То нее самое с письменными рекомендациями. 5 страница

* По каким вопросам вам необходимо обращаться в 1-й офис? Во 2-й офис? На склад? С кем взаимодействовать?

* Назовите основные источники поиска клиентов и т. д.

Если стажер затрудняется ответить на вопрос, он может найти ответ в инструкции или в своих записях и зачитать его. В этом случае к этому заданию рекомендуется вернуться позже и повторять его до тех пор, когда новоиспеченный сотрудник сможет самостоятельно по памяти повторить нужную информацию.

Вы также можете предложить обучаемому выполнить несколько простых заданий. Например:

* Придумать три новых источника поиска клиентов.

* Найти в должностной инструкции все ситуации, в которых необходимо обращаться к директору (или иному сотруднику фирмы) для согласования рабочих вопросов, и заполнить таблицу:

Блок 2: Ознакомление сотрудника с рабочим процессом

Предложите сотруднику не менее 2 раз прочитать свои должностные обязанности, фирменные стандарты и прочие рабочие инструкции, принятые в компании. Затем проведите «экзамен». Сначала – со «шпаргалкой». Называйте вслух вразнобой разные пункты должностной инструкции сотрудника. Задача обучаемого – найти и зачитать алгоритм своих действий в данной ситуации. При этом работник дополняет формулировки словом «я». То есть правильный ответ будет звучать так «Я + шаг a. Я + шаг b. Я + шаг…» и т. д.

...

● Например: «Я указываю водителю место, куда необходимо осуществить оперативную выгрузку товара», «Я осматриваю целостность упаковок», «Я пересчитываю количество полученного товара и сверяю с количеством, указанным в Журнале приема товара» и т. д.

Минимальное количество повторений: три на каждый пункт должностной инструкции. Идеальный результат: сотрудник по памяти (без обращения к «шпаргалке») правильно воспроизводит нужные алгоритмы действий.

Блок 3: Ознакомление с планами/нормативами, критериями оценки работы сотрудника

После предварительного ознакомления новобранца с нормативами, которых он должен придерживаться, и критериями оценки его работы задайте стажеру уточняющие вопросы, чтобы убедиться в адекватном восприятии и запоминании донесенной информации:

* По каким критериям будет оцениваться ваша работа?

* Каких результатов вы должны достигать на этом месте?

* Сколько звонков/встреч надо делать ежедневно?

* По какой схеме будет рассчитываться ваша зарплата?

И так далее.

Если у вас нет строго утвержденного регламента рабочего дня, предложите работнику самому составить 1-3 варианта такого распорядка с учетом стоящих перед ним задач, и попросите обосновать их.

Если новый сотрудник – менеджер по продажам, ему можно дать задание составить на основании каталога услуг и прайс-листов не менее 5 вариантов выполнения ежедневного плана продаж (то есть сколько и каких товаров/услуг нужно продать на заданную сумму).

...

● Например, для рекламного агента это могут быть такие варианты, как: «4 заказа на комплект корпоративных визиток (по 1000 шт.) + изготовление макетов для них», «з заказа на комплект корпоративных визиток (по 1000 шт.) + i заказ на курьерскую доставку 3000 тыс. листовок по почтовым ящикам города» и т. д.

Помните, что для новичка цифра в «сколько-то сотен тысяч денежных знаков» на первых порах довольна абстрактна. А вот если ее «овеществить» и показать, из чего конкретно она может складываться, вы дадите прямое руководство к действию и вселите уверенность в реальности стоящей перед сотрудником задачи.

Кстати, такой подход давно используется в сетевом маркетинге. Так, в одной широко известной млм-компании есть такая памятка для новичков:

...

● План продаж консультанта – 260 у. е. в неделю. В неделе 5 рабочих дней – это значит, необходимо продавать на 52 у. е. в день.

Что такое 52 у. е.?

Пример 1. Набор кремов по уходу за лицом + тональный крем.

Пример 2. Две туши + две жидкости для снятия туши.

