Внедрение центров финансового учета и ответственности на предприятии. Бюджетирование и формирование финансовой структуры организации

Центр финансового учёта представляет собой подразделение предприятия. Оно не должно обязательно совпадать со структурным подразделением, которое определяется действующей организационной структурой предприятия. Цент учёта возглавляется конкретным должностным лицом, на которое возлагается принятие управленческих решений по вопросам, закреплённым за этим центром, и ответственность за результаты их принятия.

В зависимости от характера деятельности подразделения предприятия, обеспечивающего финансовый учёт, выделяют следующие виды центров ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры дохода, центры инвестиций и д.р.

Принципы формирования центров учёта и ответственности:

1. Функциональный принцип предусматривает раздельный учёт затрат предприятия по определённым видам деятельности. Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. Основными критериями определения конкретных задач при формировании центров являются цели управления, система контроля затрат, специализация подразделений и величина их затрат.

2. Территориальный принцип используется в сочетании с функциональным разделением затрат на предприятии и предполагает дополнительное формирование центра ответственности на базе территориально обособленного подразделения, которое в этом случае может учитывать как несколько функций, так и одну.

3. Принцип сходства структуры затрат предполагает объединение в одном центре финансового учёта объектов с одинаковыми калькуляциями и нормативами затрат.

4. Принцип соответствия организационной структуре формируемых центров предусматривает возложение ответственности за финансовый учёт на существующие структурные подразделения.

Выбор того или иного принципа выделения центров ответственности зависит от особенностей деятельности предприятия и его организационной структуры.

При определении центров ответственности принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а затем рассматривают горизонтальное и вертикальное разделение труда при организации его деятельности. Это позволяет сочетать централизованное руководство предприятием с максимально возможной децентрализацией и инициативой руководителей структурных подразделений.

Основными предпосылками формирования и организации учёта и управления через центры финансового учёта являются чёткое разграничение затрат, зависящих от функций того или иного центра с учётом выделения трёх элементов издержек: материальных, трудовых и общих.

Главной задачей при выделении центров финансового учёта (центров ответственности) является определение их структуры и схемы распределения затрат, доходов и прибыли между ними.

Бюджетирование и формирование финансовой структуры организации

Процесс бюджетирования направлен на достижение следующих целей:

- планирование, организация контроля и оценка финансовых показателей хозяйственной деятельности;

- определение потребностей в денежных ресурсах;

- координация деятельности подразделений предприятия в ходе реализации целей;

- оптимизация затрат и прибыли в процессе хозяйтсвенной деятельности.

Бюджетирование можно представить как систему, реализующую специфический метод формирования финансовых результатов деятельности предприятия, отражаемых в основных плановых и отчётных документах.

В рамках бюджета финансовый результат деятельности предприятия дифференцируется в виде отдельных статей из которых он формируется.

Внедрение бюджетирования в ключает 3 этапа:

1. На первом этапе осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. Реализация первого этапа позволяет организовать планирование финансовых показателей в разрезе статей бюджета и анализ влияния конкретных отклонений на достижение прогнозируемого финансового результата. Анализ результатов выполнения бюджетов позволяет так же оценивать влияния внутренних и внешних факторов деятельности предприятия на его финансовые результаты и финансовое положение.

2. На втором этапе должны быть распределены функции бюджетного планирования. Планирование конкретных стаей бюджета распределяется по центрам финансового учёта, используя их возможную компетентность в определении реальных значений конкретных финансовых показателей. Организационно реализация второго этапа связана с разработкой регламентов оперативного сбора, консолидации плановых и фактических показателей, их анализа и принятия необходимых решений.

3. На третьем этапе должны быть созданы условия для стимулирования выполнения бюджетов и функционирования новой модели финансовой ответственности. Новая модель предусматривает формирование финансовой структур с определением и выделением конкретных типов центров финансовой ответственности. Целью создания такой системы является обеспечение максимальной сходимости плановых фактических данных, отражающих финансовые результаты деятельности предприятия. Бюджет в рамках системы бюджетирования стал не только консолидированы прогнозом ожидаемого результата, но и реальным финансовым планом с конкретными исполнителями, заинтересованными в его выполнении и несущими персональную ответственность за это.

Финансовая структура разрабатывается в рамках организационной структуры предприятия. Затраты, связанные с поддержанием функционирования финансовой структуры предприятия, должны окупаться за счёт принятия более эффективных решений с использованием информации с более детальной аналитикой. При усложнении финансовой структуры предприятия повышается уровень аналитики получаемых результатов анализа реализуемого бизнеса, но одновременно возрастают временные и стоимостные затраты на поддержание функционирования такой системы. В то же время при создании структуры финансового управления (и соответствующего положения о финансовой структуре) предприятие получает определённые выгоды.

