Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремитсястать производителем продукта с затратами более низкими, чем у кон­курентов. Фирма ориентирована на большое число сегментов отрасли.

Снижение издержек обеспечивается либо:

♦ за счет экономии на масштабах;

♦ на основе передовой технологии;

♦ за счет свободного доступа к источникам сырья;

♦ за счет более выгодного географического расположения.Преимущества от снижения издержек фирма получает:

♦ при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высоко­эластичном по цене спросе;

♦ при продаже стандартной продукции;

♦ при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и от­сутствия затрат на их смену;

♦ если'большинство покупателей используют продукцию одина­ковым образом;

♦ при отсутствии у покупателей потребности в дифференциациипродукции по маркам;

♦ при растущем общем спросе;

♦ при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену;

♦ при наличии сильной распределительной сети.

Силой стратегии лидерства по издержкам является то, что она обес­печивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зараба­тывать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурен­тами или незначительно уступать им. В противном случае единствен­ным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек

♦ требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

Оценка конкурентных преимуществ фир мы

сдерживает расширение^ассортимента;

♦ предполагает строгий учет и анализ всех технологических нови­нок.

Существует ряд опасностей, обусловливающих риск длительной ори­ентации только на использование стратегии лидерства в снижении из­держек: *

1. Технологические открытия и прорывы, которые сводят на нетценность сделанных инвестиций и ноу-хау.

2. Появление конкурентов-последователей, которые достигают та­кого же преимущества в издержках путем юггитации или инвес­тиций в современное оборудование.

3. Неспособность вовремя уловить необходимость смены продук­ции или рынка в результате погруженности в проблемы сниже­ния издержек.

4. Инфляционный рост издержек, который подрывает способностькомпании поддерживать достаточно высокий дифференциалцен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие пре­
имущества дифференциации.

Стратегия дифференциации, т. е. стремление компании к уникально­сти в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка). Дифференциация может заключаться:

♦ в самой продукции;

♦ в методах доставки;

♦ формах продажи, сервиса;

♦ в условиях маркетинга;

♦ других факторах.

Дифференциация позволяет фирме:

♦ дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повы­шения (за счет отличительного качества);

♦ повышать лояльность покупателей фирменной марке;

♦ расширять число покупателей за счет отличительных характе­ристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов ис­пользования ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, полученная от продажи дифферен­цированной продукции, превышает издержки дифференциации. Та­ким образом, результатом дифференциации является создание про­дукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить цену большую, чем затраты фирмы.

Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за Нее. Конкурентная сила стратегии дифференциации максимальна, когда:

♦ нужды потребителей разнообразны;

♦ существует множество путей дифференциации продукции;

♦ немногие соперники проводят дифференциацию на основе оди­
наковых характеристик;

♦ конкуренты не могут быстро или дешево имитировать отличи­
тельные качества.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являют­ся те, которые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифференциации здесь выступают знания (интеллекту­альный капитал), которыми обладает компания. Отсюда фирмы, ориен­тированные на стратегию дифференциации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивают в структуре своих расходов долю, приходящу­юся на оплату квалифицированных кадров и на обучение персонала. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспе­чить конкурентные преимущества при реализации стратегии диффе­ренциации, основанной на:

♦ технических и технологических превосходствах;

♦ расширенном качестве товара;¹

♦ предоставлении покупателям широкого набора услуг;

♦ маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом наоснове воспринимаемой ценности и по сигналам о ценности.²

¹ Под расширенным качеством товара будем понимать всю совокупность ин­струментальных и эмоциональных качеств, которые характеризуют расши­ренный товар (по классификации Котлера).

² Вне зависимости от реальной ценности товара покупатели редко платят до­полнительную цену за то, что они не воспринимают как ценность. Повышен­ная цена на товар является либо тражением реально переданной покупателюценности, либо воспринимаемой покупателями ценности, даже если ценнос­ти не существует в реальности. Формирование воспринимаемой ценности ос­новано на неполных знаниях покупателей о выгодах, которые они могут по-

Опасности, которые связаны со стратегией дифференциации, включа­ют в себя:

1. Слишком большой разрыв в издержках фирмы, дифференциру­ющей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, который не компен­сируется особым ассортиментом, услугами или престижем, предлагаемыми фирмой своим покупателям.

2. Слишком сильную дифференциацию, в результате которой ка­чество продукции или услуг превышает нужды потребителей.

3. С ростом информированности покупателей может снизиться ихпотребность в дифференциации,

4. Для отраслей, достигших зрелости, возможности дифференциа­ции объективно снижаются.

