То нее самое с письменными рекомендациями. 3 страница

Миссия выполнима!

Компания, о которой пойдет речь, работает в сфере IT и специализируется на разработке программного обеспечения и компьютерных игр, а также на разработке и продвижении web-сайтов. Сразу отмечу, что руководитель фирмы изначально не ставил задачу найти специалистов за минимально возможную оплату труда. Здесь уже у меня и моих коллег сработал «спортивный интерес» и желание доказать, что если знать, куда смотреть и что искать, то найти хороших «дешевых» специалистов даже в такой избалованной высокими гонорарами сфере, как программирование и web-дизайн, вполне реально.

Итак, перед нами стояла задача закрыть четыре актуальные вакансии на озвученных заказчиком условиях оплаты труда:

А что на «выходе»?

Первое, с чего мы начали, – это определили внятный конечный результат деятельности для каждой вакансии, то есть подумали «с конца»: вот человек уже отработал месяц, какой результат он должен обеспечить? Ведь пока мы не знаем, чего хотим от сотрудника в итоге, маловероятно, что мы найдем нужного нам сотрудника.

Так, в процессе общения с собственником выяснилось, что в обязанности технического писателя именно в этой компании входит:

* конспектирование идей по разработке нового программного обеспечения и оформление их в виде технических инструкций (заданий) для программистов и дизайнеров компании; описание структуры и функциональности проекта;

* разработка технической документации, написание инструкций и правил эксплуатации программного обеспечения для заказчиков;

* описание правил игры, файлов-справок (help-ов) и инструкций для пользователей.

Примечание: в рамках данной главы я остановлюсь на примере закрытия вакансии технического писателя. Три другие вакансии закрывались по такому же алгоритму.

Соответственно, ключевые результаты деятельности для технического писателя оказались таковы:

* есть понятные и полные правила и инструкции по разработке (для программистов) и эксплуатации (для заказчика) программного обеспечения, понятные и полные правила игры (для пользователя);

* программистам все понятно в инструкциях, вопросов нет или их очень мало;

* заказчику понятно, как эксплуатировать программное обеспечение, по вопросам эксплуатации программного обеспечения заказчик быстро находит ответы (сам или с помощью подсказки сотрудника компании).

Заметьте, что здесь мы намеревались не просто отписаться общими фразами, а хотели докопаться именно до ключевого различия между «есть какой-то результат» и «есть правильный результат». Ведь просто разработать абы какую инструкцию – это одно, тут, как говорится, много ума не надо. А вот разработать такое руководство, чтобы у того, кто им пользуется, не возникало вопросов и претензий к автору, – это уже другое, и далеко не каждый способен справиться с этой задачей.

Итак, когда стало ясно, что должно быть «на выходе», пришло время определить, какой человек подойдет на эту вакансию. Классический вариант – это искать сотрудника с опытом работы и участия в подобных проектах. Однако, как вы уже догадались, мы изначально отказались от такой стратегии. Почему? Во-первых, наличие опыта работы почти автоматически завышает для компании «стоимость» нужного специалиста. А во-вторых, мы свято верили в то, что наличие способностей к работе и «правильных» привычек у соискателя во много раз важнее, чем присутствие опыта работы!

Поэтому после определения результатов работы технического писателя, а также зная о том, что чем меньше у нас «входных» требований к кандидату, тем проще найти нужного человека и тем дешевле он обойдется фирме, пришла очередь составления максимально короткого списка требований к соискателю. То есть таких требований, без которых «совсем никак» и которые оказывают самое непосредственное влияние на получение обозначенных нами результатов.

Вот что у нас получилось.

Требования к кандидату на вакансию «технический писатель»:

1. Знание технического английского языка (чтение и перевод в обе стороны).

2. Привычка говорить по существу (очевидными фактами), описывать объективную реальность. Умение формулировать алгоритмы действий, структурировать информацию, выделять главное.

3– Способность долго сидеть на одном месте и при этом находиться в комфортном рабочем состоянии, выполнять нужные действия.

Для сравнения привожу требования к соискателю на эту вакансию, изначально выдвигаемые заказчиком:

1. Высшее образование.

