Управленческое решение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых менеджером в процессе управления, – принятие управленческого решения. От правильности и своевременности управленческого решения зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы организации.

Управленческое решение – это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов). Но, с другой стороны, управленческое решение – это суждение, выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В идеале это выбор между правильным и неправильным. В реальности управленческое решение есть выбор между почти правильным и, вероятно, неправильным, но гораздо чаще – это выбор между двумя направлениями действий, правильность которых доказать нельзя.

Основа правильного решения – понимание ситуации, которое берёг начало в столкновении различных мнений, в анализе возможных альтернатив.

Один из видных менеджеров (А. Слоун) на заседании руководителей компании как-то сказал: «Господа, я полагаю, что все вы полностью согласны с предлагаемым решением». Все, сидящие за столом, одобрительно закивали. (До боли знакомая сцена!) Тогда А.Слоун заявил: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас появятся свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути». Менеджеру необходимо выучить, вызубрить и не забывать, что хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от предвзятых мнений, шаблонных схем.

При принятии решения очень опасно отсутствие альтернативы. Это хорошо иллюстрирует событие, происшедшее в нашей стране в 1914г. После того как Россия объявила мобилизацию, царь Николай II засомневался в правильности этого шага. Он позвонил начальнику Генерального штаба и попросил её остановить. На это начальник штаба ответил: «Ваше Величество, это невозможно; у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Нет оснований думать, что Первая мировая война из-за прекращения Россией мобилизации приостановилась бы. Но картина мира сегодня была бы другой.

Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать по нескольким признакам:

– по содержанию (организационные, экономические, информационные и т.п.);

– по уровню управления (решение менеджера, менеджера по маркетингу, генерального директора и т.п.):

– но форме (устные, письменные);

– по срокам (действующие постоянно, на период, на время решения задачи и т.п.).

Они могут быть общими, затрагивающими всю организацию (такие решения принимает высшее руководство) или частными, оперативными (подготовка к зиме) или стратегическими (внедрение новой технологии, диверсификация). При выработке управленческого решения следует иметь в виду, что

– всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно;

– решение нужно принимать, только ясно представляя его последствия.

Среди способов принятия управленческого решения выделяется «Принцип Парето», сформулированный Вильфредо Парето.

Парето (Pareto) Вильфредо (1848-1923гг.), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимозависимости всех экономических факторов, включая цену. Сформулировал закон распределения доходов (так называемый закон Парето). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных процессов – творческая сила и борьба элит за власть.

«Принцип Парето» заключается в том, что внутри какой-либо группы отдельные малые её части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например:

– 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли (этот закон в маркетинге иногда называют законом Ф.Котлера), остальные 80% клиентов (товаров) дают 20% оборота или прибыли;

– 20% ошибок обуславливают 80% потерь, остальные 80% ошибок обуславливают 20% потерь;

– 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, остальные 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру нецелесообразно браться сначала за самые лёгкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.

Среди управленческих решений достижения конкурентных преимуществ особо выделяется решение «делать или покупать». Это решение о том, следует ли организации самостоятельно производить составляющие товаров или выгоднее покупать их у внешних поставщиков. И. Ансофф рассматривал этот термин применительно к ситуации, когда решается вопрос, следует ли организации расширяться путём органического роста или приобретая новые организации. Эти вопросы исследуются давно, но в последнее время они приобрели особую остроту.

Решение «делать или покупать» имеет особенно важное значение в компьютерном бизнесе, в котором оно определяет успех компаний. Крупные компании (например IBM) сами

производят большую часть компонентов компьютеров. Недавно появившиеся компании (например Dell), наоборот, предпочитают закупать у поставщиков все необходимые компоненты.

При решении вопроса «делать или покупать» Ч.Коутс рекомендует придерживаться следующих правил.

Ø Все компоненты выпускаемой продукции нужно разделить на «критические» и «некритические». «Критические» компоненты определяют формирование ключевых характеристик товара. К ним относятся, во-первых, детали, изготавливаемые по собственной технологии, которая по тем или иным причинам держится организацией в секрете. И, во-вторых, это дорогостоящие детали, а также комплектующие, для изготовления которых требуются специальные навыки и оперативность в удовлетворении запросов потребителей, которыми внешние поставщики могут не обладать. Вес «критические» компоненты выгоднее изготавливать самим.

Ø Покупать нужно только те «некритические» компоненты, поставщики которых обладают несомненными преимуществами (в качестве при приемлемой цене).

Ø Производить самим все «некритические» компоненты. внешние поставщики которых не имеют явных преимуществ.

Приобретение — один из наиболее распространённых способов роста организаций. Принимаемое управленческое решение как о покупке организацией как бизнеса, так и о вхождении в долю, обеспечивает быстрый количественный рост. Органический рост есть следствие поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов организации. Имеется четыре рациональных мотива приобретения:

1. заполнение пробелов в производственной цепочке;

2. инвестирование избыточных средств;

3. укрепление делового партнёрства;

4. удовлетворение своих амбиций, желание создать свою «империю».

Разумеется, с точки зрения бизнеса последний мотив с трудом можно признать рациональным. Необходимо заметить, что в подавляющем большинстве случаев в результате совершённой сделки продавец оказывается удовлетворённым, в то время как покупатель нередко не вполне удовлетворён своим приобретением. Поэтому принимать решение о покупке надо очень тщательно.

В контексте приобретения другой организации в менеджменте используется термин «синергизм». Если планируемое приобретение не принесёт синергизма, нет смысла тратить деньги на новое приобретение. Арифметически, если 1 + 1 равно 3 или даже 5, то это положительный синергизм. А если-2 или-1, то – отрицательный и компанию или организацию приобретать не целесообразно. Здесь, конечно, много зависит от того, кто и как считает.

Среди методов принятия управленческого решения нужно отметить широко практикуемый Дельфийский метод (метод Дельфи, Дельфи-технология). Он заключается и том, что несколько экспертов (менеджеров) в «первом раунде» обсуждения проблемы высказывают свою точку зрения и выслушивают мнения собеседников, затем в «круге втором», учитывая мнение других, участники дискуссии высказывают аргументы, до тех пор, пока не приду г к согласованному решению. Нельзя не отметить, что в России распространение такого мнения встречает определённые трудности из-за того, что мы русские максималисты: или будет по-моему, или я «умываю руки» (в лучшем случае).

Дата добавления: 2015-07-20