...

● Как продать продукцию на 52 у. е. в день?

По статистике компании средние продажи на одной презентации составляют 55 у. е. В среднем на одной презентации бывает четыре человека. А четыре человека, присутствующие на презентации, в состоянии сделать заказ на 50–55 у. е. Следовательно, чтобы продать продукцию на сумму 50–55 у. е. в день, достаточно проводить ежедневно по одной презентации для 3–5 человек.

Блок 4: Ознакомление с системой отчетности сотрудника

Следующий шаг – ознакомление сотрудника с документами, которые ему необходимо будет заполнять в процессе работы, правилами их оформления и регламентом сдачи. Для закрепления полученной информации предложите стажеру найти в должностной инструкции и иных рабочих стандартах все виды документов, с которыми он должен работать, и заполнить таблицу:

Как и в примерах выше, можно «вдогонку» провести выборочный устный опрос.

Блок 5: Ознакомление с ассортиментом услуг/товаров, реализуемых компанией

Доскональное знание ассортимента реализуемых компанией товаров/услуг – важнейшая предпосылка для успешного выполнения сотрудником своей работы, особенно если этот сотрудник – специалист по продажам. Для того, чтобы новичок освоил базовую информацию о товарах, вы можете разбить весь ассортимент на несколько основных групп и дать задание собрать данные по каждой группе согласно таблице:

Разумеется, вы можете составить свою таблицу и включить в нее те характеристики товаров/услуг, знание которых наиболее важно в вашем бизнесе (габариты, сроки реализации, материал и т. д.).

Источниками сбора информации могут быть:

* беседа с более опытным продавцом;

* посещение склада и беседа с заведующим складом;

* изучение корпоративного сайта компании, сайтов производителей и тематических порталов;

* изучение рекламных буклетов, каталогов;

* изучение видеофильмов и рекламных роликов о товарах/услугах;

* изучение прайс-листов;

* изучение образцов товаров, представленных в магазине и пр.

Как вы уже догадались, после выполнения работником задания полезно провести очередной устный опрос. Во-первых, повторение – мать учения, а во-вторых, тем самым вы будете стимулировать сотрудника выполнять ваши задания вдумчиво, а не «для галочки».

...

● Например, для опроса продавца-консультанта автосалона можно использовать такие вопросы:

* Назовите основные отличительные особенности и характеристики автомобилей XXX.

* Назовите основные преимущества автомобилей XXX, следующие из его основных особенностей.

* Перечислите весь модельный ряд автомобилей XXX и основное назначение каждой модели (для каких целей больше подходит).

* Назовите возможные объемы двигателей автомобилей по каждой модели.

* Назовите возможные оснащения коробкой передач каждой модели и т. д.

Если обучаемый «плавает» в ответах, поручите ему перечитать уже заполненную таблицу и проведите опрос повторно.

А вот еще несколько вариантов поручений, которыми можно «озадачить» новобранца:

* Собрать информацию о правилах установки/эксплуатации реализуемых товаров.

* Подобрать для основной продукции, реализуемой компанией, з-5 сопутствующих товаров/услуг.

* Продумать и обосновать, каким клиентам (сегментам) какие товары/услуги предлагать в первую очередь.

Вообще чем больше сотрудник делает/ищет/думает/составляет сам, тем лучше. Не стремитесь «все разжевать и в рот положить». Ваше «блюдечко с голубой каемочкой» – это медвежья услуга сотруднику. Конечно, вы потратите гораздо меньше времени на донесение всей необходимой информации, чем он на ее поиски. Но ведь самое эффективное обучение – это обучение активное, через «делание», а не просто пассивное слушание.

...

Я слышу и забываю. Я вижу и запоминаю.

Я делаю и понимаю.

(Конфуций)

Блок 6: Обучение техникам продаж/переговоров с клиентами

К обучению сотрудника техникам работы с клиентами полезно переходить после того, как новичок в достаточной мере овладел знаниями об ассортименте товаров/ услуг. В противном случае он будет «плавать», и процесс обучения сильно затормозится.