Содержание, основные задачи и базовая модель стратегического управления. Определение сферы бизнеса, формулирование целей, организация разработки и реализации стратегии

Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, которого может достичь предприятие в ближней и дальней перспективе с учётом поведения внешней среды и его возможностей, а так же в создании и реализации плана конкретных действий по поведению необходимых изменений для достижения этих результатов.

Стратегия частично планируется и является ответом на изменения окружающей среды. Она представляет собой руководство к действиям для достижения желаемого результата с учётом изменения внешней среды и проведения необходимых изменений в деятельности предприятия.

Создание стратегии означает комплексную увязку бизнес решений и конкурентоспособных действий, необходимых для достижения успеха, в единое целое по предприятию, а так же по его структурным подразделениям.

Осуществление стратегии представляет собой комплекс активных действий, способствующий повышению деловой активности предприятия. Эти действия охватывают организационную и финансовую сферы, разработку и реализацию политики предприятия по основным видам его деятельности, созданию корпоративной культуры, мотивации персонала и руководству всем, что ведёт к достижению желаемых результатов.

Создание и осуществление стратегии включает следующие основные задачи:

·Определение вида предпринимательской деятельности предприятия и основных стратегических направлений его развития (общие цели и долгосрочные направления развития).

·Превращение общих целей в конкретные направления работы.

·Умелая организация реализации плана для достижения желаемых показателей.

·Эффективная реализация выбранной стратегии.

·Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и стратегию или в её осуществления на основании приобретённого опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Базовая модель стратегического управления.

На первом этапе руководитель может сформулировать стратегию на основе интуиции, а затем заняться анализом (как правило, частичным, например, только финансовым). По результатам этого анализа проводится уточнение стратегии, моделирование будущего бизнеса и разработка программы его развития.

На следующем этапе анализ может быть расширен и углублён за счёт

реализации маркетинговых исследований и использования при оценке ожидаемых результатов более корректной информации. И далее действия повторяются по кругу до осуществления всех необходимых этапов и процедур с использованием полного арсенала существующего инструментария стратегического управления.

Определение сферы бизнеса.

Бизнес предприятия определяется тем, какие потребности и какой целевой группы необходимо удовлетворить в процессе его хозяйственной деятельности, а так же технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание следующих факторов:

- потребности покупателя (что надо производить);

- группы покупателей (для кого производятся товары или услуги);

- технологическое и функциональное исполнение (каким образом удовлетворяются потребности покупателя).

Формулирование целей предприятия.

Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определённых результатов в установленное время.

Формулирование целей предусматривает установление их конкретных значений и является решающим элементом стратегического управления. В результате определения количественных и измеримых показателей (целей),которых должно добиться предприятие, цели приобретают управленческую ценность в силу того, что такие цели являются практическим руководством для достижения конкретных результатов в конкретные сроки конкретными руководителями.

Организация разработки и реализации стратегии.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными компонентами разработки стратегии. Они представляют желаемый результат эффективного развития предприятия и общий подход к его достижению. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Её решение приходит практически через все уровни управления и должно быть учтено в подразделениях предприятия. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегии. Основным содержанием этих решений является организациями ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей, а так же менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия.

Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что предприятие должно делать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. В силу этого одной из центральных задач успешной реализации стратегии является создание системы оценки соответствия выполненной работы тому, что необходимо сделать для эффективной реализации стратегии и достижения намеченной цели. Наиболее важные зависимости, определяющие качество реализации стратегии, находятся между стратегией и организационными возможностями, между стратегией и вознаграждениями, между стратегией и соответствующей политикой и т.д. Соответствие между организацией работы внутри предприятия и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию и обеспечить достижение желаемого результата, делает предприятие единым целым перед началом осуществления своих планов.

24. Стратегический анализ предприятия: общие подходы и методы анализа. Анализ состояния предприятия

Стратегический анализ предприятия является необходимой исходной информационной базой для принятия решений по стратегическому управлению.

Этапы анализа:

1.мониторинг внешней среды

2.первичный(предварительный) анализ сильных и слабых сторон предприятия в отрасли по отношению к вероятным конкурентам

3. выявление изменений факторов внешней среды, представляющих угрозу для осуществления выбранной стратегии

Существует 2 подхода к стратегическому анализу и соответственно 2 группы методов такого анализа:

1.Методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и учитывающие один или ограниченное число элементов.

2.Комплексные методы стратегического анализа.

Реализация первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают матричные методы. Центральным элементом общего механизма этих методов является процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы деятельности предприятия относительно определённых стратегических переменных (темп роста рынка, доля рынка и т.д.).

Используются следующие матричные методы:

1.матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

2.модифицированная матрица БКГ

3.матрица Ансоффа

4.метод консалтинговой фирмы «Артур Д. Литтл»(АДЛ)

5.модели МакКинси и Шелла

Матричные методы используются в двух случаях:

- при диагностировании положения предприятия на рынке по отношению к его конкурентам;

- при диагностировании ассортиментной структуры продукции предприятия относительно ситуации на рынке.

