IV.II. Виробничі структури керування.

Крім організаційних структур керування є й виробничі структури керування. Дана структура керування підприємства визначається складом його виробничих ланок і формою їхнього взаємозв'язку при здійсненні виробничих процесів. Залежно від характеру закріплюються за підрозділами й службами завдань, тобто залежно від їхньої спеціалізації й форми кооперації розрізняють наступні класичні форми виробничих структур керування, а саме:

- Дивизиональная;

- Функціональна;

- Матрична;

- Проектна.

Дивизиональная структура керування – сукупність самостійних підрозділів (підприємств), що входять в організацію, просторово відділених друг від друга, що мають власну сферу діяльності, самостійно вирішальні поточні виробничі й господарські питання. Схема дивизиональной структури керування представлена в Додатку №5.

При територіальному підході до побудови структури такої організації, кожне із вхідних у неї підрозділів (підприємств) спеціалізується на виробництві повного набору продукції й послуг для потреб даного регіону. Це дозволяє заощадити коштів за рахунок зосередження в одному місці комерційних операцій, краще враховувати місцеві умови, підтримувати особисті контакти.

При продуктовому підході до формування структури організації, кожне із вхідних у неї підрозділів зосереджено на випуску якогось одного виду продукції або послуг для всіх груп споживачів, що проживають на території, де діє дана фірма. За рахунок спеціалізації виробництва вдається значно підвищити його якість і ефективність, зорієнтувати на реальні потреби ринку.

Ринковий підхід до формування організаційної структури полягає в тому, що кожний підрозділ випускає продукцію або робить послуги, орієнтуючись на певну групу покупців, у сукупності утворюючий ринок.

Нарешті, інноваційний підхід припускає створення в рамках організації спеціальних центрів, що займаються розробкою, освоєнням і розгортанням виробництва нових видів продуктів і послуг. Виходить, що, поки одні підрозділу випускають продукцію, що користується в справжній момент попитом, інші вже готовлять їй заміну (проектують, налагоджують випуск). Це повідомляє організації додаткову конкурентоспроможність і стабільність.

Таким чином, область застосування дивизиональной структури керування:

Ä Багатопрофільні підприємства;

Ä Підприємства, розташовані в різних регіонах;

Ä Підприємства, що здійснюють складні інноваційні процеси.

Підрозділу, що утворять дивизиональную структуру, об'єднані між собою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими й адміністративними зв'язками.

Виробничі зв'язки можуть бути як технологічними, так і продуктовими. Технологічні ґрунтуються на тім, що кожний підрозділ виконує лише окремі операції в ланцюжку виготовлення кінцевого виробу. Їхня діяльність не втілюється в закінченому продукті, що має самостійне значення. Продуктові зв'язки припускають, що має місце обмін закінченими виробами, які призначені для використання не тільки усередині організації, але й на стороні.

У рамках адміністративних зв'язків керівництво організації доводить до підрозділів обов'язкові для виконання рішення, спрямовані на досягнення конкретних результатів, задає мети й основні стандарти їхньої діяльності, контролює їхнє виконання.

Фінансові зв'язки реалізуються або через формування усередині організації й наступний перерозподіл між її підрозділами централізованого фонду коштів, або через фінансовий контроль за їхньою діяльністю. Останній відслідковує правильність витрати грошей, своєчасність їхнього надходження та ін.

Специфічні завдання менеджменту при дивизиональной структурі керування:

1) Обґрунтування критеріїв, виділення проектів і продуктових груп;

2) Ретельний підбор керівників підрозділів;

3) Забезпечення єдиної інноваційної політики у всіх продуктових групах;

4) Запобігання усередині фірмової концепції між продуктовими групами;

5) Запобігання сепаратистського автономного розвитку продуктових груп;

6) Пріоритет лінійних керівників над фахівцями.

Великі сучасні організації, що мають дивизиональную структуру, існують, як правило, у формі акціонерних товариств і їхніх об'єднань (акціонерні компанії, холдинги, фінансово-промислові групи).