Хорошо, если в вашей компании есть Корпоративная книга продаж или иные задокументированные стандарты работы с клиентами. Дайте задание новичку прочитать их минимум дважды. Затем предложите сотруднику по аналогии с примерами, приведенными в Книге продаж, письменно составить по три дословные (!) формулировки для каждого этапа продаж, например:

* Вступление в диалог с посетителем.

* Презентация (рассказ о товаре).

* Обоснование стоимости товара.

* Ответы на распространенные сомнения и возражения покупателей и т. д.

Следующее упражнение – это ролевые игры «Продавец – Покупатель». Вы моделируете ситуацию реальной продажи, где новичок играет роль продавца, а его задача – правильно подобрать и повторить готовые фразы из Книги продаж (или же составленные им в предыдущем письменном упражнении). Вы играете роль клиента. Сначала каждый этап продаж отрабатывается отдельно. Позже, когда сотрудник будет хорошо справляться, можно объединять в одной ролевой игре сразу несколько этапов.

...

● Например, «Вступление в диалог + ответы на возражения», «Презентация + обоснование стоимости + мотивация к покупке», «Мотивация к покупке + дополнительные продажи» и т. д.

Вот примеры таких ролевых упражнений.

Упражнение 1

Упражнение направлено на отработку умения задавать уточняющие вопросы. Тренер (или иной сотрудник, ответственный за обучение стажера) играет роль покупателя. Его задача – придумать себе «легенду» (какой товар хочет купить и для чего, каких примерно габаритов, ценовой диапазон, внешний вид в общих чертах и примерную функциональность). После того, как легенда продумана (вслух НЕ называется), «продавец» (то есть обучаемый сотрудник) в беседе с помощью вопросов выясняет, какой товар хотел бы приобрести «покупатель». Упражнение считается выполненным, когда определен товар, в максимальной степени подходящий под запрос «клиента».

Упражнение 2

Тренер зачитывает вслух вразнобой наиболее распространенные возражения покупателей, а продавец находит подходящий ответ в Корпоративной книге продаж и зачитывает его. Так по одному разу на каждое возражение. Затем второй круг: тренер зачитывает возражение, а продавец воспроизводит ответ по памяти. Идеальный результат: продавец воспроизводит ответы на возражения самостоятельно (без подсматривания), без запинок в речи, ответ близок по содержанию к примерам в Книге продаж.

11. Ученье – свет?

Честно вам признаюсь: когда ко мне обращается очередной заказчик с просьбой провести тренинг (чаще всего – по продажам), я почти всегда отговариваю его от этой затеи. Потому что мой опыт подсказывает: в 99›9 % случаев для решения тех задач, которые стоят перед фирмой, нужны совершенно иные инструменты, нежели тренинг. А поскольку я лицо, в первую очередь заинтересованное в получении заявленных клиентом результатов, я считаю правильным расставить все точки над «i» и предложить ему куда более эффективные методы.

И вместе с тем частота, с которой ко мне вновь и вновь обращаются организации с запросом на проведение тренингов, побудила меня написать эту главу и рассказать, как выжать из обучения, если вы все-таки решитесь на его проведение, максимум пользы для бизнеса.

Итак, начнем с того, что тренинг сам по себе, как мероприятие, никому не нужен. Когда фирма хочет провести, например, тренинг по продажам, на самом деле она стремится получить вполне конкретный результат – увеличение объемов продаж. Исторически же сложилось, что в бизнес-среде ходит миф о том, что самый лучший инструмент для увеличения продаж – это обучение торгового персонала. Но это не всегда так. И вот почему.

