Анализ служб по управлению персоналом и системы мотивации.

В состав службы кадров входят: отдел компенсаций и льгот, отдел

развития, отдел повышения квалификации и подготовки кадров, отдел

комплектования кадрами, бюро кадрового учета, бюро табельного учета,

бюро архивной документации. Деятельность вышеуказанных служб регламентируется требованиями Трудового Кодекса РФ, федеральных законов, указов, постановлений, других локальных нормативных актов, приказов и распоряжений по ОАО«Метровагонмаш», положений о подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия и ЗАО «Трансмашхолдинг», коллективного договора, прочих руководящих документов.

Недостатком организационной структуры службы кадров предприятия

является отсутствие отдела социального развития, в то время как отдел

развития во многом дублирует функции отдела повышения квалификации и

подготовки кадров.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами и формирование системы мотивации на ОАО «Метровагонмаш» возложена на отдел развития персонала. Он занимается о пределением заработной платы и льгот, т.е. разрабатывает структуру заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. В этом случае наилучшим методом мотивации будет та система, в которой все затраты на персонал оптимизированы.

Заводская система менеджмента качества сертифицирована по стандарту ISO 9001. При содействии стратегического партнера Трансмашхолдинга, активно внедряются современные практики управления технологическими процессами и программа бережливого производства.

В соответствии со стратегией развития предприятия выбраны следующие направления кадровой политики:

· работа по подбору и расстановке кадров;

· формирование и подготовка кадрового резерва;

· непрерывное обучение и развитие персонала;

· обеспечение связей с общественностью, органами власти, СМИ;

· распространение корпоративной культуры.

· другие функции, касающиеся переводов, увольнений и т.п.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В 2013 году основное производство ОАО «Метровагонмаш» изготовило и сдало на сбыт товарной продукции на сумму 11 835 млн.руб.(Табл.1)

Таблица 1. Номенклатура ОАО «Метровагонмаш» за 2013г.

Разное количество человеческих ресурсов было задействовано в их производстве. Отдел кадров занимается планированием численности ОАО «Метровагонмаш» в зависимости от того, какое количество единиц техники планируется выпустить.

Проведение в 2013 году отделом кадров и отделом развития персонала мероприятий кадровой политики позволило обеспечить укомплектованность кадрами предприятие на 86%. На предприятии работает 500 рабочих из дальних регионов России. Из привлеченных иногородних рабочих - 240 станочников. Кроме того, в производство привлечено около 40 квалифицированных рабочих-станочников дефицитных профессий в качестве аренды рабочей силы из г. Ижевска, что значительно снизило кадровые риски в механических цехах завода.

Таблица 2. Штатная и списочная численность персонала ОАО «Метровагонмаш» за 2013 год.

За 2013 год снижение штатной численности составило – 7,3%, а снижение списочной – 5,5%. Как утверждает генеральный директор ОАО «Метровагонмаш» Андреев А.А.: снижение среднесписочной численности персонала предприятия произошло за счет уменьшения объемов производства и заработной платы. Снижение штатной численности связано с проведением организационно-штатных мероприятий на предприятии[18].

Количество людей принятых на работу составило 1233 человека. Кроме того, произошло увеличение количества работников, обучающихся в высших учебных заведениях (185 чел.), что на 25 человек больше по сравнению с 2012 годом.

Перспективные молодые рабочие находятся в кадровом резерве для назначения на должности специалистов. Работа с молодыми рабочими организовывается в соответствии с "Положением о формировании кадрового резерва и организации обучения резерва руководящих кадров ОАО «Метровагонмаш», утвержденным генеральным директором и согласованным с ЗАО «Трансмашхолдинг».

Основными причинами увольнения за анализируемый период являются:

· увольнение по собственному желанию - 56%;

· увольнения по инициативе работодателя - 22%;

· увольнение в связи с истечением срока трудового договора – 18,5%.

Основными нарушениями трудовой дисциплины являлись появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии (223 случаев) и прогулы (236 случаев).

Наложенные взыскания в 2013 году: выговор – 2275; лишение премии – 276; увольнение по ст.81 п.6 «а» - 142; увольнение по ст.81 п.6 «б» - 18.

Как было сказано выше, ценным средством оценки эффективности политики и практики человеческих ресурсов в организации является коэффициент текучести кадров.

Данные отображённые на рис.3 иллюстрируют соотношение планируемого коэффициента текучести к фактическому. Как и во многих крупных предприятиях на «Метровагонмаш» наблюдается постоянная текучесть кадров. Выяснение причин текучести позволит принять правильные меры для ее снижения.

Начальники производств и подразделений ОАО «Метровагонмаш» отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Они выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду, где определяющим фактором являются технические знания (например, инженер подразделения «Научно – технический центр»), то наиболее важным фактором является образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, например, для должности заместителя генерального директора, главное значение имеют образование, навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с генеральным директором, людьми, состоящими в такой же должности, подчиненными.

Дата добавления: 2015-08-17