Стратегии маркетинга в конкурентной борьбе.

Понятие конкурентной стратегии.

Стратегии маркетинга в конкурентной борьбе.

Конкурентная стратегия – это концепция и подчиняемая ей система действий фирмы, направленных на достижение ее конечных целей. Изначально конечной целью всякой фирмы являлась монополизация рынка товара (или товаров) для максимизации доходов. Однако жизнь показала, что ни одна фирма в странах с рыночной экономикой не сумела монополизировать рынок, если не принимать в расчет временные, локальные или случайные монополии (то есть не производимые в масштабах народного хозяйства).

По оценкам Ф. Котлера, существуют четыре роли в конкурентной борьбе, определяемые долей фирмы на рынке:

· лидер (40 % рынка);

· претендент на лидерство (30 % рынка);

· последователи (до 20 % рынка);

· окопавшиеся в рыночных нишах (до 10 % рынка).

В зависимости от позиции на рынке выделяются различные стратегии маркетинга в конкурентной борьбе.

Защищая свои позиции, лидер прибегает к различным действиям и может придерживаться различных стратегий:

Ø «оборона позиции» - создание различных барьеров (ценовых, лицензионных и т.д.) по основным возможным зонам атак извне; такая оборона должна быть мобильной и не должна превращаться в самоцель;

Ø «фланговая оборона» - выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек как для активной борьбы, так и для контратаки;

Ø «упреждающая оборона» - основана на предвосхищающих действиях. Причем, лидер может пользоваться специальными сигналами, предотвращающими атаку, например, может распространить информацию о предстоящем снижении цен;

Ø «контрнаступление» - если атака уже произошла, лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента, показав при этом свое превосходство. Например, выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам конкурента при разработке нового товара;

Ø «мобильная оборона» - расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявление глубинных потребностей покупателя;

Ø «сжимающая оборона» - уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных сегментов.

В целом активная оборона – удел лидеров. К сожалению, пока еще российских предпринимателей, по крайней мере, на внешнем рынке, не могут заботить такие виды стратегий.

Претенденты на лидерство выбирают атаку. Здесь также возможны варианты:

v «фронтальная атака» - комплексная стратегия, то есть по многим направлениям (обновление товаров, реклама, цены и т.д.). Однако, для осуществления подобной стратегии требуются значительные ресурсы.

v «фланговая атака» - стратегия требует меньше ресурсов. Как правило, происходит на стыках сегментов рынка;

v «окружение» - попытка атаковать всю или значительную территорию лидера;

v «обход» - переход на производство совершенно новых изделий или осуществление скачка в технологии, освоение новых рынков;

v «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки с целью деморализовать соперника, не всегда корректными методами и действиями.

Роль последователя или ведомого заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства.

Наконец, четвертый класс стратегии (с него обычно начинают новички) – поиск своеобразной рыночной «ниши», которая должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, а также не вызывать интерес конкурентов (по крайней мере, крупных). Залогом успеха здесь является специализация предприятия, в частности: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.д.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров. Высокий уровень спроса в то время воспринимался как само по себе разумеющееся явление. В этих условиях конкуренция на уровне конкретных предприятий не имела большого значения. Главной проблемой стратегии предприятия было управление ресурсами и, прежде всего, капиталом. Такая стратегия получила название портфельной. Портфельная стратегия предполагает выбор направления (хозяйственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля предприятия. Эта стратегия связана со следующими моментами:

1. Приобретения в новых отраслях.

2. Укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений.

3. Постепенный выход из нежелательных отраслей.

4. Продажа подразделений, которые могут влиться в более подходящие для них структуры.

5. Размещение ресурсов в форме капитала и затрат.

6. Создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления.

С 70-х годов, когда необходимость конкуренции становилась все более очевидной, стратегическое управление перешло с инвестиционного портфеля на достижение конкурентоспособности, стратегия превратилась в конкурентную. Конкурентная стратегия – это совокупность правил, которым должно следовать предприятие для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Дата добавления: 2015-07-20