В ожидании «ЧУДА»…

К сожалению, в современной бизнес-практике до сих пор еще бродят ложные представления о том, что с помощью тренинга продаж можно решить чуть ли не все проблемы в фирме. При этом полагается, что тренинг может не только увеличить объемы продаж, но и волшебным образом «модернизировать стиль работы торгового подразделения», «улучшить корпоративную культуру», а заодно решить проблемы с просроченным товаром, отвлечь внимание клиентов от сбоев доставки и скрыть ошибки ценообразования. Чудеса в решете!

...

Ничто не поражает так, как чудо, – разве только наивность, с которой его принимают на веру.

(Марк Твен)

Давайте посмотрим на ситуацию объективно. Объем продаж в любой организации зависит от множества факторов и от слаженной работы всех подразделений фирмы. И не редки случаи, когда, сколько ни учи торговый персонал, все бесполезно. Потому что причина сложившейся ситуации кроется совершенно в ином.

...

● Так, в одном рекламном агентстве после проведения тренинга продаж менеджеры стали приносить больше заявок (что свидетельствовало об эффективности обучения). Однако экономический эффект в виде роста прибыли компания не получила. Когда стали разбираться – почему? – выяснилось, что фирма была просто не в состоянии выполнить не только возросший, но и прежний объем заказов. Оборудование постоянно находилось в ремонте; средства, которые поступали от заказчиков как предоплата, направлялись не на закупку расходных материалов, а на погашение старых долгов; единственный дизайнер постоянно был «завален» какой-то «срочной» (и неизвестно откуда возникавшей) работой, а большинство заявок клиентов неделями (!) оставались нетронутыми.

Поэтому прежде, чем организовывать корпоративное обучение, полезно предварительно оценить текущее положение дел в фирме и понять, нет ли таких факторов, которые могут препятствовать продуктивной работе вашего персонала вне зависимости от уровня его квалификации? И если такие факторы имеются и лежат вне области ответственности сотрудников (постоянное отсутствие продукции на складе, наличие дефектов в товаре, неоправданно завышенная цена и т. п.), то вряд ли тренинг здесь поможет. В такой ситуации логичнее было бы сначала исправить существующие недочеты и только потом переходить к обучению персонала (если оно еще будет актуальным). Собственно, этого вопроса мы уже частично коснулись в главе, посвященной распределению функций между сотрудниками фирмы.

...

● Проблемы нужно решать на том уровне, на котором они возникли! Согласитесь, ведь глупо лечить открытый перелом с помощью горчичников?

Подобный подход как минимум не даст вам «спустить» деньги фирмы и, что тоже случается, усложнить и без того непростое положение компании.

Запомните: обучать персонал стоит тогда, когда ничто другое в компании не препятствует сотрудникам реализовывать полученные во время тренинга умения на практике и достигать при этом необходимых результатов.

И снова о некурящих зайцах…

Кроме того, тренинг полезен только тогда, когда он проводится для людей, действительно потенциально расположенных к данной работе, и когда ему предшествует грамотная подготовительная работа с персоналом. Если же обучать всех подряд и «наскоком», без четкого плана и системы, то это, извините за прямоту, деньги на ветер.

Я уже писала и не устану повторять, что крайне сложно научить человека той деятельности, к которой у него отсутствует способность. А способность к той или иной работе, в свою очередь, – явление врожденное и определяется во многом особенностями строения мозга, нервной системы и органов чувств, то есть тем, что невозможно сформировать воспитанием или обучением.

Поэтому первое, что нужно сделать перед обучением персонала, – это провести «кадровую ревизию» и выявить как способных и перспективных сотрудников, которым обучение действительно пойдет на пользу, так и неперспективных, то есть тех, с которыми лучше всего попрощаться, ибо их обучение фирме ничего, кроме расходов, не принесет. Поверьте, вам будет в сто крат выгоднее нанять новых людей, чем долго и безуспешно обучать тех, «кто есть».

...

Хороший парень – это не профессия.

(Народная мудрость)

Примените эту рекомендацию в вашем бизнесе сегодня, и, уверяю вас, уже завтра вы получите результат в виде роста финансовых показателей.

Пример из практики.

