Типы конкурентных стратегий

Большинство конкурентных стратегий основано на построении двухмерных матриц, каждому сектору из которых соответствует определенная типовая стратегия.

1. Матрица «товары / рынки» И. Ансоффа. Она использует четыре альтернативные стратегии для сохранения и (или) увеличения сбыта:

¨ Стратегия проникновения на рынок;

¨ Развитие рынка;

¨ Разработка товара;

¨ Диверсификация.

Особенностью стратегий матрицы И. Ансоффа является то, что они определяются не для фирмы в целом, а для каждого из ее стратегических хозяйственных подразделений, выпускающих определенный вид продукции или услуг.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что фирма проникает на уже сложившийся рынок и предлагает тот же товар или услугу, что и конкуренты. Она предпочтительна, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремиться расширить сбыт по принципу: «старый товар – старый рынок» при помощи интенсификации товародвижения, конкурентоспособных цен. Эти методы позволят повысить сбыт, привлечь тех, кто раньше не пользовался продукцией фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей.

Сущность стратегии развития рынка состоит в том, что фирма стремится расширить рынок сбыта своих товаров за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. Примеры применения данной стратегии:

§ Для хорошо известной продукции выявляются области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей.

§ В результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке.

§ Местная фирма стремится расширить свой рынок.

Применяя эту стратегию, фирма может проникать на новые географические рынки, по-новому предлагать существующий товар, использовать новые методы сбыта и т.д.

Стратегия разработки товара. Создаются принципиально новые, но чаще всего – модификации известных товаров и осуществляется их реализация на старых рынках. Данная стратегия применяется в тех случаях, когда фирма уже имеет несколько торговых марок, пользующихся успехом и предпочтением потребителей. Создаются новые модели, улучшается качество и производятся другие мелкие инновации. Основной упор делается на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации означает выход на новые рынки, введение в ассортимент новых товаров. Причем, новые товары могут не иметь ничего общего со старыми. Данная стратегия используется для того, чтобы не зависеть от одного товара или одной ассортиментной группы.

Таким образом, выбор стратегии по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании обновлять свой ассортимент. При этом возможно сочетание стратегий. На практике гораздо сложнее продать новую продукцию имеющимся покупателям, чем ту, которую они уже привыкли покупать. Так же продавать существующий ассортимент товаров на старых рынках гораздо легче, чем осваивать новые.

2. Матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, производимые фирмой на:

q «звезды»;

q «дойные коровы»;

q «трудные дети»;

q «собаки».

Типы продуктов определяются по темпам роста отрасли (рынка сбыта продукта) и относительной доли фирмы (то есть доли в сравнении с ведущими конкурентами). Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ	ДОЛЯ НА РЫНКЕ
Высокая	Низкая
Высокий	«ЗВЕЗДА»	«ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»
Низкий	«ДОЙНАЯ КОРОВА»	«СОБАКА»

«Звезда» характеризуется лидирующим положением на рынке. Ее типовая стратегия – наращивание маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). Товар дает больше прибыли, но требует много ресурсов для роста. Фирма может поддержать долю на рынке через снижение цен, большой объем рекламы, изменение продукции и (или) расширение сбытовой сети. Со временем, из категории «звезда» товар переходит в категорию «дойная корова».

Стратегия для «дойной коровы» - это использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям. Конкурентам сложно переманить у них потребителей. Сбыт таких товаров стабилен, приносит много прибыли, следовательно, избыточные средства могут быть использованы для финансирования товара – «звезды». В отношении «дойной коровы» фирма ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» (или «теленок», «знак вопроса») занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара фирме необходимо сделать выбор из двух стратегий:

· расширение инвестиций и усиление маркетинговых действий (наступательная стратегия);

· сокращение инвестиций и уход с рынка. Сущность такой дезинвестиционной стратегии состоит в том, что поддержка данного товара со стороны потребителей незначительна, неясны конкурентные преимущества, к тому же ведущее положение на рынке – у товаров конкурентов.

Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства. Поэтому фирме следует решить, увеличивать ли расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, снижать цены или уйти с рынка.

