;

· principalul pentru lucrător este să rezolve problema şi să obţină rezultatul;

· realizatorul participă personal la luarea deciziei şi formularea sarcinii.

Diferenţa dintre aceste două sisteme, constă în faptul că, sistemul formal se bazează pe structura organizatorică a întreprinderii, iar cel neformal - pe microcultura firmei. în cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar celui neformal –structura se supune lucrătorului.

A doua diferenţă dintre aceste tipuri de sisteme este că: sistemul formal se creează şi se perfecţionează, înlăturând împotrivirea oamenilor, supunând omul structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, în dependenţă de calificarea, cerinţele, capacităţile lor. Ca să fie mai clară înţelegerea metodelor de creare a sistemului format şi celui neformal putem aduce următorul exemplu:

Drumurile de trecere într-o grădină publică se fac de către constructori, aşternând asfalt peste totul deodată, după principiile sistemului formal.

Sistemul neformal aşteaptă până ce oamenii fac cărăruşe apoi le asfaltează.

Sistemul neformal înlocuieşte sistemul formal, tot astfel precum munca fizică este înlocuită cu munca intelectuală. Sistemul formal funcţionează atunci, când procesul de muncă poate fi:

1. reglementat;

2. determinat cantitativ;

3. comparat.

asemenea condiţii de lucru sunt tipice la fabricarea producţiei de larg consum.

Dar astăzi aceste condiţii se schimbă, şi anume:

1) În economie scade ponderea producţiei industriale şi creşte sfera de deservire, a cercetărilor ştiinţifice;

2) În industrie se micşorează partea producţiei de masă în folosul tehnologiilor flexibile;

3) În producţie pentru executarea operaţiilor identice se aplică mecanisme speciale.

Daci sfera folosirii sistemului formal se îngustează în mod obiectiv, factorul principal ce condiţionează acest proces este nestabilitatea peţii.;

În sfârşit, odată cu creşterea bunăstării materiale, dezvoltarea asigurării sociale, amplificarea cerinţelor culturale se schimbă orientarea modului de trai, munca devine nu numai un mijloc de existenţă, ci şi un mijloc de realizare a obiectivelor vieţii.

Sistemul formal se bazează pe nivelul mediu al lucrătorilor.

Sistemul neformal se bazează pe personalităţi.

Înţelegând aceste schimbări de ordin economic, psihologic-social, firma IBM în managementul său foloseşte structura neformală, cea organică.

Dezvoltarea managementului cunoaşte câteva tipuri de structuri organizatorice:

ü Liniară;

ü funcţională;

ü funcţional-liniară;

ü devizională;

ü matricială;

ü program de sarcini.

Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiţionale, care s-au dezvoltat în cadrul sistemului formal.

Structura de matrice e mai mult teoretica decât practică.

Firma IBM utilizează structura organizatorică-devizională şi programe de sarcini.

Structura divizională se construieşte după produs. Drept exemplu poate servi corporaţia - mamă “I.S. Marketing and Service” - care poartă răspundere de activitatea firmei IBM în SUA, sau conform principiului regional-corporaţia fiică IBM “Lorld Treid” ce uneşte filialele IBM din alte ţări.

Principalul element al structurii organizatorice în corporaţiile americane, mai ales în firma IBM, îl constituie secţiile.

Secţiile posedă următoarele drepturi:

q independenţă operativă;

q încheierea contractelor intre ele;

q primirea (obţinerea) profitului;

q autofinanţarea.

Structura “divizională” se completează cu structura “Program de sarcini”. Esenţa acestei structuri, constă în aceea că sarcinile ce apar în faţa corporaţiei se transmit pentru executare în grupe speciale sub formă de subsecţii;

Ø grupe de proiectare;

Ø grupe de sarcină;

Ø grupe de lucrători.

Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate în firme locale sau în firme interne, în unităţi independente conform terminologiei IBM, care au o libertate mai mare decât secţiile firmei de bază.

Însuşi “programul de sarcini” nu complectează structura organizatorică a firmei după principiul “diviziuni”, dar o determină. De aceea structura organizatorică a firmei IBM poate fi caracterizată “ca structură divizată în permanentă înnoire”, construita şi dezvoltată după principiul programului de sarcini.