...

● В сети детских супермаркетов руководитель никак не мог вывести на рентабельность один из магазинов. Ничто не давало эффект: ни тренинги для персонала, ни акции для покупателей, ни повышение зарплат продавцам, ни реклама в городе, ни ассортимент более дешевых товаров… Собственник даже начал подумывать о том, чтобы совсем закрыть этот магазин. Но после оценки персонала стало ясно, что в этом магазине работают люди, которые могут делать что угодно, только не продавать. В результате было принято решение заменить 7 из 8 продавцов.

Через месяц руководитель отметил, что продажи выросли. Причем распродался даже тот товар, за которым при старом составе закрепилась репутация «неходового», который месяцами покрывался пылью на полках и который уже собирались списывать и перемещать на реализацию в другой магазин. А, казалось бы, всего лишь людей поменяли…

Эта высказанная мною идея не нова, и вместе с тем она снова и снова доказывает на практике свою 100 %-ную эффективность. Поэтому я хочу убедительно попросить вас об одной вещи: пожалуйста, перестаньте просто читать эту книгу, кивать головой и соглашаться с изложенными в ней идеями (или, наоборот, не соглашаться). Убедитесь сами, насколько выгодной для вашего бизнеса может оказаться эта рекомендация. ПРОСТО СДЕЛАЙТЕ ЭТО. Попрощайтесь с теми, кто не способен правильно выполнять работу в вашем деле и не подлежит обучению, и замените их на перспективных сотрудников!

...

Мало знать, надо и применять.

Мало хотеть, надо и делать.

(Гете)

Причем хочу вас уверить, что толковых соискателей можно найти в любом, даже самом малочисленном городе (пусть не быстро, но можно!). И тем более мне чудно слышать от руководителей, что в городе, например с населением з млн человек, «не из кого выбирать». Не занимайтесь самообманом и не придумывайте оправданий для того, чтобы оставить все, как есть. Такой подход в конечном счете губителен для бизнеса. Здесь, как на эскалаторе: вы движетесь либо вверх, либо вниз. Стоять на месте, увы, не получится.

Ап! И тигры у ног моих сели…

После того как вы убедились в том, что в штате вашей компании работают исключительно одаренные («от бога») сотрудники, не спешите собирать их на тренинг, чтобы научить новым «фишкам» и приемам. Если вы хотите получить действительно максимальную отдачу от обучения, а не просто «поставить галочку» в отчете о проведенной с персоналом работе, сначала следует провести некоторую подготовку.

Позвольте мне здесь небольшое статистическое отступление.

Исследования показывают, что эффективность слушания у многих людей составляет всего 25 %, то есть 3/4 услышанной информации в итоге утрачивается. Схематично процесс передачи информации можно изобразить следующим образом:

задумано 100 % →

высказано 80 % от задуманного →

услышано 70 % от высказанного →

понято 60 % от услышанного →

осталось в памяти примерно 24 % от воспринятого

Это означает, что только 24 % из всего материала, который вы дадите во время тренинга своему персоналу, останется у него в памяти. Причем, заметьте, это еще не означает, что все то, что ваши ученики запомнили, они сразу же начнут применять на практике. Знать и делать – это две большие разницы, как говорят в Одессе. Многие из нас знают правила сбалансированного питания, но поднимите честно руки, кто их на самом деле соблюдает? То-то и оно. Когда дело доходит до практики, мы чаще всего делаем как привыкли, «на автомате». А про умные теории вспоминаем, когда уже «поздно пить боржоми».

Как же быть? Как «выжать» из тренинга максимум пользы и сделать так, чтобы вложенные в обучение усилия, время и деньги окупили себя и дали ожидаемый результат?

Расскажу о своем подходе на примере обучения торгового персонала.