«Собака» - это товар с ограниченным объемом сбыта в малоперспективной отрасли. Здесь может быть только одна стратегия – уход с рынка. Этому товару не удалось привлечь достаточное количество потребителей, он существенно отстает по сбыту, имиджу, уровню издержек и другим параметрам от своих конкурентов. Фирма может попытаться выйти с данным товаром на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сокращения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

3. Общая стратегическая модель М. Портера. М. Портер выделил три типовых вида стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

v Стратегия лидерства в снижении издержек;

v Стратегия дифференциации;

v Стратегия фокусирования (концентрации).

Первая стратегия, стратегия лидерства в снижении издержек, предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи этого, она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг.

Вторая стратегия, стратегия дифференциации, означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая уникальный, выдающийся товар. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров.

Третья стратегия, стратегия фокусирования (концентрации), предполагает, что фирма концентрирует свое внимание (фокусируется) на узком рынке или рыночном сегменте. Эта стратегия существует в двух вариантах:

· Фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках;

· Фирма усиливает дифференциацию продукта.

При этом, выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.

4. Инновационные стратегии по П. Друкеру. Американский экономист П. Друкер сформулировал четыре типа стратегий:

¨ Стратегия прорыва и массированного удара;

¨ Стратегия быстрого и неожиданного нападения;

¨ Стратегия поиска и захвата «экологической ниши»;

¨ Стратегия изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Первая стратегия, стратегия прорыва и массированного удара, нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли. Она близка к стратегиям развития рынка и диверсификации в матрице И. Ансоффа, однако, ее отличает нацеленность на устойчивое лидирующее положение.

При успешном применении, данная стратегия может приносить колоссальные результаты. Этой стратегией могут воспользоваться как профессионалы, так и неспециалисты. К ее недостаткам можно отнести то, что она наиболее рискованная (так как слишком зависит от внешних обстоятельств) и допускает только одну попытку. Следовательно, она должна быть направлена точно в цель, иначе успеха добиться невозможно. К тому же данная стратегия трудно поддается корректировке.

Вторая инновационная стратегия, стратегия быстрого и неожиданного нападения, подобно первой, нацелена на захват лидерства, но здесь фирма не является пионером, первопроходцем на рынке, а как бы нападает из засады. Выделяются две основные формы:

v Творческая имитация.

v Предпринимательское дзюдо.

Стратегия творческой имитации предполагает нововведение, которое уже было предложено раньше. При этом предприниматель лучше разбирается в его существе, чем авторы нововведения. Фирма выжидает создания какого-либо новшества, затем с ним, но уже усовершенствованным, выступает на данном рынке. Творческий имитатор использует, по существу, бесплатные чужие идеи. Но все же есть и значительный риск: фирма может сымитировать новшество, не имеющее перспектив.

Стратегия предпринимательского дзюдо основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, на гибкости и использовании силы противника против него самого.

Третья инновационная стратегия, стратегия поиска и захвата «экологической ниши», не ориентирована на завоевание лидерства в отрасли. Ее цель – добиться монопольного положения на небольшом участке рынка. Данная стратегия предполагает уход от конкурентной борьбы. Существует три разновидности этой стратегии:

Ø Стратегия «заставы» означает концентрацию усилий на производстве продукта, являющегося незаменимым компонентом какого-либо широкомасштабного производственного процесса. Рынок должен быть очень узким, чтобы первооткрыватель мог держать его под контролем, а также очень малым и скромным, чтобы не привлекать внимания конкурентов.

Ø Сущность стратегия специализированной квалификации состоит в следующем. Фирма ориентируется на товар, для производства которого нужны особые (уникальные) навыки и умения. Возможность применения этой стратегии – на ранних этапах появления новой отрасли. Недостатком данной стратегии является тот факт, что фирма не может самостоятельно выйти со своей продукцией на рынок, так как зависит от кого-либо другого объекта (консалтинговая фирма, венчурная компания).

Ø Стратегия специализированного рынка. В ней ставка делается не на особый продукт или услугу, а на специализированное знание рынка. Фирма должна предлагать конкретные новшества, осуществлять постоянное совершенствование продукта.

