Читайте также:
|
Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Результаты оценки могут быть использованы с целью:
§ планирования вертикальной карьеры сотрудника;
§ горизонтального развития карьеры;
§ подготовки программы развития сотрудника;
§ корректировки системы корпоративного обучения;
§ принятия решений о перемещениях;
§ формирования проектных групп;
§ регулирования заработной платы;
§ корректировки профессиональных целей;
§ оптимизации управленческих технологий.
Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов — объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.
Что дает сотруднику процедура оценки:
§ поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;
§ понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;
По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки.
ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ
1. Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж).
2. Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников.
3. Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
4. Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответственность за процедуру оценки.
5. Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
6. Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих.
7. Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности "затмевают" резуль
таты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена
оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллек
тиве сотрудник получит завышенные оценки.
8. Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки.
9. Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо.
10. Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положение могут влиять на объективные оценки.
11. Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.
12. Высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством.
13. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об "идеальном работнике". Затрудняет работу оценочной комиссии и выработку единого решения.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Приведите примеры формулировки целей оценки.
2. Назовите преимущества, которые дает систематическая, регулярная оценка персонала.
3. Проведите сравнительный анализ методов оценки персонала с определением их сильных и слабых сторон.
4. Определите задачи, которые вы поставите перед собой при проведении встречи с сотрудниками по результатам оценки.
ГЛАВА 2
Дата добавления: 2015-11-14; просмотров: 65 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Методы оценки персонана | | | Что такое компетенции |