Во-первых, нужно составить подробную инструкцию для продавцов касательно того, как нужно работать с клиентами (пример такой инструкции я уже приводила выше), распечатать и раздать ее для ознакомления продавцам. Обязательно следует назначить сроки, к которым они должны будут изучить ее. Можно даже для пущей убедительности и придания серьезности своим намерениям собрать подписи персонала об ознакомлении с поставленной задачей.

По факту наступления озвученных сроков нужно провести среди продавцов устный экзамен или письменное тестирование на знание этой инструкции. Вполне вероятно, что будут такие сотрудники, которые проигнорируют распоряжение и недостаточно хорошо изучат инструкцию. Для них следует назначить повторное тестирование через 1–2 дня с условием штрафа или иного наказания, если задание будет проигнорировано и в этот раз.

Далее нужно спланировать, например, i раз в неделю мини-занятия с торговым персоналом (длительностью 20–30 минут), во время которых, опираясь на описанные в инструкции приемы по работе с клиентами, продавцы будут упражняться в письменном составлении дословных фраз о различных товарах/услугах фирмы, которые затем можно говорить клиентам.

Сразу хочу предупредить: здесь не нужно стремиться за одно мини-занятие охватить все описанные в инструкции приемы. Лучше меньше, да качественнее. Пусть мини-занятие будет посвящено одному приему, но при этом вы отработаете его на разных товарах/услугах и добьетесь лучшего усвоения персоналом материала.

Зачем все это нужно? Действуя таким образом, вы заставите персонал снова и снова обращаться к инструкции по работе с клиентами, перечитывать ее и волей-неволей выучить как «Отче наш» основные приемы работы с покупателями (или вы на самом деле считаете, что достаточно раздать подчиненным документ и свято верить, что у них хватит мотивации отказаться от вечернего просмотра телевизора или посиделок с друзьями во имя его изучения?).

В свою очередь, это значительно повысит эффективность тренинга продаж, который можно будет провести спустя месяц-полтора после начала такой «дрессировки».

Вы же помните статистику, которую я приводила выше о количестве информации, которую запоминает человек в процессе слушания? Так вот теперь для персонала уже не будет на тренинге информации, с которой он не знаком. Это значит, что сотрудники не будут тормозить процесс обучения мучительными попытками вспомнить нужный прием и на ходу сконструировать подходящие фразы для той или иной ситуации. Теперь они смогут сосредоточиться исключительно на отработке правильного применения (и, что немаловажно, произношения!) заранее освоенных ими приемов на практике в режиме «нон-стоп».

Помните, что цель тренинга – это не передать новые знания (как мы только что убедились, это вполне эффективно можно сделать «за кадром»). Цель тренинга – смоделировать ситуации, максимально приближенные к реальной работе с клиентами, и «натаскать», «намуштровать» торговый персонал правильно применять выученные им приемы. Так, чтобы в результате у него выработался новый «автоматизм».

Таким образом, действуя по описанному в данной главе сценарию, вероятность, что сотрудники в результате таки чему-то научатся и после тренинга будут применять полученные знания на практике, гораздо выше, чем если использовать классическую схему: «собрали персонал – загрузили новой информацией – отправили в "свободное плавание"».

Кстати, в моем блоге http://consult-plus.biz вы можете скачать бесплатную электронную книгу «Как самостоятельно подготовить тренинг продаж», которая поможет вам максимально эффективно «подковать» ваших менеджеров по продажам без привлечения внешних тренинговых компаний.

12. Контрольная работа

Я работаю руководителем отдела продаж. Не могу понять, как стабилизировать ежедневный результат продаж и даже дать прирост? Как настроить 20 менеджеров на коллективный ежедневный результат продаж – 60 заявок?

Из частных разговоров с руководителями

Еще две распространенные ошибки управленцев – это недостаточный контроль над выполнением персоналом стоящих перед ним задач или и вовсе полное его отсутствие (да-да, бывает и так!), а также отсутствие планомерной работы по созданию и поддержанию полноценных и актуальных баз данных. Конечно, можно понять эмоциональное нежелание управленцев заниматься «бумажной волокитой» и рутиной. И вместе с тем пренебрежительное отношение к озвученным вопросам почти в 100 % случаев приводит к значительному снижению эффективности работы персонала. Судите сами.