Acest principiu stă la baza metodei strategice a dirijării.

¨ Conducerea superioară a firmei IBM execută următoarele funcţii:

¨ luarea deciziilor strategice, ce determină dezvoltarea corporaţiei în perspectiva;

¨ determinarea scopurilor în perspectivă;

¨ modernizarea;

¨ lărgirea producţiei;

¨ trecerea la producţia nouă;

¨ reorganizarea structurilor de conducere ale corporaţiei.

10.2.Stilul de conducere al firmei IBM.

Firma IBM are anumite particularităţi, care influenţează asupra formării stilului de conducere. Cele mai principale particularităţi ale organizării conducerii în cadrul acestei firme sunt următoarele:

§ firma are o cultură de sine stătătoare, bogată în domeniul dirijării;

§ invită la lucru specialişti, lucrători calificaţi, care după potenţialul intelectual, sunt în stare să îndeplinească un lucru creativ;

§ practică angajarea la lucru pe viaţă.

A doua particularitate o constituie controlul direct şi indirect asupra lucrătorilor, ce se bazează pe:

v încredere;

v forma consensuală la luarea deciziilor;

v controlul metodelor ne financiare;

v controlul asupra numărului personalului constant;

v controlul asupra investiţiilor capitale.

A treia particularitate - cultura corporativă, care se cultivă de peste 50 de ani.

Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, şi pe 10 ani.

Stilul de conducere în cadrul firmei IBM se bazează pe 10 principii:

1. Relaţiile de încredere intre manageri şi lucrători, ce contribuie la flexibilitatea structurilor de conducere;

2. Convingerea profundă în valoarea etică a metodelor folosite în practica managementului, şi anume: ocupaţia deplină. adică participarea personală la constituirea viitorului firmei, îmbogăţirea conţinutului muncii lucrătorului, acordarea posibilităţilor de dezvoltare personală în cadrul corporaţiei puternice.

3. Politica ocupaţiei depline:

· politica corporaţiei în asigurarea ocupaţiei depline;

· aceasta politică formează un climat de încredere intre cei care angajează la lucru şi cei care vin să se angajeze la lucru;

· această politică dezvoltă la lucrători convingerea că toate acţiunile lor sunt pentru binele firmei;

· această politică promovează optimismul în rândurile lucrătorilor;

· prin această politică se arată respectul firmei faţă de lucrători;

· folosirea lucrătorilor temporari sau prin contract, care sunt concediaţi în primul rând, în caz de necesitate.

4. Intensificarea diversificării, îmbogăţirea locului de muncă:

· lucrătorul poate să aleagă sectorul de muncă în corespundere cu interesele sale profesionale;

· lucrătorul poate să-şi adauge de sine stătător anumite funcţii în activitatea sa ne consultându-se cu şeful;

· conducătorul trebuie să-i asigure subalternului său o activitate, care să-l satisfacă pe acesta;

· lucratorul are dreptul la greşeli proprii.

5. Stimularea individuală a lucrătorului:

· se bazează pe cultura corporaţiei;

· este determinată de sistemul de priorităţi ale firmei;

· se efectuează sub formă de premiere a grupelor de sarcini (Programe) ale firmei;

· are loc în baza aprecierii muncii, pornind de la discuţia, în care lucratorul şi managerul determină totalurile activităţii.

6. Cariera universală:

· lucrătorul îşi schimbă locul, specializarea în cadrul firmei;

· IBM permite ca lucrătorul să-si facă cariera conform specializării sale în (sfera de producere sau marketing);

7. Participarea personală a lucrătorului la luarea deciziilor:

· toţi membrii firmei participă la adoptarea hotărârilor, deciziilor;

8. Controlul:

· cifrele de control ce caracterizează toate direcţiile de activitate;

· schimbarea regulată a structurilor organizatorice.

9. Dezvoltarea culturii şi eticii firmei:

· clubul 100%;

· controlul secundar;

· lucrătorii-cetăţeni ai acestei firme.

