Вычерпывание воды из дырявой лодки отнимает силы, необходимые, чтобы грести.

Мне надо быть уверенным, что бы я ни сказал, что бы ни написал, какое бы сообщение ни оставил на автоответчике, эта информация обязательно попадёт в организационную систему моего оппонента, потом подвергнется обработке и будет у него или у неё на виду в качестве руководства к действию. Если мой собеседник обрабатывает только голосовую почту и полностью игнорирует е-мейлы и бумажные записки, мне придётся в угоду интересам пользоваться только тем средством, с которым он точно работает адекватно. Такое поведение совершенно недопустимо в любой организации, которая заботится о том, чтобы любое дело выполнялось с минимальной затратой усилий.

При необходимости нововведений, должна быть уверенность в добросовестности работы инициаторов этих изменений. Добротность любой системы будет, в конце концов, определяться её самым слабым звеном, и очень часто этой Ахиллесовой пятой является неудовлетворительная ответная реакции ключевой персоны при попытках взаимодействия с ней.

Это особенно заметно, когда идёшь по офису и видишь, что лотков для входящей информации вовсе нет, или же они переполнены, и их содержимое не обрабатывалось уже очень давно. Такие корпоративные культуры нередко страдают от "прерывистости", потому что они не могут установить доверительные отношения внутри системы.

Ясность и прозрачность корпоративных культур, имеющих цельную систему даже на уровне бумаг, очевидны. И вряд ли является результатом сознательного подхода то, что внимание всех работников более сосредоточенное. Такая же ситуация и в семьях, где у каждого есть свой лоток входящей информации — у родителей, у детей, у няни, у приходящей домработницы — у всех, с кем семейство постоянно контактирует. Люди частенько презрительно кривятся, когда я говорю, что я и моя жена Катрин, раскладываем записки и заметки во входящие лотки друг друга, даже если сидим на расстоянии нескольких шагов: для них это кажется "холодным и механическим". Не говоря о вежливости, которую мы проявляем, не отвлекая другого от работы, такая практика делает наши отношения только теплее и свободнее, потому что система берёт на себя механические действия, и нам не приходится отвлекаться на них.

Организации должны создать особую корпоративную культуру, в рамках которой было бы допустимо иметь больше задач, чем он или она может сделать, и в которой мудро пересматриваются соглашения по поводу того, что каждый из них не делает.

К сожаленью, личные системы нельзя стандартизировать и узаконить. Каждый должен иметь свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, за отслеживание всего и управление всем, что проходит через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь от них ускользнуть.

Это вовсе не значит, что каждый должен делать всё. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем возможность иметь гораздо больше дел, чем вообще возможно сделать. Критичной будет постоянная возможность пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта относительно вещей, которые не делаются. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно, вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы не отслеживаете их.

Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.

Дата добавления: 2015-07-11