Переваги й недоліки дивизиональной структури керування зазначені в Додатку №5.

Функціональна структура керування – структура, сформована відповідно до основних напрямків діяльності організації, де підрозділи поєднуються в блоки. Схема функціональної структури керування представлена в Додатку №6.

Для більшості середніх і великих підприємств або організацій основним підходом до формування підрозділів є функціональний. Під функціями в цьому випадку розуміються головні напрямки діяльності, наприклад, виробництво, фінанси, збут і т.п. Відповідно до функцій утворяться блоки підрозділів - виробничий, управлінський, соціальний.

Відокремлення окремих підрозділів у рамках блоків здійснюється вже відповідно до одним з розглянутих вище підходів або декількома одночасно. Наприклад, цехи можуть організовуватися з урахуванням выпускаемой продукції, а ділянки - виходячи із застосовуваних у них технологій.

У виробничий блок входять основні підрозділи, пов'язані з випуском профільної продукції або наданням послуг; допоміжні, що забезпечують необхідні умови для нормального функціонування основних підрозділів; підрозділу, що обслуговують основні й допоміжні процеси; експериментальні підрозділи, де виготовляються досвідчені зразки продукції. Зрозуміло, що залежно від характеру діяльності організації роль тих або інших підрозділів виробничої структури різна - не скрізь створюються досвідчені зразки, не скрізь є допоміжні виробництва й т.п.

До управлінського блоку ставляться предпроизводственные підрозділу (НИОКР та ін.); інформаційні (бібліотека, архів); сервісні, що займаються питаннями маркетингових досліджень, збуту, гарантійного обслуговування; адміністративні (дирекція, бухгалтерія, планова служба, юридичний відділ); дорадчі (комітети й комісії, що працюють над удосконалюванням організації й технології виробництва й керування).

Нарешті, третій блок функціональної структури організації становлять підрозділи соціальної сфери - оздоровчі центри, клуби, дитячі установи, бази відпочинку.

Функціональному підходу відповідає структура гігантів індустрії, що створювалися до початку другого етапу сучасної НТР, тобто до 1970-х рр., наприклад, Уралмаша, Магнітогорського металургійного комбінату й т.п. На таких підприємствах існували практично всі види виробництв, що забезпечували необхідні умови для масового випуску однорідної або близької по асортиментах продукції. Це робило її дешевої й конкурентоспроможною. Тепер же за рахунок впровадження нових технологій, загальної комп'ютеризації виробничих процесів і т.п. На них сьогодні можна з успіхом випускати не тільки конкурентоспроможні за рівнем витрат виробу й послуги, але й забезпечувати їхня необхідна якість і розмаїтість. Тому великі й сверхкрупные підприємства свої вирішальні позиції в економіці втратили.

Багато підприємств, по суті, перетворилися в підрозділи, що володіють значною виробничою й господарською самостійністю й розкидані часом по усьому світі.

Області застосування функціональної структури керування:

Ä Однопродуктові підприємства;

Ä Підприємства, що реалізують складні й тривалі інноваційні проекти;

Ä Великі спеціалізовані підприємства;

Ä Науково-дослідні й проектно - конструкторські організації;

Ä Узкоспециализированные підприємства.

Специфічними завданнями менеджменту при функціональній структурі керування є:

1) Складність комунікацій;

2) Ретельний підбор фахівців керівників у функціональних підрозділах;

3) Вирівнювання завантаження підрозділів;

4) Забезпечення координації функціональних підрозділів;

5) Розробка спеціальних мотиваційних механізмів;

6) Запобігання сепаратистського розвитку функціональних підрозділів;

7) Пріоритет фахівців над лінійними керівниками.

Основні ж переваги й недоліки функціональної структури представлені в Додатку №6.

Матрична організаційна структура керування створюється шляхом сполучення структур двох видів: лінійної й програмно-цільовий. При функціонуванні програмно-цільової структури керуючий вплив спрямований на виконання певного цільового завдання, у рішенні якої беруть участь усе ланки організації.

Вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позицій досягнення мети, передбаченою програмою. Основна увага при цьому концентрується не стільки на вдосконалюванні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів діяльності, створенні умов, благоприятствующих ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за координацію і якісне виконання функцій керування.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується керування по окремих сферах діяльності організації: НИОКР, виробництво, збут, постачання й т.д.

У рамках програмно-цільової структури (по горизонталі) організується керування програмами (проектами, темами).

Як видно з Додатка №7, у сталу лінійну структуру вводяться особливі штабні органи, які координують істотні горизонтальні зв'язки по виконанню конкретної програми, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві даній структурі. Основна частина працівників, зайнятих реалізацією програми, виявляється в підпорядкуванні не менш як двох керівників, але по різних питаннях.

Керування програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які відповідають за координацію всіх зв'язків по програмі й своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності ухвалювати рішення щодо поточних питань. У результаті цього на середньому й нижньому рівнях підвищується оперативність керування й відповідальність за якість виконання конкретних операцій і процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт із чітко певної програми.

При матричній структурі керування керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підлеглі не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що й коли повинне бути зроблене по конкретній програмі. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту або іншу роботу.

Матрична структура керування так само має свої переваги й недоліки (См. Додаток №7).

Створення матричної організаційної структури керування організацією вважається доцільним у випадку, якщо існує необхідність освоєння ряду нових складних виробів у стислий термін, впровадження технологічних нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

Застосовуються матричні структури в наступних областях:

Ä Багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НИОКР;

Ä Холдингові підприємства.

Матричні структури керування, що доповнили лінійну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрямок у розвитку найбільш гнучких і активних програмно-цільових структур керування. Вони націлені на підйом творчої ініціативи керівників і фахівців і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Основними завданнями менеджменту при матричній структурі керування є:

1) Забезпечення єдиної інноваційної політики у всіх продуктових групах;

2) Виділення складу функціональних служб і підрозділів;

3) Ретельна підготовка положень про відділи й посадові інструкції;

4) Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутріфірмову кооперацію;

5) Забезпечення централізованого керування по об'єктах.

Проектні організаційні структури керування. Під проектом звичайно розуміють детально розроблене креслення, план, відповідно до якого буде здійснюватися рішення якогось разового завдання. У керуванні проект - це, крім того, тимчасовий підрозділ, ліквідований після завершення робіт. Як правило, ці роботи укладаються в проведенні наукових і практичних експериментів, освоєнні нового виду продукції, технології, методів керування, що завжди пов'язане з ризиком невдачі й фінансових втрат. Організація, що складається з подібного роду підрозділів, одержала назву проектної.

Проектні структури мобільні й сконцентровані на певному виді діяльності. Це дозволяє досягти високої якості виконання роботи. У той же час через вузьку спеціалізацію, використовувані в проекті ресурси, по завершенні робіт не завжди можуть знайти собі подальше застосування, що збільшує видатки. Тому використання проектних структур по кишені далеко не всім організаціям, незважаючи на те, що подібний принцип організації роботи досить плідна.

Одна з форм проектного керування - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, у тому числі по керуванню роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка й хід виконання робіт, витрата виділених коштів, а так само за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку із цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію керування проектом, розподілити завдання між членами групи, чітко намітити пріоритети й конструктивно підійти до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну команду або вертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Таким чином, областю застосування проектної структури є:

Ä При створенні нового підприємства;

Ä При створенні нового інноваційного продукту;

Ä Установи, дочірні фірми або філії;

Ä Проведення масштабних НИОКР;

Ä Тимчасова організація, створювана для рішення окремих завдань.

Специфічними завданнями менеджменту при проектній структурі керування:

1) Обґрунтування критеріїв, виділення цільових проектів;

2) Специфічні вимоги до підбора керівників проекту;

3) Забезпечення єдиної інноваційної політики;

4) Запобігання конфліктів внаслідок дійного підпорядкування співробітників;

5) Розробка спеціальних інноваційних механізмів, що регламентують внутріфірмову кооперацію.

3.7.

Дата добавления: 2015-11-16