10. Atitudinea “holistică” faţă de lucrători:

· conducerea formează modul de trai al lucratorului ca un aspect al culturii corporaţiei;

· conducerea se stăruie să determine, care sunt necesităţile generale ale colaboratorilor;

· rezolvarea problemelor de viată şi cele privind necesităţile lucratorilor, se situează pe primul plan în activitatea managerilor firmei şi sunt direcţiile prioritare ale lucrului cu personalul în cadrul firmei;

· managerii participă personal la rezolvarea problemelor de viaţă ale lucrătorilor;

· formarea relaţiilor de “parteneriat” între lucrători şi conducători, între managerul secţiei şi subalternul grupei, crearea unei atmosfere de încredere.

Trăsăturile de bază ale managementului firmei americane contemporane pot fi determinate în felul următor:

Ø Sistemul de management în cadrul firmei IBM reprezintă o filozofie specifica a firmei, unde exista celule organice în structurile firmei, ce se dezvoltă în condiţiile revoluţiei informative.

Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la nivel de fundament, adică la nivelul persoanei, de aici rezultă şi importanţa personalităţii individuale şi, în acelaşi timp, sunt susţinute structurile ce asigură pătrunderea informaţiei.

Fiindcă la etapa contemporană, pentru lucrătorii firmei este foarte importantă calitatea modului de trai, această formă de organizare - structura celulară va fi dominantă în sistemul managementului, care se va baza pe:

¨ libertatea personală;

¨ responsabilitate;

¨ lucrătorii nu vor fi asiguraţi cu carieră rapidă;

¨ folosirea tehnologiei informative va mări viteza aplicării metodelor contemporane de 3-5 ori.

Sistemul de management în cadrul firmei IBM se bazează pe încrederea fermă în individualism:

Ø baza acestei încrederi o constituie convingerea de necesitatea introducerii corelaţiei business - individualism;

Ø aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;

Ø aceasta convingere trebuie s-o accepta şi lucrătorii;

Ø legăturile ierarhice se fac pe orizontală şi nu pe verticală;

Ø manageri! secţiilor trebuie să aibă contact cu celulele.

Un element primordial în sistemul managerial american îl constituie programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:

Programul “Resurselor de dirijare” se foloseşte în cazul pregătirii managerilor superiori:

a) candidaturile de manageri superiori se determină din rândurile managerilor treptei de jos, sau ale managerilor secţiei;

b) ei sunt pregătiţi pentru cariera de “stea”, acest proces poate dura 10 ani, în această perioadă candidaţilor li se oferă posturi unde ei îşi cizelează experienţa şi deprinderile. în aceasta perioada ei au persoane, care le ajută, îi călăuzesc.

Sistemul managementului în firma IBM utilizează la maximum responsabilitatea - principiul transmiterii răspunderii.

Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea părerilor opuse:

q managerii practică susţinerea opiniilor opuse;

q se creează posibilităţi anumite pentru o asemenea practică;

q lucrătorii semnează planul decizional de realizare a hotărârilor respective, numărul semnăturilor este de 20-30.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe principii care asigura cadre stabile, garanţia păstrării individualităţii lor:

q se practica plângerile anonime;

q principiile “uşilor deschise”, ce permit lucrătorului să converseze la direct cu şeful sau;

q testarea sociologică a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste cercetări apreciază cum se realizează programele firmei;

q toate rezultatele testării se analizează deschis şi se traduc în viata.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe un statut unic:

Ø lucratorul inferior, daca e profesionist şi destul de experimentat, vorbeşte la egal cu managerul superior.

Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe munca unor cadre de calificaţie superioara. Pentru pregătirea cadrelor firma cheltuieşte 5% din mijloacele destinate întreţinerii firmei; pentru aceasta, firma:

1. Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personală a lucratorului;

2. Planifica dezvoltarea personală a lucrătorului la general şi în mod individual. Se alcătuieşte un plan anual de pregătire a lucrătorului.

În sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt îndelungate, iar realizarea lor rapidă, fiindcă fiecare a semnat decizia dată. Orice colaborator pe parcursul discuţiilor poate să-şi exprime dezacordul şi să nu semneze o anumită decizie.

Sistemul managementului firmei IBM practica legaturile orizontale. Schimbarea cadrelor se face regulat o dată în doi ani.

