Swot-анализ как метод оценки конкурентных позиций и обеспечения конкурентных преимуществ

Ситуационный анализ позволяет вам представить сведения о вашей компании, товаре и об объеме продаж в виде, пригодном для исполь­зования в планировании. В него входит обзор внешней среды и дело­вого климата, а также области деятельности и результаты вашей компании. Ситуационный анализ предполагает рассмотрение ос­новных товаров компании, ее положение на стратегических рынках и в основных торговых зонах, сравнение фирмы и ее продукции с конкурентами и их товарами.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Цей аналіз може здійснюватись як для організації в цілому так і для окремих видів бізнесу (див табл. 2.1).

На этапе выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов: дается результат анализа всех активов производства, сбыта и стратегии конкурентов, и формулируются выводы о способах противодействия им. Слабые и сильные стороны в деятельности фирм оцениваются по таким основным разделам, как управление, технические нововведения, производство, финансы, сбыт, потребители.

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі підприємство повинно прогнозувати можливості, загрози, сильні та слабкі сторони. Результати прогнозу використовуються в подальшому при розробці стратегічних планів та планів маркетингу.

У процесі SWOT-аналізу розглядаються сильні та слабкі сторони не тільки компанії та її товарів, але і конкурентів. На самперед виконують аналіз для компанії, потім проводять ана логічну процедуру для відображених у плані основних конку рентів і товарів, географічних областей і сегментів ринку. В аналізі основних товарів повинні бути перелічені відмітні їх особ ливості та блага, які вони принесуть покупцям. У географічних областях (основні торговельні зони) і в ринкових сегментах (стратегічні ринки) нас цікавлять можливості та загрози.

Сильними сторонами підприємства можуть бути:

- широка популярність на ринку, доступність якісних ре сурсів;

- підвищена гнучкість;

- належна зовнішня організація збуту;

- належна внутрішня організація збуту;

- належна розподільна мережа;

- належна збутова мережа, що охоплює весь внутрішній ринок;

- відповідність продукції підприємства прийнятим промисло вим стандартам (національним і міжнародним);

- репутація постачальника високоякісної продукції.

До слабких сторін підприємства, як правило, належать:

- наявність значних, добре відомих на ринку конкурентів;

- недостатньо високий рівень внутрішньої організації про дажів товарів;

- недостатня організація зовнішнього збуту;

- неможливість набору кваліфікованих працівників;

- репутація постачальника низькоякісної продукції;

- розподільна мережа відсутня або незадовільна;

- відсутність або низький рівень розвитку сервісної мережі;

- поставки займають дуже багато часу або їх терміни зри ваються;

- конкуренти мають більш розвинені дистриб'юторські мережі.

Можливості можуть полягати в тому, що:

- фірма перейшла під контроль компанії, що є значним по тенційним покупцем продукції даної фірми;

- злиття підприємств дозволяє скористатися економією, зумов ленною зростанням масштабів виробництва;

- поточні інвестиції дозволяють компанії одержати конку рентні переваги;

- курс національної валюти знизився, що привело до підвищення цінової привабливості продукції компанії на внут рішньому і зовнішніх ринках.

Загрозами можуть бути:

- ситуація, коли основний покупець продукції узяв під контроль одну з конкуруючих фірм-постачальників;

- ведення основних розрахунків вашого підприємства у до ларах США;

- іноземні конкуренти ухвалили рішення про організацію виробництва у вашій країні.

К факторам оценки внутренней	К факторам оценки внешней среды
среды фирмы традиционно	фирмы традиционно относятся
относятся
1. Организационные	1.	Факторы спроса
- организационная структу-		- потенциал рынка;
ра;		- динамика или темпы роста /
- гибкость системы управле-		сокращения рынка;
ния;		- структура спроса (скорость
- формы контроля и их		проникновения и привержен-
наличие или отсутствие;		ность);
- наличие взаимодействия		- доля фирмы
между подразделениями;	2.	Факторы конкуренции
- информационная взаимо-		- количество значимых конку-
связь подразделений		рентов;
2. Производственные		- сила марок конкурентов;
- производственная мощ-		- наличие прямых заменителей;
ность;		- наличие косвенных замените-
- качество оборудования;		лей;
- использование мощностей;		- степень ценового давления;
- качество товара;		- технологическое развитие
- ноу-хау;	3.	Факторы сбыта
- себестоимость;		- количество посредников;
- снабжение сырьем и		- наличие организованных сетей
материалами		распределения;
3. Маркетинговые		- сила посреднических марок;
- известность марки;	/'	- условия поставок
- полнота ассортимента;	4.	Распределение ресурсов
- позиции по распределе-		- доступность сырьевых
нию;		источников
- организация физического	5.	Макрофакторы
распределения (транспорт,		- законодательное регулирова-
хранение, обработка);		ние;
— сервис для клиентов;		- рентабельность отрасли;
- квалификация персонала		- темпы инфляции;
		- инвестиционная привлека-
		тельность отрасли /

Результати вашої компанії необхідно порівняти з показни ками основних конкурентів. Реальну загрозу звичайно пред ставляє невелика кількість конкурентів. Насамперед необхідно порівняти фінансове становище компанії та її основних конку рентів. Перш ніж занести одержані дані до таблиць, необхідно згрупувати їх і впевнитися, що порівнювана інформація вира жається на однаковій основі, тобто має вигляд (Додаток, табл. 2.2).