Стратегии лидерства по издержкам и дифференциации являются по­лярными стратегиями, привлекательными для сегментов, предпочита­ющих либо дешевую, но стандартную продукцию, либо продукцию высочайшего качества, но дорогую.

Большая часть покупателей попадает в промежуточные сегменты, отдавая предпочтения товару среднего уровня качества по средней цене. В этом случае наиболее эффективной стратегией конкуренции является стратегия производителя с наилучшими издержками.

Данная стратегия представляет собой эффективный гибрид, позво­ляющий компании соединять конкурентные преимущества низких из­держек и дифференциации. Она предоставляет покупателям превос­ходную ценность путем поддержания баланса низких издержек и дифференциации продукции. Эта стратегия ориентирована на обеспе- чение фирме конкурентных преимуществ в условиях скрытой ценовой конкуренции.¹

Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши) представ­ляет собой ориентацию на четко определенный целевой рынок и об­служивание клиентов лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

♦ фокусирование внимания на снижении издержек (по типу япон­ских фирм);

♦ фокусирование внимания на дифференциации (фирмы, произ­водящие престижные товары, например, автомобиль «Rolls

; Royce», компьютеры фирмы Apple).

Стратегия фокусирования имеет преимущества при выполнении сле­дующих условий:. размеры целевого рынка (ниши) должны обеспечивать фирмеприбыльность;

♦ ниша должна иметь хороший потенциал роста;

♦ фирма обладает достаточными знаниями и ресурсами для эф­фективного обслуживания ниши;

♦ конкуренты не рассматривают нишу в качестве привлекатель­ной части рынка;.

'% фирма защищена от давления конкурентов высокой привержен­ностью потребителей к её продукции.

Основу защиты фирмы от пяти сил конкуренции составляет ее особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать целевую рыночную нишу. Специализированные знания действующей в нише фирмы яв­ляются барьером для входа в рынок других фирм, а также служат пре­пятствием для проникновения в нишу товаров-заменителей.

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1. Усиление разрыва в издержках между компаниями, выбравши­ми стратегию фокусирования, и другими фирмами может свес­ти на нет преимущества дифференциации, ориентированной наузкую целевую группу.

2. Стирание границ различий требований между целевыми рынками.

¹ Скрытая ценовая конкуренция — это достижение того же качества при мень­ших издержках или большего качества притой же цене.

гут получить от товара. В этом случае представления о ценности товара по­требитель формирует на основе информационных сигналов, которые он по­лучает из среды: общественное мнение, привлекательность упаковки, интен­сивность рекламы, делающей товар хорошо известным, профессионализм, внешний вид и личностные качества торгового персонала, перечень покупа­телей данного товара, известность фирмы, привлекательность и аура каче­ства, присущая административным помещениям продавца, и др. Эти сигналы ценности становятся так же важны, как и реальная ценность, когда:

♦ трудно определить существо дифференциации;

♦ покупатели впервые приобретают товар;

♦ повторные покупки совершаются крайне редко;

♦ покупатели чувствительны к любой информации о товаре.

3. Конкуренты могут найти целевые группы внутри рыночной ниши, обслуживаемой компанией, и путем дробления сегмента свести на нет все преимущества стратегии фокусирования.

В реальной практике любая из указанных стратегий может иметь раз­личные модифицированные формы проявления. Важным при анализе является выделение базовых характеристик и определение их отличи­тельных особенностей для каждой стратегии. На основе проведенного выше содержательного анализа базовых стратегий конкуренции мож­но выделить шесть основных характеристик: стратегическая цель, ос­нова конкурентного преимущества, номенклатура изделий, особен­ности производства, особенности маркетинга, поддержка стратегии, в терминах которых и описываются стратегии основных конкурентов фирмы. Основные различия базовых стратегий по указанным характе­ристикам приведены в табл. 7.3.

«Национальный ромб» характеризует систему детерминантов конкурентного преимущества, компоненты которого (как и в любой системе), находясь во взаимодействии, создают эффект целостности, т.е. усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм данной страны (рис. 6).

К основным факторам, влияющим на конкурентные позиции страны на мировом рынке, можно отнести следующие:

1. Факторные условия, то есть конкретные факторы производства, необходимые для успешной конкуренции в определенной области.

2. Условия спроса - структура, величина, характер - условия, имеющие вес на внутреннем рынке.

3. Родственные и поддерживающие отрасли - наличие или отсутствие отраслей, необходимых для закрепления конкурентных преимуществ страны на мировом рынке.

4. Стратегии компании, их структура и конкурентные цели - экономическая ситуация в стране, что положительно (или отрицательно) влияет на развитие международного сотрудничества.

Рис. 6. Детерминанты конкурентного преимущества страны

Детерминанты формируют определенное внутренняя и внешняя среда функционирования компаний и в определенной степени закрепляют международные позиции страны и национальных (международных) компаний.