Tema 11. Metodele organizării sistemului de management.

1. Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă;

2. Determinarea activităţii şi carierei universale.

3. Mecanismul funcţionării managementului Japonez.

11.1.Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă.

Înainte de a începe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare a sistemului american de management şi cele ale managementului Japonez, aducem câteva exemple din practica economică americană.

Preşedintele unei firme, care intră în componenţa a 10 din cele mai efective firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la întrebarea “Ce va determina în următorii 10 ani dezvoltarea economică a SUA?”, el a răspuns: “Totul va depinde de cum vom reacţiona la faptul ca japonezii ştiu să organizeze sistemul de dirijare mai bine decât noi”.

Un grup de manageri şi specialişti din secţia “Biuc” a corporaţiei “Gieneral Motors” a făcut o vizită la agentul lor de realizare a automobilelor de tip “Biuc” în Japonia. Autosalonul lui era transformat într-un atelier de construcţie a maşinilor. Când a fost întrebat cum a atins el performanţa atât de bune pe piaţa japoneza de automobile, el a răspuns că în atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt desfăcute şi apoi montate din nou în corespundere cu standardele Japonez a calităţii.

Analizând activitatea uzinei din oraşul Flint, statul Micigan, ce aparţine firmei “General Motors”, care era cea mai neeficientă cu producţia de cea mai joasă calitate, ei au proiectat un sistem de dirijare, în care au reuşit să aplice metodele formării sistemului de management din Japonia, şi peste 2 ani uzina, care monta automobile “Biuc”, a ieşit printre primele după nivelul de eficacitate şi nivelul de calitate, în comparaţie cu celelalte uzine ale corporaţiei.

Idea pusă la baza reorganizării sistemului de dirijare şi a metodelor de conducere a fost numită “Teoria Z”. Esenţa acestei Teorii se reduce la concluzia că ridicarea eficacităţii producerii depinde de cei ce lucrează la această întreprindere. Mult timp, în mod tradiţional, la dezvoltarea managementului în SUA o mare atenţie se acorda:

· tehnicii, tehnologiilor noi;

· automatizării şi computerizării;

· metodelor de dirijare.

Însuşi factorului uman nu i se acorda atenţia cuvenită, forţa de muncă se folosea în mod tradiţional, ca parte a forţelor de producţie.

Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetări în domeniul progresului tehnico-ştiinţific. Mai ales în ramurile: electronice, fizice, de cercetări cosmice şi ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevăzute mijloace pentru cercetări, ce ar permite să fie perfecţionat procesul de dirijare, de conducere a relaţiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de oameni. Anume acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi în sistemul lor managerial.

Problema productivităţii muncii depinde de modul de organizare a muncii în colectivele de oameni. Aceasta este o problemă a organizării dirijării cu personalul. Teoria «Z» propune câteva metode de soluţionare:

Prima sugestie a teoriei «Z» este: încrederea.

Spre exemplu: Să analizăm realizarea acestei sugestii apelând la experienţa firmei “Hiulett Paccard”, această firmă se specializează în producerea computerelor, tehnicii şi subansamblurilor.

Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit însărcinarea de la vicepreşedintele firmei să elaboreze o nouă procedură de dirijare, pentru a fi introdusă în toate secţiile firmei. Realizând această misiune, a căpătat posibilitatea;

Ø se se afirme;

Ø să facă ceva important;

Ø să devină o autoritate în rândurile colaboratorilor firmei.

După o săptămână de lucru asupra problemei, el a găsit o informaţie, precum că această procedură deja a fost elaborată de o secţie de la periferia firmei, însă despre aceasta nu s-a ştiut. Evident, el a avut momente de îndoieli:

ü să spună că el a elaborat această procedură de sine stătător sau să anunţe că aceasta este deja elaborată;

ü pană la urmă, el s-a dus la vicepreşedinte şi la informat că problema e deja rezolvată şi, pentru folosirea ei în cadrul corporaţiei, e nevoie doar de unele modificări. Specialistul ştia că adevărul lui va fi preţuit şi, în viitor, lui i se va încredinţa o alta misiune nu mai puţin importantă. El nădăjduia că sinceritatea sa şi adevărul vor fi apreciate just de colegii săi.