Результаты ситуационного анализа включаются в план марке­тинга под заголовками:

• Предположения,

• Продажи,

• Основные товары,

• Стратегические рынки,

• Основные торговые зоны.

ДОДАТКИ

Концепция анализа стратегической позиции по трем компонентам:

измен­чивость, агрессивность, открытость (подробно см.: Ансофф И. Стратегиче­
ское управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. С. 276-303)

Изменчивость характеризует содержание и скорость перемен, проис­ходящих в отрасли. Измерение изменчивости основано на идентифика­ции уровня нестабильности среды, в которой функционирует фирма. Уровни нестабильности, характеризующие­ся различной скоростью проявления и предсказуемости будущих пере­мен: 1) повторяющийся; 2) медленный, нарастающий, предсказуемый; 3) быстрый, нарастающий, предсказуемый; 4) непостоянный, предска­зуемый; 5) непостоянный, частично предсказуемый. Каждому из уров­ней нестабильности среды должна соответствовать своя степень агрес­сивности стратегии и открытости системы управления фирмы.

Агрессивность стратегии фирмы определяется концепцией иденти­фикации места фирмы среди конкурентов. Идентификация места включает в себя:

♦ определение принадлежности к стратегической группе;

♦ анализ силы конкуренции между стратегическими группами на
основе прогноза изменений движущих сил конкуренции;

♦ анализ базовых стратегий конкуренции фирм, принадлежащих
выявленной стратегической группе;

♦ выявление доминирующей стратегии конкуренции, используе­
мой фирмами данной стратегической группы;

♦ оценка агрессивности собственной стратегии относительно стра­тегий конкурентов: 1) стабильная, основанная на прошлом опы­те; 2) реактивная, основанная на экспертных знаниях; 3) пред­восхищающая, основанная на экстраполяции; 4) исследующая, основанная на новых ясных альтернативах; 5) творческая, совер­
шенно новая, основанная на новациях.

Каждому уровню перемен соответствует набор конкурентных страте­гий одинаковой степени агрессивности (активности). Фирмы, выхо­дящие на рынок с уровнем агрессивности ниже, чем это требуется для успеха, — потенциальные неудачники, как бы подробно они не разра­ботали свою стратегию. Чрезмерно агрессивные фирмы — это, вероят­нее всего, «мертвые герои», предлагающие рынку изменения, к кото­рым потребитель потенциально не готов.

Открытость системы — это тип организационной реакции, которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности. Открытость определяют три взаимодополняющих критерия:

♦ восприимчивость фирмы к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

♦ стремление к экономичности — внутренней эффективности. В долгосрочной перспективе фирма должна ориентироваться на гибкий стратегический потенциал, обеспечивающий достиже­ние экономической эффективности в широком смысле — долго­временную прибыльность;

♦ отношение к внешнему окружению. Здесь диапазор изменений возможен от полностью закрытой системы, индифферентной к окружению, до полностью открытой системы, высокочувстви­тельной к стимулам внешнего окружения.

По степени открытости выделяются следующие реакции руковод­ства'фирмы на происходящие в среде изменения: 1) ничего не менять; 2) адаптироваться к переменам, совершенствуя производство; 3) по­иск закономерности в переменах, развитие маркетинга; 4) выявление относительных перемен, глобализация масштабов изменений, разви­тие стратегического управления; 5) выявление радикальных перемен, адаптация через творчество, развитие управления на основе гибкости (например, управление по слабым сигналам).

Стратегическая позиция фирмы определяется соотношением стра­тегической активности и открытости при заданном уровне нестабиль­ности среды. При наличии соответствия между указанными тремя компонентами можно говорить о сильной стратегической позиции фирмы на рынке. Наличие каких-либо несоответствий (будем назы­вать их разрывами) свидетельствует об уязвимости конкурентной стратегии фирмы и необходимости ее серьезного пересмотра.

Привлекательность данного подхода состоит в том, что при анали­зе стратегической позиции фирмы одновременно дается и косвенная оценка эффективности действующей системы управления (через из­мерение величины разрыва), и определяются возможные направления ее совершенствования. Тем самым обеспечивается самонастройка сис­темы управления на изменяющиеся условия внешнего окружения фирмы.

Дата добавления: 2015-07-21