Использование матричных методов предусматривает следующие стадии оценки анализа:

- стратегическое сегментирование структурных подразделений предприятия, выпускающих его главные изделия, связанное с определением стратегических бизнес-единиц;

- установление стратегического положения выделенных стратегических сегментов (структурных подразделений или бизнес-единиц) и предприятия в целом;

- формулирование выводов для определения стратегии предприятия и его структурных подразделений.

Матричные методы имеют ограниченное применение при серьёзном стратегическом анализе и могут быть полезными для предварительных оценок.

Комплексные методы стратегического анализа являются базовыми при оценке сильных и слабых сторон предприятия и его внешней среды. Они включают:

- SWOT -анализ;

- метод CCF;

-метод SPASE.

Методы SWOT-анализа и CCF разработаны для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод SPASE предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий.

SWOT-анализ является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а так же дополнительных возможностей и угроз.

Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия.

Метод-SPASE предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов:его внутреннего состояния и внешнего положения. Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным.

При применении этого метода выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

·финансовые возможности предприятия;

·конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

·привлекательность отрасли, где действует предприятие;

·стабильность отрасли.

При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятии, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и навыки, а так же принятую им систему ценностей.

Анализ состояния предприятия.

Одной из главных составляющих стратегического анализа состояния предприятия и оценки его сильных и слабых сторон являются издержки на производство и сбыт продукции или услуг. Анализ включает сравнение издержек предприятия с издержками его основных конкурентов по всей технологической цепочке бизнес-процессов. Но стратегический анализ не ограничивается только издержками. При оценке издержек стратегическому анализу подвергается выполнение основных функций и процессов в цепочке создания ценностей на уровне предприятия в целом.

Основными целями стратегического анализа состояния предприятия являются:

1.выявение лучшей практики выполнения определённого вида деятельности и наиболее эффективного способа минимизации издержек;

2.определение конкретной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия по издержкам, если затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у конкурентов;

3.определение возможностей предприятия с учётом оценки его конкурентных преимуществ и результатов мониторинга внешней среды.

Содержание анализа предприятия с целью определения его сильных и слабых сторон включает оценку и анализ состояния в основных функциональных зонах предприятия, в том числе: маркетинговая, финансовая, производственная деятельности, анализ персонала, имиджа и ценностей предприятия. Такой анализ принято в менеджменте называть управленческим анализом.

Для обеспечения результативного стратегического анализа и стратегического управления в целом, а так же объективной оценки сильных и слабых сторон приходится достраивать или создавать заново систему управления предприятием. Часто наиболее ценная стратегическая информация скрыта внутри предприятия не только в виде готовых знаний, но и в виде ещё не родившихся идей, которые необходимо «извлечь» из голов специалистов и менеджеров.

25. Стратегии конкуренции: общие подходы и базовые стратегии конкуренции

Применительно ко всем предприятиям и компаниям,включая корпорации,стратегия разрабатывается на четырёх организационных уровнях управления.На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия,обеспечивающая достижение общих целей предприятия.Для каждого отдельного направления деятельности разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижения желаемого результата в конкретном бизнесе.На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональная стратегия и более узкая стратегия для структурных единиц:заводов,филиалов, и др. структурных образований.

Базовыминазывают стратегии развития бизнеса,определяющие принципиальные направления стратегических действий предприятия для достижения желаемого результата,успех которой подтвержден практикой.Они отражают различные подходы к развитию предприятий.В основе их формирования лежат изменения конкретного бизнеса,рынка,отрасли и соответствующие управленческие действия,направленные на сохранение рыночной позиции.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ

Хар-ка	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентаци на весь рынок	Ориентация на понимающего ценность покупателя	Узкая рыночная ниша,где покуп-е нужды существенно отличаются от остального рынка
Основные конкурентные преимущества	Издержки пр-ва ниже,чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то,отичное от конкурентов	Предоставление покупателям большей ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покуп-ям чтото особенное
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Много разновидностей товаров,выбор среди различных характеристик	Хар-ки товара-от хороших до превосходных,от присущих этому товару качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных хар-к товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей,	Внедрение особых качеств и характеристик при более низких издержках по сравнению с конкурентами	Производство товаров,соответствующих данной нише
Маркетинг	Выделение характеристик товара,которые ведут к снижению издержек	Установление повышенной цены,покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию	Предложение товаров,аналогичных товарам конкурентов,но по более низким ценам	Увязка уникальных возможностейй с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены прихорошей ценности	Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах,усиление их и создание репутации и имджа товара	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше,чем у конк-ов.задача:не снижать имидж компании и не распылять усилий,осваивая др.сегменты.

Дата добавления: 2015-11-16