A doua concluzie importantă, care trebuie făcută analizând managementul japonez, reflectată în “Teoria Z”, este: evidenţa particularităţilor de caracter ale lucrătorilor, relaţiile umane sunt foarte complicate şi schimbătoare.

De exemplu: Maistrul care ştie foarte bine muncitorii poate determina compatibilitatea sau necompatibilitatea lor şi pe baza aceasta, se formeze grupuri de lucrători, care vor lucra foarte efectiv.

Această “inginerie” umană se adaptează foarte greu la categoriile cantitative. şi dacă maistrul va fi nevoit să alcătuiască grupele de lucrători, pornind de la tabela rangului, atunci înţelegerea şi evidenţa caracterelor diferitor oameni nu va fi necesară, dar productivitatea muncii va scădea.

Pentru a înţelege această concluzie să analizăm următorul exemplu: Să urmărim activitatea operatorului la fabrica de hârtie “Protect and Gambl”, unde strunguri puternice în câteva etape produc valuri de hârtie. Greşeala comisă la o etapă a procesului de producere se răsfrânge asupra etapelor următoare, poate avea de suferit întreaga partidă de hârtie, respectiv şi productivitatea muncii va scădea.

De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la întreprinderile americane îl efectuează maistrul. Chiar dacă maistrul este foarte atent, iar operatorul lucrează cu ardoare, sistemul relaţiilor nu ţine cont de toate nuanţele muncii. Fiecare operator are criteriul său de determinare a muncii sale: timpul petrecut în afara locului de lucru, numărul greşelilor admise, rebutul etc.

Dacă operatorul a făcut o inovaţie la strungul său, care va da eficacitate la o altă etapă de lucru, el nu este cointeresat să le aducă la cunoştinţă acest fapt altor operatori, pe care operaţia dată îi priveşte. Dacă el va pleca de la locul de lucru va fi amendat şi faptul - fixat în cărticica de muncă. Nici un maistru, cât de atent ar fi, nu poate să memoreze toate nuanţele procesului de producţie. Iar angajând încă un maistru, apare problema coordonării funcţiilor.

Ieşirea a fost găsită după metoda japoneză:

Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grijă de calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alcătuite din oameni care lucrează în cadrul producţiei, şi ei singuri ţin cont de toţi factorii ce influenţează asupra ridicării eficacităţii muncii.

Sistema managerială japoneză a demonstrat că există legături strânse între: productivitate – încredere - cointeresare, şi anume:

¨ încrederea şi înţelegerea faţă de colaboratori duc la ridicarea productivităţii muncii.

Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie să ştim: Ce prezintă sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularităţile lui? Ce prezintă organizarea muncii în firmele japoneze?

Răspunsul la aceste întrebări va permite să deosebim diferenţa dintre dirijarea Japoneză şi cea Americană.

O trăsătura importantă a sistemului de dirijare japonez este sistemul angajării pe viaţă. Acest sistem este acea particularitate, care determină multe aspecte ale activităţii japoneze. Esenţa acestui sistem constă in:

¨ Firma organizaţia angajează muncitori o dată pe an, de regulă primăvara, când tinerii absolvesc cursurile de studii;

¨ Firma analizează un număr mare de lucrători, măcar că nu pentru toţi are de lucru. Cariera sau creşterea lucrătorilor se planifică la firma dată;

¨ Persoana care a lucrat 10-20 ani în altă parte, de obicei, nu se primeşte la lucru (nu poate fi angajată pe viaţă), unele firme nici nu angajează aşa candidaturi;

¨ Fiind primit la lucru lucrătorul nou rămâne în cadrul firmei, până la ieşirea oficială la pensie, firma îi garantează, în dependenţă de munca depusă, ridicarea pe scara ierarhică, mărirea salariului;

¨ Lucrătorul nu poate fi eliberat de la lucru nici într-un caz, dacă el n-a săvârşit vre-o crimă, încălcări grave, etc.;

¨ Eliberarea de la lucru sub formă de pedeapsă este o măsură foarte severă, fiindcă concediatul pierde posibilitatea de a găsi un loc de muncă la o firmă de acelaşi nivel;