Конкурентные преимущества имеют компании, базирующиеся в тех странах, которые позволяют быстро накопить специализированные ресурсы и опыт (навыки) - ПРИЛОЖЕНИЕ И

В общую систему детерминантов М. Портер включает еще «роль случая» и «роль правительства» (рис. 7.), которые могут либо усиливать, либо ослаблять конкурентное преимущество страны.

Случайными являются события, которые имеют мало общего с условиями развития экономики страны и влиять на которые часто не могут ни фирмы, ни правительство. К наиболее важным событиям такого рода можно отнести:

Рис. 7. Общая система условий конкурентного преимущества для развитого рынка

— изобретательство;

— крупные технологические взрывы (прорывы);

— резкие изменения цен на ресурсы (например, нефтяной шок);

— значительные изменения на мировых финансовых рынках или в обменных курсах;

— всплески мирового или местного спроса;

— политические решения зарубежных правительств;

— войны и другие форс-мажорные обстоятельства.

Правительство может влиять подвергаться влиянию — как позитивному, так и негативному — всех четырех детерминантов. Страна добивается успеха тогда, когда условия в стране благоприятствуют проведению наилучшей стратегии для какой-либо отрасли или ее сегмента.

Конкурентный международный рынок устанавливает «среднемировой» уровень конкурентоспособности, к которому должны стремиться национальные экономики и товаропроизводители, а по возможности и превзойти его. Для национальной экономики, национальных отраслей и отраслевых комплексов конкурентоспособность носит международный характер, для предприятий и производимых ими товаров — может носить как международный, так и внутринациональный характер.

Применительно к КСП страны наиболее известное определение, приведенное в докладе президентской комиссией США «Мировая конкуренция. Современная реальность»: «КСП определяется тем, насколько нация может в условиях свободной конкуренции производить товары и услуги, которые отвечают запросам международных рынков, одновременно сохраняя на том же уровне или увеличивая доходы своих граждан».

Выделяют четыре главенствующих фактора, предопределяющих уровень (международной) конкурентоспособности национальной экономики, ее составных частей в современных условиях:

- наделенность ресурсами (показателей природных богатств в сочетании с оценками материалосберегающих процессов), в первую очередь людскими;

- технологии и инновации;

- капитал;

- внешнеэкономический фактор.

За последние 15—20 лет произошли существенные сдвиги в значимости приведенных и других факторов.

Сигналом вхождения фирмы в период стирания конкурентного пре­имущества на первом этапе является замедление, по отношению к от^ раслевым, темпов роста продаж и прибыли, что свидетельствует об ослаблении ее рыночной позиции. Для второго этапа характерно сни­жение привлекательности акций фирмы по сравнению с акциями дру­гих компаний отрасли.

В табл. 7.5 указаны основные факторы, определяющие успех това­ра на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов.

Оценивание ведется по пятибалльной шкале от 0 до 5 баллов:

♦ 0 —■ наиболее слабые позиции товара по данному параметру
оценки конкурентоспособности;

♦ 5 — доминирующие позиции на рынке.

По результатам заполнения табл. 7.5 можно сформулировать ожидае­мые угрозы со стороны конкурентов в случае активизации их конку-рентных стратегий. Одновременно можно определять уязвимые места в позиции конкурентов и тем самым усиливать давление фирмы на наиболее уязвимые стороны стратегий конкурентов.

В развитие анализа рыночной позиции товара целесообразно про­вести более детальный анализ потенциала самой фирмы. Наиболее привлекательным методом анализа, позволяющим быстро получать необходимую информацию, является экспертный метод. Для его эф­фективной реализации разрабатываются специальные экспертные ли­сты, использующие различные методы шкалирования (табл. 7.6).

Оценивание параметров потенциала фирмы, приведенных в табл. 7.6, ведется на основе шкалы Лейкерта.¹ При необходимости, оценки экс­пертов могут дополняться расчетными значениями указанных показа­телей. Знание сил и слабостей фирмы позволяет определить пути ее эффективной адаптации к изменениям, происходящим в конкурент­ной среде.

¹ По каждому параметру при оценивании в соответствующей строке и столб­це делается отметка (крестик или звездочка), отражающая мнение эксперта о позиции фирмы по отношению к ее конкурентам. Оценивание ведется по спе­циальной пятибалльной шкале со следующими градациями: Графа I. Лучше, чем когда-либо на рынке. Явный лидер в отрасли. Графа II. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные.

Графа III. Средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа IV. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности.

Графа V. Положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризис­ную ситуацию.

Для SWOT-анализа

Дата добавления: 2015-07-21