2. Хорошее знание русского языка (грамотность).

3. Добросовестность, ответственность, коммуникабельность, умение работать в команде.

4. Умение структурировать и четко формулировать информацию.

5. Навыки разработки руководств пользователя, технических описаний, инструкций по применению, справок (help) для программного обеспечения.

6. Опыт проектирования программных продуктов – самостоятельно или в составе команды.

7. Умение грамотно и внятно объяснить устно и письменно, как работает (настраивается, используется) описываемый программный продукт.

8. Опыт участия в завершенных проектах.

9. Технический английский в рамках вышеописанных задач.

Обратите внимание, что из всех первоначальных формальных требований к кандидатам осталось только владение английским языком. Это действительно тот «необходимый» минимум, без которого сотрудник не сможет выполнять работу и давать нужный результат (вся документация в этой компании составляется на английском языке).

А вот высшее образование, грамотность, коммуникабельность (зачем человеку, который со % рабочего времени будет проводить наедине с монитором, коммуникабельность?), умение работать в команде – все это второстепенные критерии, которые слабо или вообще никаким образом не влияют на конечный результат. Поэтому мы от них отказались.

Далее. Пункты № 5, 6 и 8 подразумевали наличие у соискателя опыта работы, а поскольку мы с самого начала отошли от стратегии поиска человека «с опытом», то эти критерии также были нами отклонены.

А вот пункты № 4 и 7 – это важные параметры, подмеченные заказчиком, которые представляют собой не что иное, как необходимые для успешного выполнения данной работы способности. Мы объединили и переформулировали их в «привычку говорить по существу (очевидными фактами), описывать объективную реальность; умение формулировать алгоритмы действий, структурировать информацию, выделять главное».

Ну и, учитывая, что работа технического писателя – это все-таки сидячая работа, и львиную долю своего рабочего времени сотрудник будет вынужден проводить за компьютером, мы добавили еще один пункт: «долго сидеть на одном месте и при этом находиться в комфортном рабочем состоянии, выполнять нужные действия». Если человеку «не в напряг» по 8-12 часов в сутки находиться в малоподвижном состоянии, он не станет часто отвлекаться «на перекур» и будет максимально сконцентрирован на предмете своей работы. И, как следствие, будет выполнять ее «добросовестно» и «ответственно».

А дальше все просто. Поскольку под составленные нами требования подходили даже выпускники филфака (а эта категория соискателей, как известно, непритязательна в плане заработной платы), мы «урезали» оклады, разместили объявления о вакансиях и начали активный отбор персонала.

Ниже привожу сравнительную таблицу первоначально заявленных заказчиком зарплат и тех окладов, на которые мы реально трудоустроили людей.

Путем нехитрых математических расчетов можно увидеть, что заказчик сэкономил на зарплатном фонде четырех (!) сотрудников 7,6 тыс. у. е. в год. И это буквально «на ровном месте», просто за счет здравого смысла и грамотного подхода к подбору персонала. Предполагаю, что вас интересует вопрос: а надолго ли задержались эти специалисты в данной фирме? Отвечаю: надолго. На момент написания данной книги прошло уже около трех лет, как этот проект был сдан, и до сих пор ни один человек не ушел из компании и не был уволен работодателем как профессионально непригодный. Думаю, этот факт говорит сам за себя.

7. Лебедь, рак и щука

Следующая распространенная ошибка в организации бизнеса, с которой я довольно часто сталкиваюсь на практике и которая в подавляющем большинстве приводит к путанице в делах, поиску «крайних», работе фирмы в режиме постоянных авралов и дедлайнов, а также вечной загруженности руководителя, – это неверное распределение функций сотрудников.

Делегируй или умри?

Одной из причин таких «перекосов» является нежелание руководителей делегировать работу своим подчиненным. Зачастую управленцу кажется, что персонал не так качественно выполнит задачу, как сможет он сам (а тратить время на обучение и исправление ошибок у руководителя нет желания), поэтому и страшно отдавать то, что «сам сделаю быстрее и лучше».

...

Некогда точить, пилить надо!