¨ Împlinind vârsta pensionară, toţi lucrătorii pleacă la pensie, numai un număr mic de manageri din eşalonul superior al conducerii rămâne;

¨ Ieşind la pensie, lucrătorul primeşte un ajutor mare bănesc, care este egal cu salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la locul său vechi de muncă, însă nu se mai consideră angajat pe viaţă;

¨ În ultimii ani firmele japoneze folosesc şi alte metode de relaţii cu muncitorii salariaţi:

a) concedierea muncitorilor sezonieri temporari;

b) folosirea săptămânii reduse;

c) ieşirea la pensie înainte de termen;

d) folosirea concediului forţat.

Pentru a înţelege mai bine cum funcţionează acest sistem, trebuie sa ştiţi ce prezintă structura economiei industriale a Japoniei:

A. înainte de cel de-al II-lea război mondial, firmele japoneze erau organizate într-un grup, care se numea “ Dzawbaţu ”;

B. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate în jurul unei bănci;

C. fiecare firma reprezintă un sector al industriei, în care se concentrau anumite companii, bunăoară, construcţia vapoarelor, topirea fontei, de asigurare, comercială.

D. compania avea 100 de firme - sateliţi. Sateliţii erau firme mici cu 10-100 muncitori, care deserveau numai un client - firmă. Firmele-sateliţi nu erau membre ale grupelor şi nu primeau ajutor de la stat.

Relaţiile între firme şi firmele-sateliţi se efectuau în modul următor:

· Satelitul vindea toată producţia firmei, iar firma avea numai un satelit, care o asigura cu anumite resurse economice necesare.

Relaţiile dintre firmă şi satelit au fost şi au rămas foarte strânse, de exemplu: sateliţii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de lucru, direct la locul de muncă. Prin această metodă ce face economie de spaţiu. Un asemenea sistem este foarte profitabil. După al II-lea război mondial acest sistem a fost lichidat, însă, stilul de relaţii de acest tip a rămas până astăzi.

Acest sistem de relaţii economice între firme s-a păstrat datorită băncilor, firmele japoneze depind da bănci. Băncile au grijă ca nici o firmă să nu aibă privilegii în faţa partenerului comercial. Banca are grijă ca acei lucrători, care au atins vârsta pensionară, să fie trimişi în alte companii şi sateliţi. De aceea munca în cadrul unei bănci mari în Japonia se consideră foarte prestigioasă.

Cel care îşi începe cariera într-o firmă satelit are o perspectivă de creştere foarte mică. în asemenea firme, managerul tânăr, începător se confruntă cu situaţia, când posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic pentru aceşti manageri, este faptul că, atingând vârsta pensionară, ei n-au unde pleca şi sunt nevoiţi să părăsească locul de muncă, să deschidă o prăvălie, sau să se duca să trăiască în familia feciorului mai mare.

Ţinând cont de acest sistem, lucrătorii tineri se strădui să se angajeze astfel, încât să aibă unde pleca după împlinirea vârstei pensionare.

O dată cu diferenţierea firmelor s-a produs şi diferenţierea studiilor superioare.

Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de învăţământ; pregăteşte cadre numai pentru Băncile mari sau organele de stat. Legăturile dintre Bancă şi Universitate sunt foarte strânse, fiindcă faptul întrării intr-o Universitate prestigioasă garantează un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firmă are o anumită parte de studenţi la facultăţile universităţii şi la sfârşitul studiilor, studenţii sunt deja selectaţi pentru aceste firme.

11.2.Determinarea activităţii şi cariera universală.

Cariera managementului japonez, are următorul algoritm:

Ø 10 ani el va primi acelaşi salariu şi premiu ca şi alţi 15 colegi ai săi; activitatea lui va fi determinată după 10 ani de lucru, până atunci el nu va fi avansat în post;

Ø anume procesul îndelungat al aprecierii managerului îl împiedica pe acesta sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are nevoie, nu este cointeresat să elaboreze aceste proiecte şi să insiste pentru realizarea lor.

