Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Принимайте трудные решения

Лидеры, которые воспитывают потенциальных лидеров, приумножают свою эффективность | Обученные лидеры расширяют и укрепляют будущее своей организации | Чем большим числом людей вы руководите, тем больше вам нужно лидеров | Лидеры должны быть агентами изменений окружающей среды | Лидеры должны моделировать желаемую структуру лидерства | Сосредоточьтесь на потенциальных возможностях лидера и организации | Сосредоточьтесь на потребностях потенциального лидера | Ищите лидера внутри человека | Обращайте особое внимание на производство, а не на должность и звание | Обеспечьте благоприятные возможности роста |


Читайте также:
  1. I Всебелорусский съезд (конгресс) в Минске в декабре 1917 г. и его решения. Провозглашение Белорусской народной республики и ее уставные грамоты
  2. Quot;ТРУДНЫЕ" ЛЮДИ
  3. Автомойка – бизнес. Разрешения и согласования при строительстве автомоек
  4. Активные решения
  5. Алгоритм решения
  6. Алгоритм решения задачи2.
  7. Алгоритм решения проблем

Виллард Бач, председатель «Chase Manhattan Corporation», как-то получил совет от Марион Фолсом, в то время руководителя «Cast-man Kodak Company»: «Билл, ты не находишь, что 95 процентов всех решений, которые ты когда-либо принимал за время своей карьеры, могли бы быть с таким же успехом приняты каким-нибудь достаточно разумным студентом-второкурсником, потому что компания платит тебе только за остальные 5 процентов решений, а это самые трудные решения?»

Некоторые из самых трудных решений, с которыми сталкивается лидер, касаются плохих исполнителей. Данные решения требовали от великих лидеров правильного выбора. Лидер, который не может эффективно справиться с подобными решениями, нанесет ущерб:

■ способности организации достичь своей цели;

■ моральному состоянию высших исполнителей;

■ своей собственной способности заслуживать доверие;

■ уверенности в себе исполнителей и их потенциальной эффективности.

Чтобы решить, как поступить с плохим исполнителем, лидер должен спросить себя: «Следует ли этого человека обучать, перевести на другое место или распрощаться с ним?» Ответ определит дальнейшие действия.

Если низкая производительность является следствием плохих или неразвитых навыков, необходимо обучение. Подобным же образом обучение может быть полезным служащему, нуждающемуся в познании философии или видения данной организации. Обучение часто бывает самым позитивным из всех решений, поскольку оно делает вклад в данного служащего. Кроме того, это более экономно — совершенствовать уже имеющегося служащего, чем начинать работать с новым человеком. Иногда исполнитель показывает достаточно низкий уровень, потому что ему поручают работу, которая не соответствует его способностям. Если у данного служащего хорошая жизненная позиция и есть желание добиться успеха, его можно перевести на должность, соответствующую его дарованиям.

Распрощаться со служащим — это, пожалуй, самое трудное из всех решений, которые приходится принимать лидеру. В то же время это одно из важнейших решений. В сущности, увольнение плохих исполнителей из организации — такое же важное дело, как и нахождение новых. Избавление от плохого исполнителя приносит пользу организации и каждому ее работнику. Оно дает также бывшему служащему благоприятную возможность оценить заново свой потенциал и найти место и должность, где он (или она) может стать победителем.

 


Дата добавления: 2015-07-12; просмотров: 54 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Тратьте больше усилий на команду, а не на отдельных доверенных лиц| Заплатите, чтобы привлечь лидеров

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.005 сек.)