(Из анекдота)

Нередко ведь руководителем становится тот, кто лучше всех продавал, считал, креативил и т. д. И, получив повышение в должности, такой сотрудник продолжает продавать, считать, креативить лучше всех. А ведь теперь его задача заключается совершенно в ином…

Отсюда и получается, что рабочего дня вечно не хватает, поэтому приходится тратить личное время на доделывание работы в офисе или, что еще хуже, на дому; часть дел без конца откладывается «на завтра», а часть так никогда и не будет сделана, при этом стресс и депрессия прогрессируют и лишают здорового цвета лица и спокойного сна.

Именно из-за нежелания новоиспеченных управленцев расстаться с «горячо любимой» работой и по-новому взглянуть на свою роль в бизнесе часто приходится слышать:

...

● «Все беру на себя: заказы, бухгалтерию, мастер-классы, иногда сама торгую»; «Занимаюсь текучкой, а не стратегией»; «Приходится в основном работать продажником, а не управленцем».

(Из частных разговоров с руководителями)

Кстати, я знаю торговую компанию (и не одну!), в которой много лет даже не было должности продавца – эти функции годами выполняли собственник и его зам.

Как говорится, no comments.

При этом, заметьте, если у руководителя, например, пять подчиненных, и он делает за каждого из них 20 % его работы, то загрузка самого руководителя возрастает на 100 %. Таким образом, управленец оказывается загружен на 200 %, ведь его прямые должностные обязанности с него никто не снимал.

...

Руководитель занимается выполнением работы всех имеющихся сотрудников.

(Закон Паркинсона)

А ведь это уравнение работает и в обратную сторону: если все пять подчиненных выполнят в сумме хотя бы 20 % обязанностей своего руководителя, тогда у директора, в свою очередь, освободится время на «подумать» для усовершенствования работы фирмы. Чем, собственно, он и должен заниматься.

...

● Хороший руководитель – это тот, кто может организовать надлежащее выполнение работы чужими руками.

Человеки-оркестры

Вторая причина неверного распределения функций персонала – это наивное упование управленцев на то, что «все мы одна семья», «кто может, тот и делает» или, как сказал великий вождь, «от каждого по способности». То есть в организации все занимаются любой работой, а разделение по должностям, скорее всего, лишь на бумаге. Которая, как известно, все стерпит.

Так, достаточно часто случаются ситуации, когда маркетолог в качестве курьера отправляется на вокзал встречать партию отпечатанной полиграфической продукции, директор выполняет работу маркетолога и составляет тексты новостей на корпоративный сайт, офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а банковскими расчетами и вовсе занимаются «всем хором».

...

Самое трудное в бизнесе – это заниматься своим делом.

(Локар)

Стоит ли говорить, что такой «винегрет» и отсутствие грамотного распределения функций сотрудников (не только де-юре, но и де-факто) самым пагубным образом сказываются на стабильности и эффективности работы фирмы? Судите сами.

Во-первых, в ситуации, когда нет четкого закрепления за каждым отрезком труда только одного ответственного и работа передается «из рук в руки», как эстафетная палочка, неизбежно возникают «бесхозные» участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными, а важная информация – утерянной. Попытки же найти «виноватого» как минимум «крадут» рабочее время руководителя, как максимум остаются безрезультатными.

...

Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать.

(Парадокс Кушнера)

Во-вторых, из-за неравномерной нагрузки персонала и постоянных «перекосов» из крайности в крайность («то густо, то пусто») возникают накладки и нестыковки по времени, когда работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой может маяться от безделья, томно рассматривая в окно городской пейзаж.

В свою очередь, если какой-то сотрудник или отдел не успевает выполнить назначенное в срок (собрать информацию, посчитать, смонтировать, оплатить, заказать и т. д.), тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта.

...

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

(Закон Мескимена)

Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

И, в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном за ним участке работы, а исходя из набора его персональных «гениальностей» по принципу: «раз у него хорошо получается, давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека». В результате и получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3D-схемы.

Кроме того, что становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из трудящихся. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

...

● У одной с дисциплиной, кассой, учетом порядок, но мало продаж, у другой наоборот – то что-то не сходится, то забыла записать, но продает хорошо.