Ø viitorul manager nu poate de sine stătător să-şi îmbunătăţească situaţia, cariera, sau să primească un post pa socoteala altuia, el ştie, că activitatea sa o să fie determinată după expirarea a 10 ani;

Ø lucrătorii din aceeaşi secţie, subdiviziune, ştiu că vor lucra toată viaţa alâturi unul de altul, de aceea se strădui să fie îngăduitori unul faţă de altul.

Ø acest proces, foarte lent de determinare a tânărului specialist, le cultivă oamenilor relaţii de încredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem permite ca lucrătorul să fie apreciat obiectiv, conform capacităţilor sale individuale.

Structura unei secţii în firma japoneză, spre exemplu: secţia de realizare în firma de automobile:

¨ Locul de muncă e o cameră mare cu câteva rânduri de mese lungi, la care stau angajaţii, care rezolvă diferite problem legate de realizarea producţiei în America de Sud, Europa. Şeful secţiei se află în capul mesei, managerul stă la întrarea în cameră.

Postul oficial şi lucrul efectuat în cadrul firmelor japoneze de regulă, nu coincid. Managerul secţiei deţine postul respectiv, dar conducerea activităţii şi răspunderea pentru activitate sunt puse şi pe seama unui lider neformal. Anume această necoincidenţă a postului formal şi răspunderii pentru activitatea practică neutralizează relaţiile între puterea formală şi neformală.

Celui capabil i se încredinţează o sarcină de răspundere dar oficial postul respectiv îl va primi atunci, când el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au adus venit firmei în trecut vor fi mai apreciate decât concurentul tânăr. Acest proces îndelungat de avansare îi determină pe viitorii manageri să aştepte răbdător momentul lor de avansare.

Dar cum se întâmplă că lucrătorul tânăr acceptă răspundere mare şi mari dificultăţi fără recompensă? Toţi lucrătorii sunt împărţiţi în grupe. Fiecare lucrător din structura ierarhic superioară şi inferioară colaborează în mai multe grupe - circa 80, fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucrează în contact direct, şi cu toate că numărul de oameni se schimbă, toţi ştiu că fiecare va participa la activitatea multor grupe.

Membrii grupei ţin cont de:

- activitatea şi rezultatele colegilor;

- cultura organizatorică şi etica managerială;

- relaţiile neformale, influenţa liderului.

Grupa influenţează asupra convingerilor, comportării faţă de lucru şi propriilor aprecieri ale angajatului.

Firma japoneza, angajând, de regulă, numai tineri lucrători, incluzându-i în grupe şi ţinând cont de influenţa grupei educă viitorii manageri în spiritul firmei, le cultivă devotamentul faţa de firmă. Important pentru acest sistem este faptul, că soarta viitorului manager o decid colegii săi, pe care nu-i poţi impune, forţa, aceasta metodă este reglorul principal al comportării viitorilor manageri.

O trăsătură importanta a sistemului de management japonez o constituie faptul că acest sistem determină dinamica carierei fiecărui specialist.

Candidatul tânăr timp de un an este elevul unui manager, el se întâlneşte cu oamenii, studiază situaţia, îndeplineşte diverse misiuni, sarcini.

După asta el este trimis în una din filialele băncii unde studiază operaţiile bancare, munceşte de rând cu lucrătorii bancari, operează cu informaţii, documente, primeşte vizitatori.

Apoi el din nou este chemat la Banca centrală pentru a studia operaţiile bancare comerciale, procesul acordării creditelor firmelor mari. şi din nou este trimis la filială, unde studiază problemele departamentului de creditare: cum se oferă împrumuturi persoanelor şi altor consumatori, întreprinderi mici. După acea iarăşi este trecut la Banca centrală, de data aceasta în secţia de cadre. Acest proces de studiere a activităţii practice de viitor ţine 10 ani, apoi el poate să devină şef de secţie, aplicând relaţiile “oiabun cobun”. în acest post, el va fi trimis iarăşi la filială, după care va fi întors la Banca centrală în secţia internaţională, unde se va ocupa de coordonarea necesităţilor firmelor japoneze, de operaţiile bancare cu SUA, Franţa şi alte ţări.