Я тебе доверяю!

Что касается контроля над выполнением возложенных на персонал задач, увы, в своей практике я довольно часто сталкиваюсь с неверными представлениями руководителей о том, что с сотрудниками нужно работать «на доверии». То есть якобы достаточно один раз огласить обязанности человека и ожидаемые результаты его деятельности, и дальше работник будет честно выполнять принятые в компании нормативы.

Ведь договорились же!

На деле же отсутствие оперативного контроля приводит к тому, что даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно начинают расслабляться и «портиться», сначала увеличивая частоту и длительность «перекуров», а потом и вовсе игнорируя выполнение своих прямых должностных обязанностей.

...

● Так, в одной организации «взгляд сквозь пальцы» на работу менеджера по активным продажам привел к тому, что сотрудник сам установил себе комфортный ритм работы и выполнял не более 5 (!) звонков клиентам в день. Чем он занимался все остальное рабочее время, остается загадкой. А в это время мощности фирмы простаивали из-за отсутствия заказов. Однако опыт показывает, что для совершения 20 результативных звонков (то есть состоявшихся переговоров; «не берут трубку» и «занято» не считаются) менеджеру требуется не более 2 часов. И еще 2 часа занимают поиск информации о новых клиентах и рассылка коммерческих предложений. И это всего лишь половина рабочего дня.

● И ведь знают, что нужно делать, но не делают… в силу разных причин. Ждут волшебный пендель, что все само рассосется. (Из частных разговоров с руководителями)

...

Верность фирме – это не профессия: надо еще работать.

(П. С. Таранов)

Запомните: сотрудник будет с максимальной ответственностью относиться к стоящим перед ним задачам только тогда, когда вы будете регулярно (!) требовать от него отчет о выполнении в заранее оговоренный срок. И так каждый раз. Если вы хотя бы один раз дадите слабинку и позволите себе забыть, «прогулять» или опоздать с проверкой, не сомневайтесь, в следующий раз ваш подчиненный воспримет ваше распоряжение как пожелание.

Правильнее всего даже не дожидаться назначенного «времени X», чтобы удостовериться в выполнении (или не выполнении) сотрудником обозначенных задач, а действовать превентивно и делать предварительные (промежуточные) проверки. Например, по истечении половины срока, отведенного работнику на выполнение задания. В этом случае вы можете своевременно выявить задержку или ошибки, устранить их причины и принять соответствующие меры для правильного выполнения работы в необходимом объеме к назначенному времени.

В качестве таких промежуточных срезов могут выступать как ежедневные «пятиминутки», так и сдача/проверка ежедневных, еженедельных, ежемесячных отчетов и пр.

...

● Например, в описанном выше примере с менеджером по активным продажам руководителю были даны следующие рекомендации. Ежедневно в начале (или в конце) рабочего дня принимать от сотрудника устный отчет о результатах совершенных звонков (кому звонил, сколько людей заинтересовалось сотрудничеством, сколько было выслано коммерческих предложений); задавать вопросы и требовать пояснений (почему не дозвонился, почему отказали, с кем общался, что сказали); регулярно проверять клиентскую базу: новые записи, пояснения к ним, результаты переговоров. Пояснения не обязательно требовать по каждому новому контакту, достаточно 2 раза в неделю запрашивать такие пояснения выборочно по 5_6 клиентам из базы – это уже будет держать сотрудника в тонусе и даст понять, что его контролируют.

...

Я стараюсь не упускать из виду частности; нельзя уследить за всеми деталями, но нужно хотя бы ощущать, что происходит. Например, я каждый день проверяю качество продукции.

Это не означает, что нужно постоянно вмешиваться в процесс, но тем не менее очень важно иногда показывать, что ты можешь в нем участвовать.

Дата добавления: 2015-08-17