(Из частных разговоров с руководителями)

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить пазл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

...

Хвост вытащит, а клюв увязнет; клюв вытащит – хвост увязнет.

(Русская народная сказка «Журавль и цапля»)

Мы делили апельсин…

Как же правильно распределить функциональные обязанности сотрудников?

Для начала составьте перечень всех функций, которые выполняются в вашей компании в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер или выполняются очень редко. Далее выделите и сгруппируйте сходные по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и одинаковых способностей.

Например, вы можете взять за основу следующую классификацию:

* работа с людьми (с клиентами: по телефону и лично, взаимодействие с сотрудниками, влияние на широкие массы);

* работа с документами (заполнение, проверка);

* работа с техникой (эксплуатация, ремонт, настройка);

* работа с материальными ресурсами (с наличными и безналичными деньгами, с ценными материальными ресурсами: оборудование, материалы, товар);

* физическая работа;

* работа с информацией (поиск информации, распределение, вычислительные операции, анализ, создание нового).

Затем, руководствуясь объемом и периодичностью работ на каждом участке, определите необходимое количество исполнителей для каждого сегмента. Возможно, вы придете к выводу о необходимости найма дополнительных людей. Или, наоборот, о сокращении штата.

Следующий шаг – закрепите ответственных сотрудников за каждым участком работы. Здесь полезно руководствоваться следующими правилами.

Во-первых, на каждом участке должен быть только один (!) ответственный. Почему это важно, я рассказала выше.

Во-вторых, еще раз повторюсь, сегменты работы должны быть однородными. Не делайте из своих людей «человеков-оркестров». Многие руководители хотят, чтобы их работники были взаимозаменяемы. Однако это достигается не за счет попытки посадить человека сразу на 3 стула, а посредством детального прописывания рабочего процесса для каждой должности. Имея такую инструкцию, любой сотрудник сможет сносно выполнять чужую работу во время отсутствия ее основного исполнителя. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.

Кроме того, правильная «нарезка» и группировка функциональных обязанностей (в том числе с учетом необходимых для данной должности способностей) здорово облегчит решение кадрового вопроса на будущее: вам будет гораздо проще найти «толкового» человека на это место.

Так, распределяя функции менеджеров по работе с подрядчиками для одного из моих заказчиков (агентство по организации праздников), мы произвели следующее разделение зон ответственности. Первый менеджер должен отвечать за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т. д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий находить актеров и прочие творческие коллективы.

...

● Собственно, часть функций по взаимодействию с подрядчиками мы «забрали» у офис-менеджера, «вручив» ему вместо этого решение рутинных вопросов: заказ билетов, бронирование гостиниц, организация трансфера и т. д. (чем ранее занимались «всем офисом»), а также поручили вести некоторые базы данных.

При этом оказалось, что при одинаковых, на первый взгляд, функциях (поиск подходящего подрядчика, постановка задач, составление сметы, координирование и контроль выполнения) менеджеры должны обладать совершенно разными способностями для качественного выполнения своей работы. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку большая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же. Соответственно, и при поиске нового человека на ту или иную должность гораздо проще найти просто «технаря» или просто «художника», нежели «гуманитария с математическим складом ума».

В-третьих, проверьте, чтобы с вас, как руководителя, был снят груз лишней работы. Прежде всего, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Как показывает практика, такие задачи можно легко описать и затем обучить их выполнению другого, менее квалифицированного сотрудника. Вообще все операции, требующие низкой или средней квалификации, должны быть делегированы подчиненным. Это неправильно, когда высокооплачиваемый работник выполняет простую работу.

Опираясь на начало главы, возможно, вы уже сделали вывод, что делегировать нужно также и ту работу, в которой вы являетесь «профи». Поскольку в этой теме вы эксперт, вы легко сможете передать накопленный вами профессиональный опыт подчиненным, а заодно высвободить огромный временной ресурс для решения чисто управленческих задач.

...

А где командующий? – Командует!

(Из кинофильма «Тот самый Мюнхгаузен»)

Так, в процессе сотрудничества с упомянутым выше агентством с руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера!