Din acest moment lucrătorul tânăr devine manager de calificare foarte înaltă, în stare să efectueze orice operaţie bancară, în orice filiala a Băncii centrale. Procesul schimbării posturilor în cadrul angajării pe viaţă îi vizează pe toţi lucrătorii şi managerii şi este de fapt o carieră universală.

11.3.Mecanismul funcţionării managementului firmei japoneze.

Mecanismul funcţionării managementului firmei japoneze, are la bază teoria dirijării, formarea scopurilor şi metodelor de realizare a acestora.

Scopurile sunt formulate în baza sistemului de valori de către conducătorii firmei, personal, clienţii şi reprezentanţii firmei, funcţionarii aparatului de stat, care reglementează viaţa businessului.

Metodele se determină prin intermediul convingerii că deciziile adoptate trebuie să aducă venit.

Acei manageri, care pătrund în esenţa mecanismului managerial japonez, se prezintă ca adepţi ai teoriei “valorilor şi convingerii”, din direcţiile generale ale acesteia se deduc reguli şi scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare firmă aparte, în dependenţă de condiţiile concrete în care acestea funcţionează. Doi manageri care înţeleg teoria de bază, în practică vor deduce reguli identice, care vor permite revederea situaţiei concrete, în care funcţionează firma.

Această teorie permite de a controla la concret reacţia angajaţilor firmei la problemele specifice şi permite coordonarea lor. Această teorie nu este directă, ci are mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura generală a firmei, sau prin stilul de conducere.

Cultura, stilul de conducere a firmei conţin:

· totalitatea de simboluri;

· ceremonii;

· climă social - psihologică din firmă.

O parte a funcţionarii mecanismului managerial în firmele japoneze este adoptarea deciziilor.

Deciziile în cadrul firmelor japoneze se iau în colectiv. Relevarea variantelor posibile a deciziei e obligaţiunea tânărului specialist. Preşedintele şi vicepreşedintele firmei de regulă ştiu alternativele posibile şi necesare, însă misiunea tânărului specialist este ca el să modeleze aceste alternative.

În procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie să se ia decizia, el se va adresa tuturor colegilor săi, ca să le afle părerea. Expunând opiniile privind rezolvarea problemei, tânărul specialist îşi va expune şi propria opinie.

Natural, pregătind propuneri, se comit şi greşeli. El poate sa propună din punct da vedere tehnic şi politic variante imposibile şi multe momente ce nu vor fi luate în consideraţie. Managerii cu experienţa nu participă în mod direct. în decursul termenului, managerul lucrează în mod independent.

La corectarea greşelilor se pierde mult timp, multă energie şi mijloace, dar sistemul managerial recurge la aceasta procedură, fiindcă se ştie că aceasta se poate solda cu idei noi pentru firmă.

În sistemul managerial al firmelor japoneze se consideră, că practica executată de un tânăr manager îi aduce acestuia mal mult folos, decât lecţiile teoretice ţinute de managerii profesionişti.

La sfârşit propunerea este înregistrată şi este difuzată în firmă. Se formează un grup din 3 persoane, care trebuie să asculte opiniile tuturor şefilor de secţii şi, când propunerea se modifică, grupul iar ascultă toate opiniile, acest proces are loc atâta timp, până se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei, iau parte 60-80 lucrători şi manageri ai firmei.

La fiecare etapă materialele referitoare la propunere le legalizează managerul. Când procedura ia sfârşit, documentul este acoperit cu semnături şi aceasta înseamnă că el e coordonat.

Americanii spun despre japonezi: “Dacă vreţi să luaţi o decizie împreuna cu ei, spre exemplu cu privire la realizare, în 2 zile, pregătiţi-va pentru 2 săptămâni. Adoptarea deciziilor la japonezi durează o veşnicie”.

Japonezii spun despre americani: “Americanii iau decizii repede, dar puneţi-i să realizeze vre-o decizie repede, şi veţi vedea ca lucrul acesta va dura o veşnicie”.

În procesul luării deciziilor în Japonia nu se indică cine anume le va realiza, răspunderea este colectiva.

În SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicându-se instanţele, determinându-se posturile, funcţiile, numindu-se persoanele, care răspund concret de realizarea lor şi, sunt conturate limitele răspunderii şi competenţei.

Дата добавления: 2015-08-27