Целью четвертой инновационной стратегии, стратегии изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли, является формирование потребителя. Различают три разновидности данной стратегии:

§ Стратегия создания «истинной полезности» означает внесение изменений в производимый продукт или разработку нового, наилучшим образом отвечающего нуждам и потребностям конечных потребителей.

§ Стратегия особого ценообразования предполагает, что, при установлении цен на свои продукты, производитель должен исходить не только из себестоимости, сколько из удовлетворения ими конечных потребностей.

§ Стратегия приспособления к социальным и экономическим реалиям потребителя. Продавец учитывает реальные возможности покупателей. Чтобы увеличить сбыт товаров, пользующихся ограниченным спросом из-за высокой цены, можно, не снижая цену, менять другие условия сделки купли – продажи, например, продавать в кредит или сдавать в аренду (в прокат).

Условием успешности всех видов четвертой стратегии является глубокое знание содержания и структуры потребностей, а также психологии потребителя.

5. Классификация стратегий конкуренции П.В. Забелина и Н.К. Моисеевой [1]. В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации различают следующие стратегии конкуренции:

I. Глобальные стратегии:

· минимизации издержек;

· фокусирования;

· дифференциации;

· инноваций;

· быстрого реагирования.

II. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса:

· связанной диверсификации;

· несвязанной диверсификации;

· откачки капитала и ликвидации;

· изменения курса, реструктуризации, выживания;

· международной диверсификации.

III. Функциональные стратегии:

· наступательные и оборонительные;

· вертикальной интеграции;

· для отраслевых лидеров;

· для рядовых отраслевых организаций;

· для слабых организаций;

· конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

6. Классификация конкурентных стратегий по степени охвата товарного рынка и приспособления к нему. По данным признакам выделяют такие виды стратегий, как:

· силовая (виолентная) стратегия;

· нишевая (патиентная) стратегия;

· приспособительная (коммутантная) стратегия;

· пионерская (эксплерентная) стратегия.

Таблица 1.

Стратегии и факторы конкуренции на товарном рынке

Факторы Конкуренции	Т и п с т р а т е г и и
Виолентная (силовая)	Патиентная (нишевая)	Коммутантная (приспособительная)	Эксплерентная (пионерская)
1.Сущность стратегии	· Доминирование на обширном рынке	· Доминирование в узком сегменте рынка	· Удовлетворение нестандартного спроса на локальном рынке	· Привитие спроса на принципиально новые товары
2. Масштаб компании	· Крупные	· Крупные · Средние · Мелкие	· Мелкие	· Средние · Мелкие
3. Фундамен­тальные особенности компании	· Относительно малые издержки производства · Широкомасштабные НИР · Развитая сбытовая сеть · Крупные рекламные компании	· Узкая специализация · Определенный круг потребителей · Нестандартная продукция	· Локальный масштаб бизнеса · Простая продукция · Неспециализированное производство · Небольшой по объему спрос · Конкретный клиент	· Поиск преобладающих решений · Повышенный риск · Внедрение радикальных нововведений
4. Характеристика товара и спроса	· Сравнительно дешевый товар · Среднее качество · Массовый спрос	· Уникальный товар · Высокое качество · Ограниченный спрос · Высокая цена	· Высокая гибкость производства · Небольшие объемы производства · Локальный спрос	· Непрерывное обновление товара · Расчет на привитие потребностей и рост спроса
5. Факторы конкурентной борьбы	· Высокая производительность	· Приспособленность к особому рынку	· Гибкость реакции · Многочисленность продавцов	· Лидерство в нововведениях

Формирование стратегии роста фирмы включает[2]:

· Выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

· Определение сфер направления своих усилий при разных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором – возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем – возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Таблица 2.

Основные варианты возможностей роста фирмы

Варианты возможностей роста фирмы по направлениям
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок	1. Регрессивная интеграция путем ужесточения поведения с поставщиками	1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2. Расширение границ рынка со старым товаром	2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров	2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков	3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения поведения с конкурентами	3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

Дата добавления: 2015-07-20