И, в-четвертых, возможно, вы придете к выводу, что часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще целесообразно отдать на аутсорс. [3]

...

Перепоручайте другим то, что они сделают проще, лучше и дешевле.

(Филипп Котлер)

8. О должностных инструкциях и обязанностях

Итак, отсутствие детально прописанных функций и стандартов работы для каждой должности – еще одно довольно распространенное явление, негативно влияющее на стабильность и продуктивность работы фирмы.

Увы, сегодня во многих организациях деятельность персонала не формализована, и трудовой процесс предприятия опирается на степень догадливости и добросовестности сотрудников. Это плохо, и вот почему.

В чужой монастырь со своим уставом…

Во-первых, КАЖДОМУ работнику обязательно нужно задавать «правила игры». Ведь если вы трудоустраиваете человека без опыта, пусть и способного, – в самом начале он не будет на сто процентов знать, как правильно выполнять порученную ему работу. Если же вы берете кандидата с опытом, он может начать делать по-своему, так, как привык в другой организации, но не так, как нужно именно в вашей фирме.

Таким образом, при отсутствии прописанных стандартов работы сотрудники вынуждены делать «как умеют», опираясь на собственные соображения и смекалку. И если их представления о правильном выполнении работы оказываются неверными, такая «самодеятельность» оборачивается для компании браком продукции и порчей имущества, упущенными сделками, недополученной прибылью, потерянными клиентами и распространением «дурной славы» среди заказчиков.

...

Все бедствия людей происходят не столько от того, что они не сделали того, что нужно, сколько от того, что они делают то, чего не нужно делать.

(Л. Н. Толстой)

Например, вот далеко не полный список типичных «косяков» в работе специалистов по продажам при совершении телефонных звонков:

1. Начинают разговор с извинения «за беспокойство».

2. Не умеют выявлять лицо, принимающее решение по данному вопросу, и презентуют свое предложение секретарям и офис-менеджерам.

3. Не уточняют у собеседника наличие времени и возможности для разговора.

4. Вместо двух-трех вступительных фраз и создания «интриги», «подогревания» интереса клиента «тупо в лоб» зачитывают прайс, обрушивают на клиента шквал характеристик товара/услуги и аргументов в пользу их приобретения.

...

● «Меня зовут Татьяна, я представляю информационный портал XXX, мы хотим предложить вам разместиться на нашем портале, это стоит 93 у. е., плюс мы сделаем для вас визитку с логотипом, прайсы… Люди будут заходить, там будет ссылка на ваш сайт, в общем, это выгодное размещение рекламы… Еще бесплатно мы помогаем оформить визитку и даем 180 тысяч показов. Если вы знаете, стоимость 1 показа баннера стоит 0,04 у. е., а если умножить на 180 тысяч, то получится около 7200 у. е. Мы это делаем специально, чтобы клиенты к нам шли…»

(Из реальной практики «холодных» звонков [4])

5. Усложняют речь малопонятными для клиента профессиональными терминами и техническими деталями, понятными только узким специалистам в данной сфере.

...

● «Семантическое ядро», «линк», «юзабилити», «конверсия» и т. д. (Из реальной практики «холодных» звонков)

6. Не умеют обходить типичные отговорки секретарей и отвечать на возражения клиентов: «Директора это не заинтересует», «Мы уже сотрудничаем с другой компанией», «Это бесполезно (не дает эффекта)», «Нам это не нужно», «Мы уже заказывали когда-то, нам не понравилось», «У вас дорого» и т. д.

7. Задают мало вопросов или вовсе их не задают.

8. Давят на жалость клиента, уговаривают, заискивают, оправдываются.

9. Завершают разговор без четких договоренностей о последующих действиях и конкретной дате следующего контакта.

...

● Получаю по ю-20 звонков в день от рекламных агентств (ТВ, радио, наружка, сувенирка и т. д.). Из них, дай бог, один грамотный разговор. Все действуют, как роботы: «Здравствуйте – надо/не надо – до свидания». Никто не выясняет потребности, никто не был на нашем сайте и ничего не узнал о компании, никто не может сделать и грамотно презентовать хороший антикризисный продукт именно для нашей отрасли. То есть, наверное, все не так уж и плохо на рекламном рынке…

(Из частных разговоров с руководителями)

Думаю, понятно, что, действуя по наитию и допуская перечисленные выше ошибки (а так происходит в 90 % случаев!), менеджеры по продажам получают стандартный ответ: «Спасибо, нам это не интересно», – а их компании-работодатели упускают еще один шанс совершить продажу и получить прибыль. А ведь избежать таких банальных «ляпов» и существенно снизить процент отказов можно довольно легко, будь в фирме дословный сценарий совершения «холодных» звонков. Фрагмент такой инструкции я привожу в следующей главе.

И наоборот, на предприятиях, где работа персонала налажена максимально эффективно, руководство не ожидает «чуда» от сотрудников, рассчитывая на их «здравый смысл» и «поведенческую гибкость». Такие организации заранее обеспечивают работников скрупулезно прописанными должностными обязанностями, которые специально разработаны и «заточены» под компанию и реализуемые ею товары/услуги. Это практически полностью исключает ситуации типа: «хотелось как лучше, а получилось как всегда».

Я знаю кунг-фу!

Во-вторых, рано или поздно вы столкнетесь с тем, что люди уходят. Одних хватает на один-два года, других – на один-два месяца. И когда это происходит, вместе с сотрудником «уходят» и вложенные фирмой знания и усилия, а это значит, что нужно снова тратить время, нервы и/или деньги на обучение нового человека.

Если же выверенный временем и отшлифованный до блеска успешный опыт вашей компании находится не только в светлой голове отчалившего работника, а еще и во всех тонкостях и нюансах изложен на бумаге и хранится в ящике вашего письменного стола, это значительно упрощает дело.

Хорошая должностная инструкция должна содержать:

* что;

* как;

* в какой срок;

* в какой последовательности;

* в каких случаях надо делать;

* какой нужно получить результат;

* где фиксировать результат;

* кому из сотрудников компании отчитаться;

* какими именно словами убеждать клиентов и т. д.

С таким «руководством к действию» вы можете в короткие сроки и без дополнительных затрат (прежде всего, вашего времени) передавать новым сотрудникам все необходимые для их успешной работы данные. Это очень похоже на своеобразную чип-карту, взаимодействуя с которой новички, как в «Матрице», «загружаются» базовой информацией самостоятельно, без вашего активного участия. Вам останется только указать откуда и докуда учить, а потом принять «экзамен» и дать допуск к работе.

При добросовестно прописанном мануале вы сможете навсегда забыть о банальных вопросах персонала и многократном пересказе азбучных истин: инструкция-«шпаргалка» будет содержать все исчерпывающие разъяснения.

...

● Загорелся созданием Корпоративной Технологии Продаж на своей фирме. Мне кажется, это хорошая идея: прописать правила работы фирмы. Немного надоело одно и то же объяснять каждому новому сотруднику, а так дал КТП на изучение, через некоторое время проверил знания и вперед, новобранец, приступай к работе.

(Из частных разговоров с руководителями)

Таким образом, тщательно прописанные функциональные обязанности персонала – это отличный прикладной инструмент, предназначенный для упрощения, упорядочивания и повышения эффективности работы любой коммерческой организации (от масштабов МакДоналдса до небольшой розничной точки на рынке).

Прежде всего, через такую инструкцию, как по конвейеру, можно «пропускать» неограниченное количество новых (а при необходимости – и «старых») сотрудников фирмы бесконечное количество раз, обеспечивая при этом одинаково высокий уровень передаваемых персоналу знаний. Как говорится, и быстро, и дешево, и качественно (а не как в известной поговорке: только два варианта из трех).

Кроме того, поскольку при таком «раскладе» деятельность персонала становится прозрачной, это значительно облегчает руководителю контроль над качеством выполняемой работы.

Подобный «самоучитель» создается один раз и далее лишь дополняется и незначительно корректируется по мере появления новой актуальной информации или изменений в деятельности фирмы (например, изменение ассортиментного ряда реализуемых товаров, предоставление дополнительных услуг, введение в эксплуатацию нового оборудования и пр.).

Дата добавления: 2015-08-17